對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，不管是融資前還是融資后，不論處在哪個(gè)融資輪次，法律問題可謂如影隨形。公司在成長(zhǎng)的過程中，不免遇到各種問題，而本文要談的，就是：打開股權(quán)激勵(lì)的正確方式。

作者：無訟 蔣友毅

轉(zhuǎn)載自牛透社

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期權(quán)、限制性股權(quán)、股權(quán)

首先介紹這三個(gè)基本概念——期權(quán)、限制性股權(quán)、股權(quán)，他們分別是什么意思。

第一，期權(quán)的關(guān)鍵字是“期”，即：它是未來可以用來兌現(xiàn)的股權(quán)，期權(quán)在實(shí)際操作過程中，主要用于對(duì)員工的激勵(lì)。

第二，限制性股權(quán)。限制性股權(quán)也是一種股權(quán)，但它有限制性，所謂的限制性，指的是：你獲得這個(gè)股權(quán)和把這個(gè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去，以及其它相關(guān)的權(quán)力，會(huì)因?yàn)橐恍l款的設(shè)置而產(chǎn)生一些限制。

限制性股權(quán)主要用在創(chuàng)業(yè)階段給創(chuàng)始伙伴和合伙人。比如，我們不能在創(chuàng)始早期把股票賣出去，或者部分創(chuàng)始人可能不具有同等的投票權(quán)和表決權(quán)。

第三，股權(quán)。從某種角度來說，企業(yè)里權(quán)限最大的就是投資人，他們把錢投進(jìn)來，有非常多的權(quán)力。除了法律上應(yīng)得的權(quán)力，他們還會(huì)在投資協(xié)議里，寫出很多他們想要的額外的權(quán)力。

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只設(shè)計(jì)不管理，股權(quán)方案形同虛設(shè)

圍繞期權(quán)、限制性股權(quán)、股權(quán)三個(gè)概念，有一個(gè)核心要點(diǎn)就是設(shè)計(jì)。事實(shí)上，現(xiàn)在市面上可以看到很多課程、書、文章都是圍繞設(shè)計(jì)來談的。但我想說，有件事情比它更重要——管理。

在座大部分都是公司的管理者，設(shè)計(jì)只能把你送上馬，要想馬往前跑還得靠自己。

一個(gè)最早的期權(quán)或者股權(quán)的設(shè)計(jì)方案，在你公司創(chuàng)立之初或者在某個(gè)特定階段是適用的，但當(dāng)你的公司不斷壯大之后，你所處的壞境、你的團(tuán)隊(duì)、你的業(yè)務(wù)方向都會(huì)發(fā)生很多變化。

怎么可能用一個(gè)一成不變的設(shè)計(jì)方案，來管理企業(yè)的各個(gè)階段呢？所以管理才是更關(guān)鍵的。

以下這81點(diǎn)，在期權(quán)、股權(quán)和融資方面或許會(huì)給你非常好的指引。

我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上可以看到很多例子，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生股權(quán)糾紛，非常難解決，甚至導(dǎo)致公司散伙。不是有很好的設(shè)計(jì)嗎？為什么還是不行？還有的團(tuán)隊(duì)在做期權(quán)激勵(lì)，但是效果不怎么好。

所以，只設(shè)計(jì)不管理，你的股權(quán)方案形同虛設(shè)！

我們想象幾個(gè)場(chǎng)景：

第一，覺得自己占股比例較低的創(chuàng)始人，什么時(shí)候才會(huì)有這樣的感覺呢？剛開始談好，我分20%，你分80%是沒問題的，但兩年后發(fā)現(xiàn)，公司的主要事情都是我自己做的，但我為什么拿20%，你卻那這么多呢？

第二，能力跟不上公司發(fā)展的創(chuàng)始人，這種情況也非常常見。

公司剛開始缺資源，而某人之前在大型電信企業(yè)就職，手里有非常多的各地移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的資源可以做推廣。但也許在公司發(fā)展到一定階段時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的資源根本沒有優(yōu)勢(shì)，并且這個(gè)人也不在公司上班，即使他在公司上班，開合伙人會(huì)議時(shí)根本沒辦法提出建設(shè)性意見，這時(shí)候怎么處理？

第三，某人在創(chuàng)業(yè)中途要離開，想要其他人高價(jià)回購(gòu)他的股權(quán)。

第四，某人股權(quán)占比高，但與價(jià)值貢獻(xiàn)不符。

以上這些問題都不可能在設(shè)計(jì)階段出現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)初加入的時(shí)候，在那個(gè)階段可能我們對(duì)事情的理解和認(rèn)知是一致的，待公司發(fā)展到一定階段時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)這樣的問題。

