圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

本文節(jié)選自智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人、小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官陳雪頻在鈦坦白在線課的分享。點(diǎn)擊鏈接，注冊(cè)成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費(fèi)參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://tmtpost/pro

在過(guò)去幾年，轉(zhuǎn)型可謂是一個(gè)非常熱門的詞語(yǔ)。轉(zhuǎn)型的概念確實(shí)會(huì)受到很多人的追捧，其原因在于：現(xiàn)代技術(shù)的創(chuàng)新突破以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)本身的轉(zhuǎn)型，迫使中國(guó)企業(yè)不斷的去尋找新的出路。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)重塑價(jià)值的過(guò)程

對(duì)于轉(zhuǎn)型的誤區(qū)

1、轉(zhuǎn)型即意味著投身一個(gè)新的行業(yè)。 互聯(lián)網(wǎng)比較熱門就做互聯(lián)網(wǎng)，電商熱門就做電商，大數(shù)據(jù)熱門做大數(shù)據(jù)，現(xiàn)在AI流行了開始做AI；

2、轉(zhuǎn)型即意味著放棄實(shí)業(yè)。因?yàn)樽鰧?shí)業(yè)很辛苦，就開始走資本運(yùn)作。整個(gè)中國(guó)有18000家的投資公司，很多90%以上可能都是各種玩票者做的投資公司；

3、轉(zhuǎn)型即意味著擁抱互聯(lián)網(wǎng)；

4、轉(zhuǎn)型要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，要“專注極致口碑快”；

5、轉(zhuǎn)型即跨界整合，就是各種“互聯(lián)網(wǎng)+”；

6、轉(zhuǎn)型具有獨(dú)門秘籍，能夠做到“一招鮮吃遍天”。

轉(zhuǎn)型的定義

擁抱互聯(lián)網(wǎng)、用資本的方式等，僅僅是轉(zhuǎn)型的一部分，而非全部。單從從一點(diǎn)出發(fā)去轉(zhuǎn)型的話，成功的概率是比較低的。轉(zhuǎn)型必須要擁有系統(tǒng)思維的方式。究其本質(zhì)，轉(zhuǎn)型也是一個(gè)系統(tǒng)工程，甚至可以稱作是難于創(chuàng)業(yè)的方式。

轉(zhuǎn)型的困難所在

轉(zhuǎn)型是針對(duì)于頗具規(guī)模的大中型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者影響力受限。企業(yè)規(guī)模化后，創(chuàng)始人抑或CEO對(duì)整個(gè)組織的影響力均是相對(duì)有限的。這是完全不同于創(chuàng)業(yè)的。創(chuàng)業(yè)是針對(duì)于小型企業(yè)，考驗(yàn)的是創(chuàng)始人個(gè)人的能力，因而創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)具有很大的影響力。

行為及思維方式的固化，組織思維具有慣性。每一個(gè)組織都有其原本的文化，即團(tuán)隊(duì)成員共同的思維方式和行為方式。這些行為及思維方式在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步固化，形成巨大的慣性。而克服這種慣性是極難的。

對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的理解

一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型是旨在幫助企業(yè)達(dá)到持續(xù)增長(zhǎng)的目的的運(yùn)作模式。在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)環(huán)境變化的背景下，企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，不斷的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，以適應(yīng)環(huán)境的變化，謀求價(jià)值增長(zhǎng)。

另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的第四階段。第一個(gè)階段叫創(chuàng)業(yè)期，就是從零到一的過(guò)程；第二階段叫成長(zhǎng)期，就是從一到十的過(guò)程；第三階段叫成熟期，可能是從十到一百的過(guò)程；而轉(zhuǎn)型期其實(shí)是一個(gè)從一百重新下潛創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)的過(guò)程。

值得注意的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是價(jià)值創(chuàng)新，沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型只是轉(zhuǎn)行。這創(chuàng)新包括技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，背后則是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力——技術(shù)創(chuàng)新

改革開放可以說(shuō)是企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的“放大版本” 。

首先，關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，是心智模式轉(zhuǎn)變的開始。1977-1978年，整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和政治處在崩潰的邊緣，整個(gè)社會(huì)需要去重新的去審視。真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，讓大家產(chǎn)生了危機(jī)感，且在大的方向上達(dá)成了共識(shí)。這就是一個(gè)心智模式轉(zhuǎn)變的起因，可能也是整個(gè)變革和創(chuàng)新的根本的驅(qū)動(dòng)力。

