作者：2斯基 來源于：2斯基

前幾天，中國(guó)華融董事長(zhǎng)賴小民被查。報(bào)道里提到“在金融監(jiān)管部門工作多年，在華融工作超過9年，期間華融從原來相對(duì)保守穩(wěn)健的第一大資產(chǎn)管理公司，演變?yōu)樵诤Ｍ獯罅堪l(fā)債、激進(jìn)投資的金控平臺(tái)，逐漸向某些特定的名不見經(jīng)傳的民企大量輸血，最終釀下不可回頭的大錯(cuò)?！?/p>

雖然只有簡(jiǎn)單的幾句話，但也確是資產(chǎn)管理公司十年艱難轉(zhuǎn)型的縮影。

01

1999年，國(guó)家為了處置四大行的不良資產(chǎn)，分別對(duì)口成立了東方、長(zhǎng)城、華融和信達(dá)四家資產(chǎn)管理公司（AMC），華融對(duì)接的是工行的不良資產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，由財(cái)政部為四家AMC分別提供100億元資本金，由央行提供5700億元的再貸款，同時(shí)允許四家AMC分別向?qū)诘乃拇笮邪l(fā)行了固定利率為2.25%的8200億元金融債券，用于收購(gòu)四大行1.4萬億元不良資產(chǎn)。

財(cái)政部給四家資產(chǎn)管理公司預(yù)設(shè)的年限是10年存續(xù)期，所以，這四家資產(chǎn)管理公司自誕生之日起，便知道自己將會(huì)離開，想來不免有些悲壯。設(shè)立資產(chǎn)管理公司處置不良資產(chǎn)，不是我們的首創(chuàng)，實(shí)際上也是“拿來主義”，學(xué)的是美國(guó)，美國(guó)的資產(chǎn)管理公司大概是8-10年的運(yùn)營(yíng)周期，所以便有了10年之約。

除了期限的限定，四大資產(chǎn)管理公司還有另外兩個(gè)限定，一是政策性，二是就明確干一件事，處置不良貸款。所以，現(xiàn)在回頭去看那段時(shí)期，被稱之為“政策性業(yè)務(wù)時(shí)期”，其特點(diǎn)就是：

（1） 收購(gòu)不良資產(chǎn)的價(jià)格及融資由政府確定或安排；

（2） 根據(jù)財(cái)政部確定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)管理及處置不良資產(chǎn)；

（3） 收購(gòu)及處置政策性業(yè)務(wù)產(chǎn)生的虧損以財(cái)政部建議及國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的方式處理。

1999-2004年這5年間，中國(guó)華融按原值累計(jì)購(gòu)買工行等剝離的4128.08億的政策性不良資產(chǎn)。并在2006年累計(jì)處置政策性不良資產(chǎn)共計(jì)3345.09億元，完成財(cái)政部的考核目標(biāo)。使命完成的差不多了，是時(shí)候考慮自己的命運(yùn)了，畢竟誰(shuí)也不甘心在10年之約到期之時(shí)，真的就直接關(guān)閉公司了。

在處置政策性不良資產(chǎn)的同時(shí)，中國(guó)華融開始了一些商業(yè)化運(yùn)作的嘗試，例如為債轉(zhuǎn)股企業(yè)擔(dān)任上市主承銷商，通過競(jìng)價(jià)方式收購(gòu)工行的不良資產(chǎn)等等。2006年，中國(guó)華融開始對(duì)政策性業(yè)務(wù)和商業(yè)化業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了分賬管理、分別核算，商業(yè)化業(yè)務(wù)的資產(chǎn)架構(gòu)由市場(chǎng)決定，通過銀行貸款獲取資金，由公司自負(fù)盈虧。

與此同時(shí)，其他幾家資產(chǎn)管理公司也紛紛開始分離政策性業(yè)務(wù)，開始商業(yè)化轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，財(cái)政部是支持的，在2008年8月，財(cái)政部牽頭成立“金融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)推動(dòng)資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型。

也許是作為收購(gòu)不良資產(chǎn)的補(bǔ)償，監(jiān)管對(duì)于資產(chǎn)管理公司收購(gòu)金融牌照并無限制，所以，綜合金融集團(tuán)幾乎成為四大資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型方向，通過重組、新設(shè)、戰(zhàn)略投資等各種方式，集金融牌照。2006-2010年間，中國(guó)華融陸續(xù)拿下金融租賃、證券、信托、銀行、私募股權(quán)基金等金融牌照，成為名副其實(shí)的金融控股集團(tuán)。