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股權(quán)都給了，還有調(diào)整的可能嗎？

核心問題是：在這種情況下股權(quán)都給了還有調(diào)整的可能嗎？

如果我們前期不去做有效的設(shè)計(jì)，可能真的沒有調(diào)整的空間了，但是如果我們能盡早意識(shí)到，并有意的設(shè)計(jì)，完全有回旋余地。

一、建立可操作的動(dòng)態(tài)股權(quán)分配機(jī)制

大多數(shù)人會(huì)把股權(quán)分配在公司的注冊(cè)體制下，然后再作調(diào)整。早期幾個(gè)人單干的時(shí)候是沒有問題的，但當(dāng)有投資人進(jìn)來的時(shí)候，事情就不一定那么容易了。

通常，大家都會(huì)成立一個(gè)有限責(zé)任公司，而有限責(zé)任公司涉及到股權(quán)的轉(zhuǎn)讓和變更時(shí)，是有一定的門檻限制的。這時(shí)候如果你的股東比較多，你的比例分配相對(duì)比較零散的話，很可能帶來非常大的內(nèi)部矛盾。

目前看來，這個(gè)方案是不可行的，所以我們需要在之前的階段去思考一個(gè)可行的動(dòng)態(tài)分配機(jī)制。

怎么做？這里有個(gè)簡(jiǎn)單的架構(gòu)供大家參考。

我們認(rèn)為一家企業(yè)，在剛開始的時(shí)候至少應(yīng)該考慮到，企業(yè)有三個(gè)潛在的股東：

一是員工的持股平臺(tái)，預(yù)留給未來的員工持有期權(quán)的一個(gè)持股平臺(tái)公司；

二是創(chuàng)始人持股平臺(tái)，這是對(duì)早期的創(chuàng)始人進(jìn)行靈活、動(dòng)態(tài)的股權(quán)分配的平臺(tái)；

三是未來投資人進(jìn)入，會(huì)作為獨(dú)立股東加入公司。企業(yè)至少需要關(guān)注這三個(gè)體系

圍繞創(chuàng)始人的股權(quán)動(dòng)態(tài)變更，我們可以通過創(chuàng)始人持股平臺(tái)的股份調(diào)整制度來完成。

成立持股平臺(tái)時(shí)會(huì)有兩種形式，一種是有限合伙，一種是有限責(zé)任公司。這兩個(gè)基本的概念，它們之間有什么區(qū)別？

有限合伙分成兩種類型的合伙人，一類是普通合伙人，一類是有限合伙人。

普通合伙人會(huì)承擔(dān)這家公司的無限連帶責(zé)任，有限合伙人只是按股份承擔(dān)責(zé)任，但是普通合伙人具有這家公司的管理權(quán)，這類人被稱作執(zhí)行的事務(wù)合伙人。而有限合伙人只能按照他的股份去獲得這個(gè)平臺(tái)的利潤(rùn)分配

有限責(zé)任公司更加明確一些，它沒有權(quán)和錢之間區(qū)分對(duì)待的關(guān)系，它是一個(gè)完全同股同權(quán)的平臺(tái)。

目前，持股平臺(tái)的設(shè)立，主要是這兩種形式，而這兩種形式各有利弊。

從稅賦上說，有限合伙公司，它只需交一個(gè)人的所得稅，有限責(zé)任公司稅務(wù)是雙重的。此外，在設(shè)立法律程序和管理規(guī)章制度設(shè)計(jì)上，也會(huì)有不同。比如：有限合伙公司要求合伙協(xié)議，有很多基于公司法的約束，也有特定的要求，而有限責(zé)任公司可能會(huì)有更嚴(yán)格的公司法的要求，并且有公司章程設(shè)立的要求。

為什么要區(qū)分它們之間的區(qū)別？因?yàn)榭梢酝ㄟ^公司的設(shè)計(jì)，去有效完成股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)架構(gòu)。

例如：三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，我作為創(chuàng)業(yè)公司最大的投資者，也是最主要的貢獻(xiàn)者，接下來有技術(shù)合伙人或者市場(chǎng)、銷售合伙人加入這個(gè)平臺(tái)，他們加入有可能只是需要貢獻(xiàn)他個(gè)人的能力，而不需要資金的投入。

在這種情況下，我可能會(huì)通過有限合伙的方式，來保證接下來的時(shí)間我自己在公司的管理權(quán)。

但是我希望他們能夠有合理的回報(bào)。剛開始我拿80%，他們各拿10%。當(dāng)遇到自己的投入跟產(chǎn)出不成正比時(shí)，我們可以通過有限合伙人利潤(rùn)分配機(jī)制，來確保自己可以獲得更多的股份比例，但是不用調(diào)整公司管理權(quán)。