其次，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，推動(dòng)了整個(gè)中國(guó)的變革。國(guó)家就此展開了一系列研究機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦，并派遣學(xué)生去國(guó)外學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)，極大的推動(dòng)了整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革還有整個(gè)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。

而我認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新也確實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。

縱觀世界格局變化及企業(yè)發(fā)展的歷史，四次技術(shù)革命均伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，且每次技術(shù)革命后都會(huì)產(chǎn)生大批新興的公司。例如，第二次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了西門子、奔馳、通用電氣等老派跨國(guó)企業(yè)；1946年計(jì)算機(jī)誕生后，IBM、惠普一類計(jì)算機(jī)公司開始昌盛；如今互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，帶來(lái)了BAT在中國(guó)的崛起，F(xiàn)acebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國(guó)外的繁榮。

簡(jiǎn)言之，成功轉(zhuǎn)型須緊抓技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)環(huán)境變化的趨勢(shì)，即通常所說(shuō)的取勢(shì)。取勢(shì)往往是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，因?yàn)槟愕膭?shì)頭不好的話，你的管理再好，人才再先進(jìn)都是沒(méi)有用的，我們經(jīng)常說(shuō)，取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，取勢(shì)永遠(yuǎn)是第一位，這就說(shuō)明一個(gè)企業(yè)要抓住整個(gè)技術(shù)變革的趨勢(shì)，這樣的話才有可能提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率。

企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型——商業(yè)模式創(chuàng)新

企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造、傳遞、支持和獲取價(jià)值的系統(tǒng)，而商業(yè)模式是對(duì)這個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的描述。企業(yè)轉(zhuǎn)型因而也可看作是一個(gè)系統(tǒng)工程，涵蓋了四個(gè)部分：

價(jià)值的傳遞環(huán)節(jié)：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的改造從營(yíng)銷層面、渠道層面已經(jīng)向整個(gè)價(jià)值鏈中間去滲透，即從設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造開始垂直整合，其間越發(fā)強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、人工智能的技術(shù)、大數(shù)據(jù)的技術(shù)的重要性。但其中的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相對(duì)充分。

價(jià)值的創(chuàng)造環(huán)節(jié)：工業(yè)4.0及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，使得工廠可以利用新的技術(shù)直接和用戶互動(dòng)，甚至不需要通過(guò)渠道、中間商去建立關(guān)系。這種變化，在新零售行業(yè)也是適用的。

價(jià)值的獲取環(huán)節(jié)：把原本的利潤(rùn)中心變?yōu)槌杀局行?，即通過(guò)成本定價(jià)、不賺錢甚至虧錢的方式，對(duì)客戶進(jìn)行補(bǔ)貼，從而獲取流量。隨后通過(guò)其他產(chǎn)品的衍生服務(wù)去賺取利潤(rùn)。例如小米公司，即是通過(guò)高性價(jià)比的硬件產(chǎn)品去構(gòu)建一個(gè)龐大的流量入口。換言之，它建立了一個(gè)生態(tài)體系，讓每一個(gè)產(chǎn)品都可能成為未來(lái)流量的入口。

價(jià)值的支持環(huán)節(jié)：這一環(huán)節(jié)即組織變革、管理變革的變化。若缺乏組織、人才、管理、治理方式的變革，前面那些所謂的價(jià)值的傳遞、創(chuàng)造和獲取環(huán)節(jié)都無(wú)法支撐。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)——組織變革

轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)是組織變革，包括組織構(gòu)架、人才體系、管理制度和流程、治理方式等。沒(méi)有組織變革的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型將無(wú)法落地和持續(xù)。

組織變革帶來(lái)的變化包括：

組織跟人之間的關(guān)系發(fā)生了變化。從前一個(gè)單位人必須要依附于組織才能得以生存，個(gè)人脫離了組織是沒(méi)有辦法生存的；如今更多個(gè)人變?yōu)榱俗杂陕殬I(yè)者，他們可能跟很多的組織發(fā)生關(guān)聯(lián)，但是并不隸屬于任何組織。個(gè)人變得越來(lái)越獨(dú)立，而組織也變得越來(lái)越靈活。

組織和管理人才的方式發(fā)生了變化?；诿?、控制的傳統(tǒng)管理方式慢慢失效，賦能、激勵(lì)然后聯(lián)合的方式逐步發(fā)展。如今很多的組織均采取了縮減真正的核心員工，轉(zhuǎn)而發(fā)展大量的合作伙伴、對(duì)外協(xié)同。如此便能保證組織的活力，同時(shí)也可保證組織無(wú)邊界的特性，從而降低成本、提高活力。