表1 金融牌照的獲取

02

中國(guó)華融的商業(yè)化轉(zhuǎn)型雖然一直在推進(jìn)，但收效甚微。2008年，中國(guó)華融內(nèi)部虧損非常嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)32家分公司中有有25家虧損嚴(yán)重，并且已經(jīng)虧損了4年之久，整個(gè)公司利潤(rùn)僅有4.03億元，而全公司一年發(fā)工資就將近要5.2億元，所以一年的利潤(rùn)還不夠來年的工資；另一方面，公司風(fēng)險(xiǎn)體系薄弱，撥備僅8.6億元，同時(shí)有129個(gè)歷史遺留案件，多核銷幾筆壞賬，撥備估計(jì)就不夠用了，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力太弱。還有一個(gè)不可忽視的問題，就是人員隊(duì)伍老齡化嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)中國(guó)華融的員工平均年齡有50歲，就算要擼起袖子加油干，估計(jì)也是心有余而力不足。

2009年，在十年之限來臨之際，賴小民調(diào)任。對(duì)于已在人行工作20年、在銀監(jiān)工作6年的賴小民而言，辦公地點(diǎn)從金融大街甲15號(hào)搬到了金融大街8號(hào)，兜兜繞繞終未跨出金融街，但他心里的距離遠(yuǎn)不止這短短的幾步路，他曾坦言到“說實(shí)話，我也不想來……我自己的志向不想去企業(yè)，沒想自己在企業(yè)發(fā)展…我想在仕途上一直走下去?！?但臨危受命，面臨轉(zhuǎn)型的華融，需要有人讓它發(fā)展起來。

華融在轉(zhuǎn)型初期是弱小的，正如賴小民在采訪中談及對(duì)華融的初印象，“中國(guó)華融在發(fā)展的十字路口，它在夾縫中求生存，在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展。但是既然來了，既來之則安之，則干之……我希望用自己的能力，用自己的工作方式，讓華融有所變化?！?/p>

公司發(fā)展，戰(zhàn)略先行。2009年，中國(guó)華融即明確了“市場(chǎng)化、多元化、綜合化、國(guó)際化”的發(fā)展方向，實(shí)施“大客戶戰(zhàn)略”，積極與省市政府、金融機(jī)構(gòu)、大型企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系并提供綜合性金融服務(wù)，逐步形成了“一體兩翼”戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展局面，“一體”指的是中國(guó)華融總部，辦事處和子公司是“兩翼”。

2009-2010年，中國(guó)華融分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8.21億元和20.20億元，同比增長(zhǎng)103%和146%，同時(shí)在2009年便扭轉(zhuǎn)了32個(gè)辦事處有25個(gè)辦事處大面積虧損的局面，辦事處全部實(shí)現(xiàn)盈利。中國(guó)華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型步伐大大加快。

2012年，中國(guó)華融整體改制成為中國(guó)華融資產(chǎn)管理股份有限公司，成為由財(cái)政部、中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司共同發(fā)起設(shè)立的國(guó)有大型非銀行金融企業(yè)，二者分別持股98.06%和1.94%。股改完成，中國(guó)華融也基本完成了商業(yè)化的轉(zhuǎn)型，確立成為現(xiàn)代金融企業(yè)。

03

2014年8月，中國(guó)華融引進(jìn)中國(guó)人壽、中信證券、美國(guó)華平投資、高盛集團(tuán)、中金、馬來西亞國(guó)庫(kù)控股、中糧集團(tuán)、復(fù)星國(guó)際8大戰(zhàn)略投資者，業(yè)務(wù)范圍涵蓋保險(xiǎn)、證券、投行、PE等，在幫助華融提高公司業(yè)務(wù)水平的同時(shí)，不斷完善公司治理。2015年10月，中國(guó)華融成功在香港聯(lián)交所掛牌上市，開始了激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

