現(xiàn)場(chǎng)觀察是工廠持續(xù)改善的基礎(chǔ)。豐田工廠將現(xiàn)場(chǎng)觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，廠長也會(huì)帶管理人員到現(xiàn)場(chǎng)，讓人站在車間安靜地觀察半個(gè)小時(shí)，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環(huán)。

自己工廠的人員往往對(duì)很多問題或者視而不見，或者認(rèn)為無傷大雅，或者認(rèn)為無法改變。也有很多管理者往往對(duì)直觀信息熟視無睹，只對(duì)數(shù)字情有獨(dú)鐘。結(jié)果就可能掛一漏萬，忽略一些關(guān)鍵線索，不能真正了解企業(yè)的真實(shí)狀況。

作為客戶，我們應(yīng)該到供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)，了解其成本構(gòu)成、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控。作為供應(yīng)商，我們應(yīng)該到客戶的現(xiàn)場(chǎng)，了解其生產(chǎn)流程，以便更好地為客戶服務(wù)。作為同行，如果有機(jī)會(huì)到其他工廠參觀，也是非常好的學(xué)習(xí)、對(duì)比、參照的機(jī)會(huì)。

企業(yè)運(yùn)營是一個(gè)大系統(tǒng)，所有環(huán)節(jié)息息相關(guān)，互相影響。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通過現(xiàn)場(chǎng)的任何細(xì)節(jié)，均可知微見著。任何大問題的產(chǎn)生，都可以從現(xiàn)場(chǎng)找到根源。即便是在有限的時(shí)間里走馬觀花，只要抓住重點(diǎn)，也能充分掌握工廠運(yùn)作的關(guān)鍵信息。以下結(jié)合宏觀大系統(tǒng)以及管理細(xì)節(jié)方面來談?wù)勅绾芜M(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察。

1. 現(xiàn)場(chǎng)氛圍

在現(xiàn)場(chǎng)首先可以直觀地看到最真實(shí)的員工精神面貌，士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會(huì)形成鮮明對(duì)比。與現(xiàn)場(chǎng)工人交談幾句，從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象，因?yàn)檫@些直接反映了工人的情緒及對(duì)工廠的滿意度。我參觀過的一家工廠里，大部分車間都播放著歡快的音樂，一眼看過去，工人們勞動(dòng)熱情很高，在這樣輕松愉悅的環(huán)境中工作，效率相對(duì)更高，產(chǎn)品的質(zhì)量也會(huì)讓人更有信心。

在車間走動(dòng)可以注意觀察是否有忙閑不均的現(xiàn)象，例如機(jī)器在自動(dòng)加工的時(shí)候，工人長時(shí)間在旁邊無所事事，或者是有的工位上的工人在長時(shí)間等待物料。存在這種現(xiàn)象說明工廠缺乏精益管理，人員利用率低，閑散的員工也會(huì)影響其他人的工作氛圍，整體工作效率低，成本必然更高。

應(yīng)該留意車間的光線是否充足，空氣流通是否順暢，現(xiàn)場(chǎng)是否有異味，噪音是否太大，車間是否整潔，因?yàn)檫@些也會(huì)直接影響工人的心情，進(jìn)而影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。很難想像一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)氛圍懶散、低落、冷漠，員工或心懷怨氣或無所事事的工廠能夠做好產(chǎn)品、創(chuàng)造效益。

2. 空間利用與布局

中國的很多工廠都好大喜功，生產(chǎn)車間越大越好，結(jié)果往往利用率很低，設(shè)備及工序布局很分散，除了浪費(fèi)空間外，物料也在工廠中進(jìn)行著大量無謂的搬運(yùn)。而發(fā)達(dá)國家的多數(shù)工廠看起來沒那么壯觀，甚至略顯局促，但是空間利用率高，流轉(zhuǎn)效率也很高。

運(yùn)輸工具不但占用空間，操作成本高，還會(huì)鼓勵(lì)不必要的物料移動(dòng)。我在一個(gè)客戶工廠看到很多電動(dòng)叉車、手動(dòng)叉車在忙碌地穿梭，但是其中有大量的無謂搬運(yùn)。例如同一批零件從A區(qū)搬到B區(qū)加工完后再搬回A區(qū)做后道加工，然后搬到C區(qū)處理，最后還要再搬回B區(qū)，搬運(yùn)的浪費(fèi)簡直達(dá)到極致。