資本和人才之間的關(guān)系也發(fā)生了變化。以前是資本說(shuō)了算，如今人才的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大。

以海爾為例。公司方面在進(jìn)行組織變革時(shí)，每個(gè)隸屬企業(yè)均充當(dāng)著三種角色——平臺(tái)主（海爾集團(tuán)）、小微主（小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）、以及創(chuàng)客（基層員工）。其中平臺(tái)是出資金、出資源來(lái)為小微平臺(tái)提供服務(wù)，小微平臺(tái)作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體，要對(duì)它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，其功能性類似于創(chuàng)業(yè)者，具有高度靈活性；而創(chuàng)客類似于技術(shù)專家，利用自身技能為平臺(tái)提供服務(wù)。這種情況下，個(gè)人跟公司的關(guān)系不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是一個(gè)相互協(xié)作的關(guān)系，相互需要的關(guān)系。

資本對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)

從前，多數(shù)人會(huì)認(rèn)為資本本身是獨(dú)立的。但現(xiàn)在看來(lái)，資本完全有可能為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供服務(wù)。

企業(yè)由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型非常艱難，因?yàn)樵械娜瞬藕徒M織都不支持新業(yè)務(wù)，而要轉(zhuǎn)變非常困難，因?yàn)檗D(zhuǎn)型成功概率不高。通過(guò)體外孵化或者并購(gòu)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成功概率要高一些，這也是一條主要的轉(zhuǎn)型路徑。

世界其實(shí)是被割裂為兩大部分。二者相互需要，但是平時(shí)對(duì)話的渠道是不通暢的：一個(gè)是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界，是以那些上市公司、家族企業(yè)為主，他們有資源，有資金，但是創(chuàng)新乏力，需要有創(chuàng)新的基因，需要有更好的活力來(lái)做高市值，來(lái)做企業(yè)的轉(zhuǎn)型；另一個(gè)是創(chuàng)業(yè)世界或者叫做創(chuàng)新世界。是以那些VC的基金，那些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目為主，他們有很好的創(chuàng)業(yè)的想法，很有熱情，但是可能缺乏資金，缺乏渠道，缺乏資源的投入。如若能夠把這兩者相連接，我相信將誕生一種極好的新型商業(yè)模式。

以小村資本為例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企業(yè)，公司依靠這些投資去覆蓋更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從而與更多創(chuàng)新項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行連接。另一方面，當(dāng)上市公司以及家族企業(yè)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型或市值管理、并購(gòu)時(shí)，我們會(huì)優(yōu)先選擇項(xiàng)目池里面的項(xiàng)目推薦給他們。這即是一條通過(guò)資本的方式去推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑。

同時(shí)，資本要做到脫虛向?qū)?。換言之，資本一定是為實(shí)業(yè)服務(wù)的，最好是為企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型服務(wù)。而這種模式則應(yīng)通過(guò)聯(lián)合孵化及并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果能夠把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)世界連接起來(lái)的話，不論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)也好，還是對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)也好，都是非常大的推動(dòng)力。

轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心——心智模式的改變

就像前面提到的，商業(yè)模式、管理模式、資本模式創(chuàng)新的背后，是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。

而企業(yè)轉(zhuǎn)型分為三層：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，這也是連接企業(yè)跟市場(chǎng)的一個(gè)橋梁，即最容易被大家所感知的；企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)體系、管理方式的變化，通常而言，業(yè)內(nèi)人士更容易注意到這種變化；領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力及企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。一個(gè)企業(yè)要變革，首要的是領(lǐng)導(dǎo)者思維方式的變革，其次是中高層以及公司全員的思維革新。思維的變革將引領(lǐng)企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品、研發(fā)出新技術(shù)，從而使整個(gè)企業(yè)煥然一新。

因而，企業(yè)轉(zhuǎn)型要虛實(shí)結(jié)合，缺一不可。既要有產(chǎn)品、服務(wù)這樣實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)新，也要有后面關(guān)乎制度設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力方面的變革，以及組織、制度、流程、管理方式的變革。

以名創(chuàng)優(yōu)品為例。其創(chuàng)始人葉國(guó)富采取投資直營(yíng)的新型模式，在一二線城市的CBD中心迅速開店，并與一流的代工廠合作、進(jìn)行大規(guī)模下單。企業(yè)秉承“三高三低”的理念，即“高顏值、高品質(zhì)、高效率、低成本、低毛利、低價(jià)格”。