中國(guó)華融借助金融全牌照以及大型央企的地位優(yōu)勢(shì)，一方面在海外大量發(fā)展，融入低成本資金；另一方面在國(guó)內(nèi)開展投資和類信貸業(yè)務(wù)。公司逐步確立不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、金融服務(wù)、資產(chǎn)管理和投資三大主業(yè)，大量資金流入房地產(chǎn)、股市，風(fēng)格日趨激進(jìn)。

從收入占比看，不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、金融服務(wù)、資產(chǎn)管理和投資占營(yíng)業(yè)收入的比重分別為50%、25%和25%，所以不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是公司最重要的收入來源。但從公司不良資產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式來看，不良債權(quán)處置需要在購(gòu)入資產(chǎn)后等待資產(chǎn)升值，不良債權(quán)收購(gòu)重組相當(dāng)于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)注入資金，所以業(yè)務(wù)模式實(shí)質(zhì)上是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，資金投入高，收入增長(zhǎng)實(shí)質(zhì)上依賴于資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。

此外，中國(guó)華融的八大子公司業(yè)務(wù)中，基于不良資產(chǎn)的特殊機(jī)遇投資、基于不良資產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)、銀行、金融租賃等基本上都是通過資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)。2012-2017年，中國(guó)華融雖然實(shí)現(xiàn)了25%的凈利潤(rùn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率，但同時(shí)維持了35%的資產(chǎn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率，資產(chǎn)規(guī)模從3093億元增至1.87萬億元，實(shí)現(xiàn)了近6倍增長(zhǎng)。

圖1 2012-2017年中國(guó)華融總資產(chǎn)和凈利潤(rùn)增速

但中國(guó)華融的規(guī)?？焖贁U(kuò)張，很快受到了資本和杠桿的制約。根據(jù)《關(guān)于印發(fā)金融資產(chǎn)管理公司非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管報(bào)表指標(biāo)體系(試行)的通知》（銀 監(jiān)辦發(fā)〔2012〕153 號(hào)），設(shè)定了合格資本、最低資本（最低12.5%）、集團(tuán)合并財(cái)務(wù)杠桿率（不低于6%）、資產(chǎn)公司杠桿率和資產(chǎn)公司流動(dòng)性比例（不低于15%）這五大指標(biāo)。2016年，公司的資本充足率12.86%，已經(jīng)接近資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的極限，也因此，中國(guó)華融希望能在A股上市，但自2016年12月提交申請(qǐng)后，一直并未出現(xiàn)新的進(jìn)展。2017年，中國(guó)華融通過發(fā)行二級(jí)資本債券，將資本充足率提高至13.06%。但重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的模式，勢(shì)必會(huì)加大資本的消耗與負(fù)擔(dān)。

同時(shí)，也有人認(rèn)為資產(chǎn)管理公司的一些業(yè)務(wù)模式實(shí)際上是在滋生影子銀行。正如彼得森國(guó)際經(jīng)濟(jì)研究所研究員Nicholas Borst 所提到的，中國(guó)的AMCs已經(jīng)偏離傳統(tǒng)的壞賬管理業(yè)務(wù)模式，演變成推動(dòng)監(jiān)管套利的大型影子銀行機(jī)構(gòu)。在金融嚴(yán)監(jiān)管的趨勢(shì)之下，四大資產(chǎn)管理公司迎來了新一輪監(jiān)管，《金融資產(chǎn)管理公司資本管理辦法（試行）》于2018年1月1日開始實(shí)施，在強(qiáng)調(diào)設(shè)定資本充足性指標(biāo)的同時(shí)，也通過設(shè)定差異化的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，鼓勵(lì)四大資產(chǎn)管理公司回歸不良資產(chǎn)主業(yè)。

目前四大資產(chǎn)管理公司早已發(fā)展成為金融控股公司，2018年3月5日的政府工作報(bào)告中，首次提出健全對(duì)金融控股公司監(jiān)管，國(guó)務(wù)院已要求央行牽頭制定金融控股公司監(jiān)管規(guī)則，中國(guó)華融等四大資產(chǎn)管理公司在成立20周年之際可能將面臨新的發(fā)展變化。

目前，中國(guó)華融已經(jīng)確定了新的董事長(zhǎng)。也許在2028年，回首公司的發(fā)展歷程時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)2018年又是一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