原則上當(dāng)天使用的生產(chǎn)物料應(yīng)沿生產(chǎn)線存放，而不是在幾個(gè)庫存區(qū)分隔存儲(chǔ)，工具和工裝擺放應(yīng)盡量靠近機(jī)器。工廠布局應(yīng)保證產(chǎn)品流動(dòng)的順暢性，盡量避免任何隔斷。如果在一個(gè)工廠中看到物料搬運(yùn)距離長，搬運(yùn)路線重復(fù)，或者搬運(yùn)次數(shù)多，則說明布局不合理，空間利用不理想，也說明生產(chǎn)線沒有做到盡量集結(jié)。

3. 現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)是最佳的狀態(tài)和統(tǒng)一的執(zhí)行參照。沒有標(biāo)準(zhǔn)就無從執(zhí)行，就沒有改進(jìn)的著眼點(diǎn)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該有的標(biāo)準(zhǔn)很多，包括作業(yè)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，5S與安全標(biāo)準(zhǔn)、操作與維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，流程與返工標(biāo)準(zhǔn)、安全庫存標(biāo)準(zhǔn)等等。

很多工廠現(xiàn)場(chǎng)都有SOP（標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程），我們可以觀察這些標(biāo)準(zhǔn)是否有漏項(xiàng)、能否易于執(zhí)行、中間是否有斷點(diǎn)。檢查是否寫的、說的、做的一致，質(zhì)量控制點(diǎn)是否以醒目的標(biāo)志或顏色加以突出。

通過觀察同一個(gè)工序的不同員工具體操作過程，可以發(fā)現(xiàn)其中是否有差異，包括動(dòng)作的順序、操作力度、是否有遺漏等方面。有差異說明員工缺乏標(biāo)準(zhǔn)化操作培訓(xùn)，則產(chǎn)品發(fā)生變異的可能性大大增加。我在一個(gè)供應(yīng)商工廠參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)不同的工人鎖四個(gè)螺絲的順序不同，也沒有標(biāo)準(zhǔn)扭力參考，全憑感覺，有的工人會(huì)鎖兩遍，有的工人只鎖一遍，難怪會(huì)發(fā)生螺絲脫落，或者一邊鎖得太緊導(dǎo)致另一邊翹起來的質(zhì)量投訴。

4. 品質(zhì)管控

現(xiàn)場(chǎng)觀察應(yīng)著重留意車間對(duì)于不良品的處理方式。好的工廠會(huì)將問題暴露出來，而不是將不良品和廢品掩蓋起來。例如用燈光聚焦廢料，或用紅色標(biāo)簽將其醒目標(biāo)出，這樣可以立刻知道廢料是否在增加，或者生產(chǎn)流程的某段是否正在生產(chǎn)不良品。

我在一個(gè)工廠的角落看到很多不良品，從上面的灰塵可見堆積了相當(dāng)長時(shí)間，但沒有任何標(biāo)志來說明不良的原因和問題所在。詢問現(xiàn)場(chǎng)工人，回答說那些東西都好幾個(gè)月了，沒人清楚是什么問題，也沒人處理。詢問出現(xiàn)不良品如何處理，回答是有專人返工，也沒人去深究出現(xiàn)不良的原因。誰敢和品質(zhì)管理如此混亂的工廠合作呢？

在制品、半成品的可追溯性也可以在現(xiàn)場(chǎng)很容易地看出來。在好的工廠里，每個(gè)部件都有一張卡片或一份文件跟隨流轉(zhuǎn)，注明來源、經(jīng)手加工的人員、所使用的設(shè)備等信息，在任何工序發(fā)現(xiàn)問題均可輕易追溯到源頭，也便于改善。

現(xiàn)場(chǎng)可以通過工人對(duì)于零部件的防護(hù)程度，來判斷品對(duì)品質(zhì)管理的精細(xì)度。我在一家電機(jī)廠看到轉(zhuǎn)子隨意擺放在水泥地面，沒有任何防護(hù)措施，這樣的成品電機(jī)質(zhì)量可想而知。另一方面定子豎著放在木質(zhì)工作臺(tái)上，工人在上部整形，下部的漆包銅線很容易因摩擦損壞絕緣漆，同樣造成品質(zhì)隱患。