提及毛利，許多人會(huì)聯(lián)想產(chǎn)生對(duì)于奢侈品行業(yè)以及快銷品行業(yè)的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行業(yè)發(fā)展前景就勢(shì)必是好的。其實(shí)不然。從投資回報(bào)角度來(lái)說(shuō)，快銷品遠(yuǎn)勝于奢侈品。究其原因，即是周轉(zhuǎn)率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因?yàn)樗膯蝺r(jià)很高，導(dǎo)致他的銷量不夠，所以說(shuō)周轉(zhuǎn)率是較低的。

同樣值得注意的是性價(jià)比。一方面性價(jià)比擁有更加廣闊的人群，所以他的體量比那些做高精尖的產(chǎn)品的體量要大很多，第二就是運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于那些設(shè)計(jì)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的方面更容易積累，也更容易有規(guī)模效應(yīng)， 這可以成為企業(yè)轉(zhuǎn)型值得關(guān)注的一個(gè)趨勢(shì)。

鈦坦白群友互動(dòng)精選：

一、陳老師，是不是可以這樣理解，現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型，最主要的著手點(diǎn)是模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)方向，只有這兩個(gè)方向的創(chuàng)新才有可能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)新，而其中技術(shù)創(chuàng)新則是基礎(chǔ)更牢靠一些呢？

陳雪頻：應(yīng)該說(shuō)價(jià)值創(chuàng)新有很多維度，技術(shù)、模式、管理都是一種創(chuàng)新的方式，只是側(cè)重點(diǎn)有所不同：模式更偏向整個(gè)商業(yè)的一個(gè)構(gòu)架體系，技術(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)是產(chǎn)品和服務(wù)，而管理則是商業(yè)的運(yùn)營(yíng)層面、組織層面。這個(gè)中間我認(rèn)為我更看重的是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)槟遣攀怯矂?chuàng)新。相較于模式好且管理好的軟創(chuàng)新，硬創(chuàng)新更容易獲得突破，且它是有相對(duì)更高的門檻的，不太容易被模仿。反觀模式創(chuàng)新，被模仿的概率則是極高的了。一個(gè)東西一旦成為一種風(fēng)口，如打車、共享充電寶、單車，便會(huì)涌現(xiàn)出很多同類產(chǎn)品。

我現(xiàn)在做投資也是類似的道理，我更看重的是那些帶有技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者叫硬創(chuàng)新。動(dòng)不動(dòng)跟我談模式之類的東西，我總覺(jué)得有點(diǎn)虛。一方面談模式創(chuàng)新因?yàn)樘?，大而無(wú)當(dāng)，很難操作，而一般平臺(tái)這種東西都是贏家通吃的，他的成功概率很低。另一方面，模式創(chuàng)新的門檻相對(duì)比較低一點(diǎn)，一旦是有人做成一點(diǎn)樣子之后，立馬會(huì)有大量的跟進(jìn)。例如無(wú)人零售之類的，大家都覺(jué)得好像是個(gè)模式，有很強(qiáng)的投機(jī)導(dǎo)向吧。

二、眾所周知，平臺(tái)型的大公司孵化出來(lái)的項(xiàng)目，一般他所占的股份比例比較大，很多機(jī)構(gòu)會(huì)比較忌諱并回避，您投海爾洗衣時(shí)有沒(méi)有遇到這種問(wèn)題，是如何解決的？

陳雪頻：確實(shí)有兩種方式。早期的海爾確實(shí)要求是占控股的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這種方式很難吸引到一流的創(chuàng)業(yè)人才，于是他們也覺(jué)得說(shuō)可以放開一點(diǎn)。以前叫內(nèi)部孵化，現(xiàn)在是外部孵化，即外面的團(tuán)隊(duì)或者資本方可以占大股，然后成功之后慢慢去回購(gòu)部分的股份。你看現(xiàn)在，海爾洗衣就是這樣，一開始是小村和團(tuán)隊(duì)占大股嘛，后來(lái)覺(jué)得不錯(cuò)之后，海爾回購(gòu)了一部分股份。于是現(xiàn)在海爾占大股。我覺(jué)得這種方式可能是雙方都能接受，一方面海爾規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面作為投資方也有一個(gè)退出的渠道。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)型是市場(chǎng)、技術(shù)變革趨勢(shì)倒逼的，對(duì)大型的傳統(tǒng)行業(yè)而言，完全自主的孵化或者聯(lián)合外部資金孵化都是不錯(cuò)的選擇?...