一個(gè)企業(yè)的生命周期一般分為三個(gè)發(fā)展階段：

第一階段：創(chuàng)業(yè)期

這一時(shí)期，公司看到市場(chǎng)的需求，研發(fā)產(chǎn)品，推廣產(chǎn)品，贏得客戶。這一階段最是艱難，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品一開始只是你自己的認(rèn)知，以為客戶需要的就是這樣，實(shí)際上客戶在使用過程中，卻是另外一種境況，所以這階段公司要全力解決在業(yè)務(wù)方面遇到的各種困難和缺陷。如果你態(tài)度不夠好，適應(yīng)不及時(shí)，客戶可能會(huì)拋棄你。這一階段，企業(yè)必須有一顆寬大的心，即使客戶罵你罵得狗血淋頭，你也只能唾面自干，因?yàn)榇丝棠氵€是那個(gè)0，能否變成1，還未可知?？蛻袅R你還算好，說明他需要你，只是你不夠好，最可怕的是客戶沒點(diǎn)響動(dòng)，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客戶就丟失了。能渡過這個(gè)階段的企業(yè)，才算站穩(wěn)了腳跟。

第二階段：快速擴(kuò)張期

企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，逐漸摸索出了適合市場(chǎng)的產(chǎn)品和商業(yè)模式，就開始不斷擴(kuò)張，不斷開拓新的市場(chǎng)，開始快速的復(fù)制。訂單越來越多，客戶越來越多，產(chǎn)品或服務(wù)越來越受人歡迎。

第三階段：成熟期或飽和期

市場(chǎng)總是存在邊界，因?yàn)槿丝诘臄?shù)量和結(jié)構(gòu)決定了市場(chǎng)的上限，終于有一天，企業(yè)再也沒有新的市場(chǎng)可以開辟，再也沒有新增加的用戶。企業(yè)的業(yè)績(jī)這時(shí)只能維持在一個(gè)穩(wěn)定的水平，這一階段可能要持續(xù)好幾年。有些不思進(jìn)取的企業(yè)家，可能就躺在功勞簿上睡大覺，以為一切都安枕無憂了，只要服務(wù)好已有的客戶就可以了。然而這一階段才是企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)候，這一階段最容易出現(xiàn)問題，企業(yè)必須找到新的方法更進(jìn)一步，要么主動(dòng)，要么被動(dòng)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型就發(fā)生在這一階段，我們大部分企業(yè)家稱呼為第二次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，有兩種應(yīng)對(duì)，要么主動(dòng)的改變——未雨綢繆，提早布局；要么被動(dòng)的適應(yīng)——在困境來臨時(shí)，及時(shí)采取策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)。主動(dòng)應(yīng)對(duì)，需要管理企業(yè)的企業(yè)家具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界，具有憂患意識(shí)和果斷的決策力和行動(dòng)力。被動(dòng)的適應(yīng)，需要企業(yè)家有破釜沉舟的勇氣。

企業(yè)轉(zhuǎn)型成功通常有如下幾種形式：

強(qiáng)硬的復(fù)制——產(chǎn)品或服務(wù)的延伸

這是成本最低的轉(zhuǎn)型方式。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在已有的市場(chǎng)達(dá)到飽和后，一個(gè)自然的延伸就是朝具有相同模式的領(lǐng)域延伸。有一家制造工程機(jī)械設(shè)備的企業(yè)，在工程設(shè)備領(lǐng)域（用于房屋建設(shè)、修路、修橋、采礦等工程領(lǐng)域的設(shè)備）達(dá)到飽和后，就開始向農(nóng)業(yè)、環(huán)衛(wèi)等領(lǐng)域擴(kuò)張，而這些新的領(lǐng)域，機(jī)械化程度并不高，或者還停留在一些比較傳統(tǒng)的模式上，市場(chǎng)幾乎一片空白，幾乎沒有生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備的企業(yè)介入。而該企業(yè)體量巨大，資本雄厚，有實(shí)力在新的市場(chǎng)做嘗試和推廣。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)放緩后，企業(yè)就開始在這些新的領(lǐng)域逐步布局。并取得很大的成效，這是產(chǎn)品向相似領(lǐng)域的延伸。