通過觀察不良品數(shù)量和比例，也可初步判斷一個(gè)工廠的質(zhì)量控制過程是否合格。我在參觀一個(gè)供應(yīng)商時(shí)，中午前后發(fā)現(xiàn)成品線末端堆積了20多件不合格品。經(jīng)詢問工人，這條流水線一天的產(chǎn)量平均在1000件，按此估算每天的不良品大約50件，成品不良率高達(dá)5%，這說明在前面各道工序有大量質(zhì)量問題沒有被發(fā)現(xiàn)，不良品一直流竄到最后，質(zhì)量控制很弱，制造不良的成本一定很高。

5. 目視化

目視化管理是很多高級(jí)管理手段的基礎(chǔ)，是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)管理水平的直觀傳達(dá)。在管理良好的工廠中，目視化工具隨處可見。包括工作場(chǎng)所的組織與標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)果性指標(biāo)目視化、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)目視化、控制性指標(biāo)目視化、自動(dòng)防錯(cuò)與糾錯(cuò)目視化、警報(bào)機(jī)制等等。參觀時(shí)，應(yīng)注意尋找各種目視化工具。

目視化的管理看板，可分為靜態(tài)的和動(dòng)態(tài)的管理看板。靜態(tài)的看板主要是傳達(dá)組織長期的管理理念，動(dòng)態(tài)的看板是管理者隨時(shí)要把握的管理信息，更能反映一個(gè)工廠的管理水平和能力。

5S是現(xiàn)場(chǎng)組織與標(biāo)準(zhǔn)化的體現(xiàn)，是目視化的底層應(yīng)用。然而由于種種原因，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)的中國企業(yè)在5S管理方面都走進(jìn)了誤區(qū)。在一家大型電機(jī)制造廠，生產(chǎn)車間一眼望過去幾乎一塵不染，所有的地面都涂著漂亮的油漆，各種目視化的線條、標(biāo)識(shí)等都做得很象樣子，但唯獨(dú)缺乏安全警示標(biāo)志。過于光滑的路面摩擦力不足，人走在上面不小心都會(huì)滑倒，手推車、叉車也可能會(huì)打滑。這樣的表面功夫做得很足，但還是有很多安全隱患。

6. 工具設(shè)備狀態(tài)

在好的工廠里，設(shè)備整潔而且保養(yǎng)良好，設(shè)備相關(guān)信息一目了然并且及時(shí)更新。在一個(gè)鑄造廠的機(jī)加工車間，雖然各種車床都不是很先進(jìn)，甚至歷史很長，但都在良好的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)。我看到每臺(tái)機(jī)器的側(cè)面都醒目地貼著一張卡片，上面記錄著該設(shè)備的型號(hào)、采購日期、價(jià)格、供應(yīng)商、維修記錄、保養(yǎng)記錄等等。此外，日常點(diǎn)檢表也記錄得很完整，有的點(diǎn)檢表上清晰地記錄著操作工發(fā)現(xiàn)的隱患，以及設(shè)備部門的簽字及處理方案。這說明設(shè)備管理和保養(yǎng)形成了良性體系。

在另一家工廠，我看到一臺(tái)大型真空浸漆機(jī)處于待修理狀態(tài)，據(jù)說是密封橡膠圈老化需要更換，但配件要一個(gè)月以后才能到位。這臺(tái)設(shè)備上沒有任何維修保養(yǎng)記錄，雖然有每日點(diǎn)檢表，但對(duì)這樣的易損件直到嚴(yán)重老化不能使用才發(fā)現(xiàn)，說明點(diǎn)檢不到位或者敷衍了事。這臺(tái)設(shè)備的故障本來可以很早就產(chǎn)生預(yù)警并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，不至于造成停機(jī)一個(gè)月嚴(yán)重影響生產(chǎn)交貨。