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在過(guò)去幾年，轉(zhuǎn)型可謂是一個(gè)非常熱門的詞語(yǔ)。轉(zhuǎn)型的概念確實(shí)會(huì)受到很多人的追捧，其原因在于：現(xiàn)代技術(shù)的創(chuàng)新突破以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)本身的轉(zhuǎn)型，迫使中國(guó)企業(yè)不斷的去尋找新的出路。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)重塑價(jià)值的過(guò)程

對(duì)于轉(zhuǎn)型的誤區(qū)

1、轉(zhuǎn)型即意味著投身一個(gè)新的行業(yè)。 互聯(lián)網(wǎng)比較熱門就做互聯(lián)網(wǎng)，電商熱門就做電商，大數(shù)據(jù)熱門做大數(shù)據(jù)，現(xiàn)在AI流行了開始做AI；

2、轉(zhuǎn)型即意味著放棄實(shí)業(yè)。因?yàn)樽鰧?shí)業(yè)很辛苦，就開始走資本運(yùn)作。整個(gè)中國(guó)有18000家的投資公司，很多90%以上可能都是各種玩票者做的投資公司；

3、轉(zhuǎn)型即意味著擁抱互聯(lián)網(wǎng)；

4、轉(zhuǎn)型要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，要“專注極致口碑快”；

5、轉(zhuǎn)型即跨界整合，就是各種“互聯(lián)網(wǎng)+”；

6、轉(zhuǎn)型具有獨(dú)門秘籍，能夠做到“一招鮮吃遍天”。

轉(zhuǎn)型的定義

擁抱互聯(lián)網(wǎng)、用資本的方式等，僅僅是轉(zhuǎn)型的一部分，而非全部。單從從一點(diǎn)出發(fā)去轉(zhuǎn)型的話，成功的概率是比較低的。轉(zhuǎn)型必須要擁有系統(tǒng)思維的方式。究其本質(zhì)，轉(zhuǎn)型也是一個(gè)系統(tǒng)工程，甚至可以稱作是難于創(chuàng)業(yè)的方式。

轉(zhuǎn)型的困難所在

轉(zhuǎn)型是針對(duì)于頗具規(guī)模的大中型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者影響力受限。企業(yè)規(guī)?；螅瑒?chuàng)始人抑或CEO對(duì)整個(gè)組織的影響力均是相對(duì)有限的。這是完全不同于創(chuàng)業(yè)的。創(chuàng)業(yè)是針對(duì)于小型企業(yè)，考驗(yàn)的是創(chuàng)始人個(gè)人的能力，因而創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)具有很大的影響力。

行為及思維方式的固化，組織思維具有慣性。每一個(gè)組織都有其原本的文化，即團(tuán)隊(duì)成員共同的思維方式和行為方式。這些行為及思維方式在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步固化，形成巨大的慣性。而克服這種慣性是極難的。

對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的理解

一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型是旨在幫助企業(yè)達(dá)到持續(xù)增長(zhǎng)的目的的運(yùn)作模式。在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)環(huán)境變化的背景下，企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，不斷的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，以適應(yīng)環(huán)境的變化，謀求價(jià)值增長(zhǎng)。

另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的第四階段。第一個(gè)階段叫創(chuàng)業(yè)期，就是從零到一的過(guò)程；第二階段叫成長(zhǎng)期，就是從一到十的過(guò)程；第三階段叫成熟期，可能是從十到一百的過(guò)程；而轉(zhuǎn)型期其實(shí)是一個(gè)從一百重新下潛創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)的過(guò)程。

值得注意的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是價(jià)值創(chuàng)新，沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型只是轉(zhuǎn)行。這創(chuàng)新包括技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，背后則是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力——技術(shù)創(chuàng)新

改革開放可以說(shuō)是企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的“放大版本” 。

首先，關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，是心智模式轉(zhuǎn)變的開始。1977-1978年，整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和政治處在崩潰的邊緣，整個(gè)社會(huì)需要去重新的去審視。真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，讓大家產(chǎn)生了危機(jī)感，且在大的方向上達(dá)成了共識(shí)。這就是一個(gè)心智模式轉(zhuǎn)變的起因，可能也是整個(gè)變革和創(chuàng)新的根本的驅(qū)動(dòng)力。

