在小米，制度不是核心，雷軍才是。 對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現(xiàn)了強勢、霸道的一面。他主要負(fù)責(zé)“兩頭”——戰(zhàn)略和產(chǎn)品細(xì)節(jié)，并在小米所有的決策中擁有最終決定權(quán)。 一位與雷軍相識多年的人士告訴《財經(jīng)》記者，雷軍曾說過，過去的行業(yè)是慢的，允許你有時間以制度來保證周期很長的項目。但現(xiàn)在速度太快，需要隨時可以調(diào)整的模式，這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點：他體驗過被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。 小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時間普遍是“朝十晚十”，即早10點上班，晚10點下班。通常，夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光，隨著員工增長，后來又變成了三棟。 一位員工稱，公司發(fā)展太快了，如果哪一個環(huán)節(jié)慢下來，他們就會給它貼上標(biāo)簽，稱之為“瓶頸”，如果這個“瓶頸”是人為造成的，他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸。 “你總能體會到雷軍那種因為亢奮、焦慮所帶來的強迫感?！币晃唤咏总姷娜耸扛嬖V《財經(jīng)》記者，在錘子手機發(fā)布會結(jié)束后的次日凌晨，他接到了雷軍的電話，雷軍反復(fù)問他：“你覺得錘子會對行業(yè)有什么影響?” 不難想象，對于這位花了20年時間才實現(xiàn)今日成績的企業(yè)家而言，離夢想只差一步意味這什么?！罢麄€公司都處在非常饑渴的狀態(tài)，紅著眼睛向前跑，而雷軍永遠(yuǎn)是沖在最前面的那一個?！绷硪晃蝗昵凹尤胄∶椎膯T工說。 這名員工說，什么時候雷軍慢下來了，整個公司都會感到害怕。他也有猶豫的時候，他經(jīng)常一邊喝著可樂，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會把同一個問題連續(xù)問上10遍，但是你根本不用回答他，因為他會一遍一遍重復(fù)自己的觀點，他心里早就有了答案。 雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時期，而金山曾被聯(lián)想控股，所以深受聯(lián)想影響，是經(jīng)典的流程化管理，其基本邏輯是通過管理優(yōu)化達(dá)到成本降低。小米時期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍以及“復(fù)盤”，也保留了金山時期的管理風(fēng)格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。 在有些人看來，雷軍就是一臺機器。他按時上班，深夜才從辦公室離開，他堅持跑步、滑雪，午餐吃得很簡單，刻苦而自律，精力非常人能比。 一位早年接觸過雷軍的記者說，她在2005年見到金山時期的雷軍，就像今天一樣——雙眼布滿血絲，看起來是一個常年過度心慮的管理者。雷軍當(dāng)時拿著一臺諾基亞黑白小手機，上面還掛了一個手編的手機鏈。他侃侃而談他重復(fù)了很多遍的理想，最后，雷軍還熱心地教授這名記者如何巧妙的提問。 而在另一些人看來，雷軍令人著迷。他的下屬會為了得到他的一句贊揚從半夜忙到黎明。小米內(nèi)部曾流傳一個故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時，下屬把每一件物品貼上標(biāo)簽，搬過來之后，連書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。 這種核心員工對雷軍的高度認(rèn)同感和忠誠，是讓其可隨時調(diào)轉(zhuǎn)方向、調(diào)整戰(zhàn)略，以全員之力完成目標(biāo)的原因之一。 除了金山、聯(lián)想外，雷軍另一個管理師承來源蘋果——喬布斯時代對產(chǎn)品的強控制力。但這種「事無巨細(xì)」的強勢和控制不是源于對權(quán)力的迷戀，而是一名產(chǎn)品經(jīng)理式的挑剔和完美主義?！总娎^承了這一點。舉一個小例子，小米每年產(chǎn)品發(fā)布會展示的PPT，都會被修改幾十次，雷軍會仔細(xì)研究每一個條目、用詞，他不希望出現(xiàn)任何的小差錯。 一位金山的老員工曾向記者評價多年前的雷軍是守正出奇的人，最大的優(yōu)點是善于生存，善于合作，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造，但不善于搶奪和征服，內(nèi)心瞻前顧后，太過謹(jǐn)慎。如今來看，這種猶豫和瞻前顧后，逐漸被成功所帶來的自信所覆蓋，未來人們會越來越多的看到雷軍固執(zhí)而兇悍的另一面。 雷軍還拋棄了什么?在組織架構(gòu)上，小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu)，小米的架構(gòu)直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。同時，業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級關(guān)系、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人—員工。 小米的聯(lián)合創(chuàng)始人按照各自擅長的領(lǐng)域和能力，分管2-3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作;黎萬強負(fù)責(zé)小米網(wǎng)和市場(現(xiàn)歸林斌負(fù)責(zé));洪鋒負(fù)責(zé)MIUI;黃江吉(KK)負(fù)責(zé)Wi-Fi模組、云、路由器;周光平負(fù)責(zé)手機硬件、供應(yīng)鏈(現(xiàn)供應(yīng)鏈由雷軍直接負(fù)責(zé));劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計、生態(tài)鏈，王川負(fù)責(zé)小米電視、盒子以及內(nèi)容。 你可以從中看到Google和蘋果的影子。