在現(xiàn)場(chǎng)還可以向員工了解，操作人員和產(chǎn)品開發(fā)人員是否參與了設(shè)備的采購決策。一線工人和參與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的人員最清楚新設(shè)備的優(yōu)缺點(diǎn)，也最了解生產(chǎn)線的實(shí)際需求。在很多工廠設(shè)備采購都是由高層或設(shè)備部決定，很少征求一線人員意見，導(dǎo)致大量后續(xù)的問題。

7. 現(xiàn)場(chǎng)觀察注意事項(xiàng)

現(xiàn)場(chǎng)觀察是發(fā)現(xiàn)問題的最直接的手段，絕大部分問題都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)出來，可快速對(duì)工廠做初步評(píng)估，由此追根溯源，也可以減少很多工作的盲目性。本文探討的僅僅是現(xiàn)場(chǎng)觀察眾多內(nèi)容的一小部分，現(xiàn)場(chǎng)觀察還有很多方式方法及不同的著眼點(diǎn)，但基本原則和需要注意的事項(xiàng)是一致的。

1）不能帶有色眼鏡來看現(xiàn)場(chǎng)，不能懷揣著結(jié)論到現(xiàn)場(chǎng)找證據(jù)，這樣往往會(huì)有失偏頗。

2）現(xiàn)場(chǎng)不能光看表面，需要核對(duì)說的、寫的、做的是否一致，需要多問幾個(gè)為什么。

3）同時(shí)以宏觀和微觀的眼光來看，采用縮的方式聚焦細(xì)節(jié)，采用放的方式來看整體。

4）盡量不做筆記，這樣會(huì)影響觀察和思路的連續(xù)性，也會(huì)讓現(xiàn)場(chǎng)人員感到緊張。

在上期的文章中，我們講到了通過任務(wù)的不斷細(xì)化來提升效率，任務(wù)的細(xì)化是從任務(wù)計(jì)劃的角度來進(jìn)行，要想按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，重中之重就在于前期的物資準(zhǔn)備。很多管理者將工廠的生產(chǎn)管理理解為：無生產(chǎn)不管理。覺得生產(chǎn)管理是在生產(chǎn)過程中發(fā)生的，這樣的理解是十分錯(cuò)誤的，我們稍微總結(jié)一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，物料的準(zhǔn)備、資料的準(zhǔn)備、工裝夾具的準(zhǔn)備、品質(zhì)工藝、產(chǎn)線人員的準(zhǔn)備等等大量的管理動(dòng)作是在產(chǎn)品上線前就需要去完成的。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一定是懂得將生產(chǎn)管理的重心由產(chǎn)中提至產(chǎn)前的人。

要想讓生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成，物資提前排查是關(guān)鍵。尤其是針對(duì)生產(chǎn)狀態(tài)為非穩(wěn)定態(tài)的中小企業(yè)，顯得更加重要。

一提到提前排查，就得先講一講滾動(dòng)，針對(duì)非穩(wěn)定態(tài)的生產(chǎn)型企業(yè)，只有滾動(dòng)排查才能夠很好地解決工廠生產(chǎn)管理的問題。什么是滾動(dòng)排查？通俗的可以理解為打一定的提前量，反反復(fù)復(fù)的排查，以周滾動(dòng)排查為例：

1號(hào)排查2、3、4、5、6、7、8號(hào)的物料，總共排查7天。

2號(hào)排查3、4、5、6、7、8、9號(hào)的物料，總共排查7天。

3號(hào)排查4、5、6、7、8、9、10號(hào)的物料，總共排查7天，依此類推。

我們以周排查為例，8號(hào)的物料在生產(chǎn)之前總共被排查了7次，在7號(hào)那天，8號(hào)的計(jì)劃就要被冷凍了。排查的內(nèi)容有物料、設(shè)備、工藝參數(shù)、品質(zhì)要求等等。當(dāng)然這前面還有月排查，這里只是以周排查為例，讓大家對(duì)滾動(dòng)、冷凍有個(gè)理解。

我們要打提前量，2號(hào)排查8號(hào)的物料，我們就要把采購周期超過一個(gè)星期的物料要進(jìn)行跟催，至少要跟供應(yīng)商確定物料在8號(hào)生產(chǎn)之前能不能回來，這就需要提前排查。排查和滾動(dòng)是連在一起的，只有滾動(dòng)沒有排查是沒有用的。