其次，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，推動(dòng)了整個(gè)中國(guó)的變革。國(guó)家就此展開了一系列研究機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦，并派遣學(xué)生去國(guó)外學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)，極大的推動(dòng)了整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革還有整個(gè)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。

而我認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新也確實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。

縱觀世界格局變化及企業(yè)發(fā)展的歷史，四次技術(shù)革命均伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，且每次技術(shù)革命后都會(huì)產(chǎn)生大批新興的公司。例如，第二次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了西門子、奔馳、通用電氣等老派跨國(guó)企業(yè)；1946年計(jì)算機(jī)誕生后，IBM、惠普一類計(jì)算機(jī)公司開始昌盛；如今互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，帶來(lái)了BAT在中國(guó)的崛起，F(xiàn)acebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國(guó)外的繁榮。

簡(jiǎn)言之，成功轉(zhuǎn)型須緊抓技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)環(huán)境變化的趨勢(shì)，即通常所說(shuō)的取勢(shì)。取勢(shì)往往是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，因?yàn)槟愕膭?shì)頭不好的話，你的管理再好，人才再先進(jìn)都是沒(méi)有用的，我們經(jīng)常說(shuō)，取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，取勢(shì)永遠(yuǎn)是第一位，這就說(shuō)明一個(gè)企業(yè)要抓住整個(gè)技術(shù)變革的趨勢(shì)，這樣的話才有可能提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率。

企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型——商業(yè)模式創(chuàng)新

企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造、傳遞、支持和獲取價(jià)值的系統(tǒng)，而商業(yè)模式是對(duì)這個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的描述。企業(yè)轉(zhuǎn)型因而也可看作是一個(gè)系統(tǒng)工程，涵蓋了四個(gè)部分：

價(jià)值的傳遞環(huán)節(jié)：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的改造從營(yíng)銷層面、渠道層面已經(jīng)向整個(gè)價(jià)值鏈中間去滲透，即從設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造開始垂直整合，其間越發(fā)強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、人工智能的技術(shù)、大數(shù)據(jù)的技術(shù)的重要性。但其中的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相對(duì)充分。

價(jià)值的創(chuàng)造環(huán)節(jié)：工業(yè)4.0及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，使得工廠可以利用新的技術(shù)直接和用戶互動(dòng)，甚至不需要通過(guò)渠道、中間商去建立關(guān)系。這種變化，在新零售行業(yè)也是適用的。

價(jià)值的獲取環(huán)節(jié)：把原本的利潤(rùn)中心變?yōu)槌杀局行?，即通過(guò)成本定價(jià)、不賺錢甚至虧錢的方式，對(duì)客戶進(jìn)行補(bǔ)貼，從而獲取流量。隨后通過(guò)其他產(chǎn)品的衍生服務(wù)去賺取利潤(rùn)。例如小米公司，即是通過(guò)高性價(jià)比的硬件產(chǎn)品去構(gòu)建一個(gè)龐大的流量入口。換言之，它建立了一個(gè)生態(tài)體系，讓每一個(gè)產(chǎn)品都可能成為未來(lái)流量的入口。

價(jià)值的支持環(huán)節(jié)：這一環(huán)節(jié)即組織變革、管理變革的變化。若缺乏組織、人才、管理、治理方式的變革，前面那些所謂的價(jià)值的傳遞、創(chuàng)造和獲取環(huán)節(jié)都無(wú)法支撐。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)——組織變革

轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)是組織變革，包括組織構(gòu)架、人才體系、管理制度和流程、治理方式等。沒(méi)有組織變革的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型將無(wú)法落地和持續(xù)。

組織變革帶來(lái)的變化包括：

組織跟人之間的關(guān)系發(fā)生了變化。從前一個(gè)單位人必須要依附于組織才能得以生存，個(gè)人脫離了組織是沒(méi)有辦法生存的；如今更多個(gè)人變?yōu)榱俗杂陕殬I(yè)者，他們可能跟很多的組織發(fā)生關(guān)聯(lián)，但是并不隸屬于任何組織。個(gè)人變得越來(lái)越獨(dú)立，而組織也變得越來(lái)越靈活。

組織和管理人才的方式發(fā)生了變化。基于命令、控制的傳統(tǒng)管理方式慢慢失效，賦能、激勵(lì)然后聯(lián)合的方式逐步發(fā)展。如今很多的組織均采取了縮減真正的核心員工，轉(zhuǎn)而發(fā)展大量的合作伙伴、對(duì)外協(xié)同。如此便能保證組織的活力，同時(shí)也可保證組織無(wú)邊界的特性，從而降低成本、提高活力。