前者在2008年開始了去中心化調(diào)整，解散了負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的運營委員會(OC)，將權(quán)力分割成幾個PA(產(chǎn)品中心)，各自由一個副總裁來負(fù)責(zé)。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€通往CEO，以提高溝通效率和積極性。同時，小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似于蘋果，喬布斯討厭類似勢力范圍分割的體制，希望形成一個完整的蘋果、一個戰(zhàn)略、一種信息，小米借鑒了這一點。 但蘋果的缺陷在于高度中央集權(quán)，Google內(nèi)部因為自主形成的項目過多所以非?；靵y，存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”。小米通過向合伙人來分權(quán)，以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內(nèi)的無章法”，規(guī)避了上述兩者的缺點。 小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司，通過合伙人來掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用，同時效率極高。但缺點在于，如果合伙人能力不夠就會極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且，容易帶來內(nèi)部競爭。 在小米，聯(lián)合創(chuàng)始人大致分為兩大流派，一派以黎萬強為主，成長于充滿著機遇、匪氣和創(chuàng)新精神的中關(guān)村。另一派以林斌為主，他們主要來自Google、微軟、摩托羅拉等國際巨頭，擁有一整套嚴(yán)絲合縫的思維體系和管理哲學(xué)。雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人、《沸騰十五年》作者林軍說，兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過爭論。 黎萬強在很長時間內(nèi)扮演著小米二號代言人的角色，他去年著書《參與感》，三個月就賣了40萬本。去年底，黎萬強離開小米前往硅谷深造，小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下。一直負(fù)責(zé)后臺業(yè)務(wù)的林斌開始頻繁露面，并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品。 王川是最后加入小米的合伙人，他曾是電子書閱讀器多看的創(chuàng)始人。小米電視團隊相對獨立，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。王川是雷軍故交，也是圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)元老，個性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對外部競爭者的業(yè)務(wù)爭搶較主動、激烈。 去年，王川一手創(chuàng)立的多看項目歸于洪鋒手下，同時，電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順，足以想象其壓力。近日，隨著小米新電視的發(fā)布，王川才謹(jǐn)慎對外表示，小米電視“及格”了。 上述人士稱，近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場、生態(tài)鏈轉(zhuǎn)移，劉德、林斌在小米內(nèi)部的分量變重。 小米內(nèi)部，還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負(fù)責(zé)手機環(huán)節(jié)中最重要的硬件和研發(fā)管理，后者負(fù)責(zé)MIUI。周光平為人易相處，其部門與世無爭，但他對外部評價很是在意，曾有用戶在網(wǎng)上渲染小米手機的信號很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google 3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理，小米員工評價他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。 人們的確看到了這種開放、扁平架構(gòu)所帶來的好處。但是，當(dāng)智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯過任何一個有可能爆發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域時，他們很快意識到這種架構(gòu)的局限性。 如果IBM或者三星決定要進(jìn)軍100個智能硬件領(lǐng)域時，他們可能的做法是——成立100個項目組，上萬人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關(guān)系是對等的。當(dāng)然，最終的結(jié)果可能是100個項目失敗了70個。 因此，今日我們討論小米為什么要采用「通過生態(tài)鏈投資第三方而非內(nèi)部創(chuàng)業(yè)」的形式來大規(guī)模擴張，本質(zhì)上是因為小米松散的、人治的管理模式?jīng)Q定其無法在內(nèi)部同時進(jìn)行批量的產(chǎn)品線開發(fā)，因為它沒有可以支撐大批量擴張的流程和機制。同時，它還是一家年輕的公司，不具備足夠多技術(shù)、專利的積累。 當(dāng)然，其中另外一個原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞就知道了。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術(shù)優(yōu)勢被消解，敗給了小而專注的野蠻人。 2014年，我曾撰文《雷軍的性格和命運》，其中提到：「雷軍的性格太過謹(jǐn)慎，太求穩(wěn)贏不輸。雷軍已經(jīng)很偉大了，沒什么人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己?！谷缃駚砜矗鞍刖浜孟皴e了，后半句······，好像還沒錯。