這就是我們朗歐老師在管理咨詢項(xiàng)目推行過程中為什么要推行月計(jì)劃、周計(jì)劃、冷凍日計(jì)劃的原因，指導(dǎo)思想在這個(gè)地方。

上面是從時(shí)間層面，從提前量上來講的排查，那么從排查的內(nèi)容及重點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

1.訂單接入時(shí)的排查。

訂單接入時(shí)的排查，從動(dòng)作上來講是第一個(gè)排查的關(guān)口，由PMC部主導(dǎo)。主要的動(dòng)作就是通過前面講到的訂單評(píng)審這個(gè)動(dòng)作來完成。很多企業(yè)把它叫做“產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、產(chǎn)品介紹會(huì)等”，各個(gè)部門一起評(píng)審該訂單的技術(shù)資料、工藝標(biāo)準(zhǔn)、能不能生產(chǎn)、生產(chǎn)過程當(dāng)中會(huì)遇到什么問題等，目的是提前發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問題，提前明確各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

2.主計(jì)劃編排時(shí)的排查。

主計(jì)劃編排時(shí)的排查，由PMC部主導(dǎo)，生產(chǎn)等各部門配合。這個(gè)時(shí)候主要是做產(chǎn)能負(fù)荷、瓶頸工序分析。并將涉及到長交期、非常規(guī)的一些物資的排查，針對(duì)這些物資我們要打好充分的提前量。很多企業(yè)就是大宗物資都回廠了，總有一些非常規(guī)、長交期的物資影響生產(chǎn)投產(chǎn)進(jìn)度。

3.賬面?zhèn)淞虾蛯?shí)物備料排查。

賬面?zhèn)淞虾蛯?shí)物備料排查，由PMC主導(dǎo)，倉庫配合。一般是提前一周來做（如果企業(yè)的工藝路線很長，提前量可以打得大一些），包括來料尾數(shù)的排查、首件檢驗(yàn)的排查，主要以PMC根據(jù)套料單進(jìn)行賬面?zhèn)淞?，和倉庫按單進(jìn)行實(shí)物備料。

4.日計(jì)劃的排查和實(shí)物排查。

日計(jì)劃的排查和實(shí)物排查，由PMC主導(dǎo)，生產(chǎn)部、倉庫配合。我們要冷凍日計(jì)劃，確保日計(jì)劃執(zhí)行，尾數(shù)及時(shí)處理。這就需要PMC跟生產(chǎn)做好協(xié)同的工作，基本上是提前兩天或一天完成，這個(gè)時(shí)候就是生產(chǎn)線要領(lǐng)取物料或物料配送的時(shí)候了，要確保次日計(jì)劃物資的齊備。達(dá)到的目的就是前工序尾數(shù)的及時(shí)跟進(jìn)與處理，前工序計(jì)劃的調(diào)整。

5.各生產(chǎn)工序之間的排查。

各生產(chǎn)工序之間的排查，由生產(chǎn)部主導(dǎo)，PMC部參與。排查的重點(diǎn)是各工序日計(jì)劃、派工單任務(wù)的完成情況。重點(diǎn)包括任務(wù)單檢討、《派工單》、《看板》，這就是我們快遞經(jīng)常講的“最后一公里”，到最小單位這一步，要通過看板、日任務(wù)單，檢討任務(wù)完成情況，將計(jì)劃通過多重排查細(xì)化到機(jī)臺(tái)或員工。

6.各工序產(chǎn)品品質(zhì)的排查。

各工序產(chǎn)品品質(zhì)的排查，由品質(zhì)部主導(dǎo)，生產(chǎn)部主要配合。排查的重點(diǎn)是各個(gè)訂單產(chǎn)品配件在各個(gè)工序的尾數(shù)的品質(zhì)情況。通過排查，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)各個(gè)工序出來的品質(zhì)問題，避免最后因品質(zhì)問題無法及時(shí)清理尾數(shù)。