資本和人才之間的關(guān)系也發(fā)生了變化。以前是資本說(shuō)了算，如今人才的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大。

以海爾為例。公司方面在進(jìn)行組織變革時(shí)，每個(gè)隸屬企業(yè)均充當(dāng)著三種角色——平臺(tái)主（海爾集團(tuán)）、小微主（小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）、以及創(chuàng)客（基層員工）。其中平臺(tái)是出資金、出資源來(lái)為小微平臺(tái)提供服務(wù)，小微平臺(tái)作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體，要對(duì)它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，其功能性類似于創(chuàng)業(yè)者，具有高度靈活性；而創(chuàng)客類似于技術(shù)專家，利用自身技能為平臺(tái)提供服務(wù)。這種情況下，個(gè)人跟公司的關(guān)系不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是一個(gè)相互協(xié)作的關(guān)系，相互需要的關(guān)系。

資本對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)

從前，多數(shù)人會(huì)認(rèn)為資本本身是獨(dú)立的。但現(xiàn)在看來(lái)，資本完全有可能為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供服務(wù)。

企業(yè)由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型非常艱難，因?yàn)樵械娜瞬藕徒M織都不支持新業(yè)務(wù)，而要轉(zhuǎn)變非常困難，因?yàn)檗D(zhuǎn)型成功概率不高。通過(guò)體外孵化或者并購(gòu)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成功概率要高一些，這也是一條主要的轉(zhuǎn)型路徑。

世界其實(shí)是被割裂為兩大部分。二者相互需要，但是平時(shí)對(duì)話的渠道是不通暢的：一個(gè)是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界，是以那些上市公司、家族企業(yè)為主，他們有資源，有資金，但是創(chuàng)新乏力，需要有創(chuàng)新的基因，需要有更好的活力來(lái)做高市值，來(lái)做企業(yè)的轉(zhuǎn)型；另一個(gè)是創(chuàng)業(yè)世界或者叫做創(chuàng)新世界。是以那些VC的基金，那些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目為主，他們有很好的創(chuàng)業(yè)的想法，很有熱情，但是可能缺乏資金，缺乏渠道，缺乏資源的投入。如若能夠把這兩者相連接，我相信將誕生一種極好的新型商業(yè)模式。

以小村資本為例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企業(yè)，公司依靠這些投資去覆蓋更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從而與更多創(chuàng)新項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行連接。另一方面，當(dāng)上市公司以及家族企業(yè)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型或市值管理、并購(gòu)時(shí)，我們會(huì)優(yōu)先選擇項(xiàng)目池里面的項(xiàng)目推薦給他們。這即是一條通過(guò)資本的方式去推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑。

同時(shí)，資本要做到脫虛向?qū)?。換言之，資本一定是為實(shí)業(yè)服務(wù)的，最好是為企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型服務(wù)。而這種模式則應(yīng)通過(guò)聯(lián)合孵化及并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果能夠把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)世界連接起來(lái)的話，不論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)也好，還是對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)也好，都是非常大的推動(dòng)力。

轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心——心智模式的改變

就像前面提到的，商業(yè)模式、管理模式、資本模式創(chuàng)新的背后，是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。

而企業(yè)轉(zhuǎn)型分為三層：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，這也是連接企業(yè)跟市場(chǎng)的一個(gè)橋梁，即最容易被大家所感知的；企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)體系、管理方式的變化，通常而言，業(yè)內(nèi)人士更容易注意到這種變化；領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力及企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。一個(gè)企業(yè)要變革，首要的是領(lǐng)導(dǎo)者思維方式的變革，其次是中高層以及公司全員的思維革新。思維的變革將引領(lǐng)企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品、研發(fā)出新技術(shù)，從而使整個(gè)企業(yè)煥然一新。

因而，企業(yè)轉(zhuǎn)型要虛實(shí)結(jié)合，缺一不可。既要有產(chǎn)品、服務(wù)這樣實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)新，也要有后面關(guān)乎制度設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力方面的變革，以及組織、制度、流程、管理方式的變革。

以名創(chuàng)優(yōu)品為例。其創(chuàng)始人葉國(guó)富采取投資直營(yíng)的新型模式，在一二線城市的CBD中心迅速開店，并與一流的代工廠合作、進(jìn)行大規(guī)模下單。企業(yè)秉承“三高三低”的理念，即“高顏值、高品質(zhì)、高效率、低成本、低毛利、低價(jià)格”。