還有一家美國(guó)公司，是做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的，最初切入的市場(chǎng)是為汽車修理店提供客戶管理服務(wù)——幫助汽車修理店擴(kuò)大客戶資源、維護(hù)已有客戶、并增強(qiáng)客戶粘度。在做這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始人是銷售汽車的王牌銷售員，在汽車領(lǐng)域擁有大量的客戶。然后他利用自身優(yōu)勢(shì)，迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)，從一個(gè)城市一個(gè)城市的推廣到一個(gè)州一個(gè)州的推廣，最后幾乎占領(lǐng)了全美市場(chǎng)，然后就到達(dá)了市場(chǎng)的瓶頸，無法再進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。在這個(gè)階段，企業(yè)掌舵者在跟客戶聊天的過程中，發(fā)現(xiàn)有些女性客戶在修車時(shí)，喜歡順便去給自己做些美容，然后他就發(fā)現(xiàn)了汽車修理店跟美容之間共性的東西——都要定期保養(yǎng)，其商業(yè)模式在本質(zhì)上是相同的。于是他就把汽車修理店的模式延伸到了美容店，后來又?jǐn)U展到了牙醫(yī)診所。這就是商業(yè)模式在不同領(lǐng)域的延伸。

從產(chǎn)品到服務(wù)——盈利模式的改變

還有一種轉(zhuǎn)型成功的方式就是通過盈利模式的轉(zhuǎn)變來達(dá)成。有這樣一家企業(yè)是專門生產(chǎn)個(gè)人電腦的，其銷量一度占領(lǐng)了個(gè)人電腦的半壁江山，然而這行競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，為了獲得更多的份額，各家開始比拼誰(shuí)的價(jià)格更低。最后誰(shuí)也無法戰(zhàn)勝誰(shuí)，反而整體的利潤(rùn)空間卻縮減了。于是這家企業(yè)開始籌劃應(yīng)對(duì)之法，發(fā)現(xiàn)個(gè)人電腦一般用戶購(gòu)買之后會(huì)使用好幾年，也就是這幾年內(nèi)用戶都不會(huì)重復(fù)購(gòu)買，但電腦里的軟件、電腦的一些維護(hù)等卻是經(jīng)常需要用到的。于是開始轉(zhuǎn)型做服務(wù)，把之前的產(chǎn)品用戶逐步轉(zhuǎn)換為服務(wù)用戶，當(dāng)公司新的定位逐漸在用戶心智中生根發(fā)芽后，就把原來的業(yè)務(wù)全部打包賣出去了，然后專門做服務(wù)。

裂變——組織結(jié)構(gòu)的改變

當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變得遲鈍，各個(gè)部門的利益相互沖突，有時(shí)候無法把上層的決策往下傳遞。即使有人看到了市場(chǎng)已飽和，甚至開始向壞的方向發(fā)展，但依然無法掉頭。這時(shí)企業(yè)合適的做法就是分拆。有家企業(yè)就是這么做的。這家企業(yè)在傳統(tǒng)行業(yè)做到體量很大，形成了很多部門，既有總部，也有事業(yè)部?？偛亢褪聵I(yè)部之間經(jīng)常溝通不暢，決策很難得到有效的執(zhí)行。后來公司改變組織結(jié)構(gòu)，把業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部組織成立成為一個(gè)個(gè)的小公司，總部把角色轉(zhuǎn)換成投資公司，每年這些小公司以辦公租金和控股比例向總部上交一部分利潤(rùn)，剩下的利潤(rùn)分配和公司的經(jīng)營(yíng)方向，都由這些小公司自己去決策。把組織結(jié)構(gòu)改變之后，有幾家公司適應(yīng)市場(chǎng)的能力非常及時(shí)，盈利非常豐厚，后來開始籌劃單獨(dú)上市。

企業(yè)從無到有，從0到1，需要企業(yè)從技術(shù)到服務(wù)做全面的創(chuàng)新，才能在群狼環(huán)視的市場(chǎng)中占得一線生機(jī)。當(dāng)企業(yè)從1到N開始通過復(fù)制業(yè)務(wù)壯大自身，走到市場(chǎng)飽和時(shí)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型或二次創(chuàng)業(yè)，無非就是再重復(fù)一遍從0到1的過程，而此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)擁有足夠的資金和資源去支持這種轉(zhuǎn)變，而要成功完成這種轉(zhuǎn)變的玄機(jī)，在于企業(yè)需要有挑戰(zhàn)自己的勇氣，敢于打破常規(guī)，嘗試新的模式和新的方向。

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