通過以上動(dòng)作做好生產(chǎn)物資的提前排查工作，保障生產(chǎn)順利進(jìn)行。當(dāng)然這些動(dòng)作一下子看起來好像很復(fù)雜，很繁瑣，但當(dāng)把前面的基礎(chǔ)工作做好以后，其實(shí)提前排查的工作量也是很小的。提前計(jì)劃，做好產(chǎn)前準(zhǔn)備是有計(jì)劃有準(zhǔn)備地去吃“苦”，而如果產(chǎn)前準(zhǔn)備排查工作我們做不到位的話就會(huì)導(dǎo)致在生產(chǎn)過程中異常頻發(fā)，管理者疲于救火，也會(huì)很“苦”。前者的苦只會(huì)讓我們辛苦，而后者所產(chǎn)生的苦則會(huì)讓我們“心苦”，希望大家做一個(gè)心不苦的管理者！

我們來討論一下在工廠中如何才能管理好物料。

這里討論的“物料”是指生產(chǎn)中用到的原材料，外購的物料，自己生產(chǎn)的半成品，委外加工的半成品、成品我們統(tǒng)稱為“物料”，或者“物品”、“品號(hào)”。

不同種類的物料在管理上和使用上是有非常大的不同，要管好這些物料，先要給它們分分類。

按物料的用途可以分為兩大類：

1. 生產(chǎn)物料：直接構(gòu)成半成品、成品的原材料或零部件。

2. 非生產(chǎn)用料：輔助生產(chǎn)的物料、維修用品、工具、辦公用品等

按來源的方式可以分為三大類：

1. 采購件：直接從供應(yīng)商購買來的物料

2. 自制件：自己廠內(nèi)加工制造而成的物料，比如：半成品或成品

3. 委外加工件：委外加工回來的物料

通常制造工廠中生產(chǎn)物料的占比80%以上，管理好生產(chǎn)物料就顯得非常重要，下面我們?cè)敿?xì)談?wù)勆a(chǎn)物料的管理。

還記得我們上一期講的“如何編寫B(tài)OM”嗎？在管理生產(chǎn)物料時(shí)，就要用到編寫好的BOM數(shù)據(jù)了。所有的生產(chǎn)物料都應(yīng)該加入到半成品、成品的BOM中，建立好半成品或成品的標(biāo)準(zhǔn)用料清單。我們來舉個(gè)例子說明：

生產(chǎn)物料的管理在于控制使用數(shù)量，即生產(chǎn)1000的產(chǎn)品需要依據(jù)BOM來計(jì)算出來需要配備哪些物料，數(shù)量各是多少？生產(chǎn)領(lǐng)料時(shí)，嚴(yán)格控制好領(lǐng)料的數(shù)量，禁止超出BOM中輸入的用量標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料。

有人可能會(huì)提出疑問了，現(xiàn)實(shí)情況中生產(chǎn)狀況復(fù)雜多變，可能很多時(shí)候需要超出標(biāo)準(zhǔn)用料，這和嚴(yán)格控制用量不是有沖突嗎？如何解決？對(duì)于這個(gè)問題，我們通常有兩個(gè)辦法：

1. 對(duì)于經(jīng)常需要超領(lǐng)的物料，設(shè)置一個(gè)合理的損耗率來增加領(lǐng)用量。

2. 通過指定授權(quán)人批準(zhǔn)超領(lǐng)單來超額領(lǐng)料。

這兩個(gè)辦法也可混合一起使用。

生產(chǎn)物料中還有種比較特別的物料，我們稱之為“反沖”物料，比如：成卷的線材，膠紙，油漆等等，這些物料是不可分割的，BOM中的用量也經(jīng)常是幾毫升，幾厘米的數(shù)量。這時(shí)，我們就要將這些物料設(shè)置為“自動(dòng)扣料”，領(lǐng)料時(shí)不是依據(jù)BOM中的用量來領(lǐng)用，而是將這些物料按一卷卷，一桶桶的轉(zhuǎn)到“車間倉”，在工單報(bào)產(chǎn)時(shí)，依據(jù)報(bào)產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和BOM的用量計(jì)算出需要領(lǐng)用的數(shù)量，并自動(dòng)扣減車間倉庫存數(shù)量，同時(shí)增加該工單的領(lǐng)用這個(gè)物料的數(shù)量。

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