提及毛利，許多人會(huì)聯(lián)想產(chǎn)生對(duì)于奢侈品行業(yè)以及快銷品行業(yè)的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行業(yè)發(fā)展前景就勢(shì)必是好的。其實(shí)不然。從投資回報(bào)角度來(lái)說(shuō)，快銷品遠(yuǎn)勝于奢侈品。究其原因，即是周轉(zhuǎn)率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因?yàn)樗膯蝺r(jià)很高，導(dǎo)致他的銷量不夠，所以說(shuō)周轉(zhuǎn)率是較低的。

同樣值得注意的是性價(jià)比。一方面性價(jià)比擁有更加廣闊的人群，所以他的體量比那些做高精尖的產(chǎn)品的體量要大很多，第二就是運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于那些設(shè)計(jì)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的方面更容易積累，也更容易有規(guī)模效應(yīng)， 這可以成為企業(yè)轉(zhuǎn)型值得關(guān)注的一個(gè)趨勢(shì)。

鈦坦白群友互動(dòng)精選：

一、陳老師，是不是可以這樣理解，現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型，最主要的著手點(diǎn)是模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)方向，只有這兩個(gè)方向的創(chuàng)新才有可能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)新，而其中技術(shù)創(chuàng)新則是基礎(chǔ)更牢靠一些呢？

陳雪頻：應(yīng)該說(shuō)價(jià)值創(chuàng)新有很多維度，技術(shù)、模式、管理都是一種創(chuàng)新的方式，只是側(cè)重點(diǎn)有所不同：模式更偏向整個(gè)商業(yè)的一個(gè)構(gòu)架體系，技術(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)是產(chǎn)品和服務(wù)，而管理則是商業(yè)的運(yùn)營(yíng)層面、組織層面。這個(gè)中間我認(rèn)為我更看重的是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)槟遣攀怯矂?chuàng)新。相較于模式好且管理好的軟創(chuàng)新，硬創(chuàng)新更容易獲得突破，且它是有相對(duì)更高的門檻的，不太容易被模仿。反觀模式創(chuàng)新，被模仿的概率則是極高的了。一個(gè)東西一旦成為一種風(fēng)口，如打車、共享充電寶、單車，便會(huì)涌現(xiàn)出很多同類產(chǎn)品。

我現(xiàn)在做投資也是類似的道理，我更看重的是那些帶有技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者叫硬創(chuàng)新。動(dòng)不動(dòng)跟我談模式之類的東西，我總覺(jué)得有點(diǎn)虛。一方面談模式創(chuàng)新因?yàn)樘?，大而無(wú)當(dāng)，很難操作，而一般平臺(tái)這種東西都是贏家通吃的，他的成功概率很低。另一方面，模式創(chuàng)新的門檻相對(duì)比較低一點(diǎn)，一旦是有人做成一點(diǎn)樣子之后，立馬會(huì)有大量的跟進(jìn)。例如無(wú)人零售之類的，大家都覺(jué)得好像是個(gè)模式，有很強(qiáng)的投機(jī)導(dǎo)向吧。

二、眾所周知，平臺(tái)型的大公司孵化出來(lái)的項(xiàng)目，一般他所占的股份比例比較大，很多機(jī)構(gòu)會(huì)比較忌諱并回避，您投海爾洗衣時(shí)有沒(méi)有遇到這種問(wèn)題，是如何解決的？

陳雪頻：確實(shí)有兩種方式。早期的海爾確實(shí)要求是占控股的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這種方式很難吸引到一流的創(chuàng)業(yè)人才，于是他們也覺(jué)得說(shuō)可以放開一點(diǎn)。以前叫內(nèi)部孵化，現(xiàn)在是外部孵化，即外面的團(tuán)隊(duì)或者資本方可以占大股，然后成功之后慢慢去回購(gòu)部分的股份。你看現(xiàn)在，海爾洗衣就是這樣，一開始是小村和團(tuán)隊(duì)占大股嘛，后來(lái)覺(jué)得不錯(cuò)之后，海爾回購(gòu)了一部分股份。于是現(xiàn)在海爾占大股。我覺(jué)得這種方式可能是雙方都能接受，一方面海爾規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面作為投資方也有一個(gè)退出的渠道。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)型是市場(chǎng)、技術(shù)變革趨勢(shì)倒逼的，對(duì)大型的傳統(tǒng)行業(yè)而言，完全自主的孵化或者聯(lián)合外部資金孵化都是不錯(cuò)的選擇?...