有限責(zé)任公司則更像三個(gè)平等的人，資金投入、時(shí)間投入相對(duì)對(duì)等，可以通過股權(quán)的方式來調(diào)整。而變化的方式、手段相對(duì)比較明確。

第一，通過增資—減資的方案來調(diào)整。因?yàn)檫@時(shí)你有自己獨(dú)立的持股平臺(tái)，那么調(diào)整和制度就是相對(duì)靈活的；

第二，實(shí)繳制、認(rèn)繳制。成立一家公司，你會(huì)在自己的公司章程里說明你的繳納制度。

認(rèn)繳制是只需要在注冊(cè)資本中約束其中某個(gè)股東認(rèn)繳的資本額，即他在公司的股份，而不需要實(shí)繳，其義務(wù)在公司章程或者在股東協(xié)議中約束就行。實(shí)繳制是，在當(dāng)你確認(rèn)了認(rèn)繳資本額之后，需要一次性把錢繳完。

不管是認(rèn)繳制還是實(shí)繳制都可以支持增資—減資—轉(zhuǎn)讓，只是操作方式不一樣。認(rèn)繳制只需要做工商登記、變更就行；實(shí)繳制如果要做股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整的話，都需要實(shí)打?qū)嵉淖鰳I(yè)務(wù)把錢投進(jìn)去。

在這里，我推薦用認(rèn)繳制的增資方式。

當(dāng)確定好整個(gè)股權(quán)分配的認(rèn)繳增資方式后，首先需要設(shè)立一套相對(duì)完備的公司章程、合伙協(xié)議，用制度保證變更。

舉例，假設(shè)公司現(xiàn)在天使投資人占股20%，有20%的預(yù)留期權(quán)值，同時(shí)創(chuàng)業(yè)人希望新晉一個(gè)合伙人，給他20%的股權(quán)。

按照剛才的體系，剛開始在持股平臺(tái)里認(rèn)繳數(shù)為10萬塊，如果對(duì)認(rèn)繳出資額做變更，讓新晉合伙人獲得5萬元額外認(rèn)繳出資額，這樣在持股平臺(tái)里，就是2：1的關(guān)系折算在公司里就分配了20%的股份。

在持股平臺(tái)里，可以根據(jù)公司章程去對(duì)持股比例，以認(rèn)繳出資額變更方式進(jìn)行變化，來確定股權(quán)動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體系。

你可以通過一個(gè)相對(duì)明確的面向創(chuàng)始人持股平臺(tái)的設(shè)計(jì)，來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的動(dòng)態(tài)分配，不是每個(gè)公司的股權(quán)定好了之后想變化都是困難的，還是有方法的。

二、建立以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)的分配與調(diào)整制度

隨著創(chuàng)業(yè)演進(jìn)，很可能會(huì)發(fā)生連核心創(chuàng)始人都變化的情形。公司從創(chuàng)立到A、B、C輪直到上市，每一個(gè)階段可能都會(huì)發(fā)生核心崗位人員的變化。

如果你是最核心的創(chuàng)始人，假設(shè)你對(duì)公司全方面進(jìn)行把控，你會(huì)發(fā)現(xiàn)天天跟你混在一塊匯報(bào)的人群也在發(fā)生變化，如果你還想在現(xiàn)有的職能范圍之內(nèi)統(tǒng)管整個(gè)公司的話，你的公司就會(huì)出現(xiàn)瓶頸，尤其是當(dāng)你獲得公司大量股權(quán)的時(shí)候。

這時(shí)候怎么辦？不管你是不是最核心創(chuàng)始人，首先都要有一個(gè)明確的心態(tài)，創(chuàng)業(yè)階段是非常艱難的，股權(quán)比例不能一成不變，要鼓勵(lì)并讓對(duì)公司起關(guān)鍵作用的人往前站。

我們經(jīng)常會(huì)盯著比例看，常說我20%，你40%，誰還有40%，但我們忘了這些比例背后公司的估值。公司天使階段估值一千萬的10%與未來公司估值100億的1%，你更希望要哪個(gè)？能不能把公司做到100億？

你需要更多的人才加入，需要把股權(quán)用好，讓優(yōu)秀的人才愿意拼命。在公司初期時(shí)，分解公司戰(zhàn)略，為每個(gè)合伙人設(shè)定目標(biāo)與KPI，要協(xié)商確認(rèn)這些目標(biāo)對(duì)于公司的重要性。

因?yàn)樵谶@個(gè)階段可能產(chǎn)品最重要，產(chǎn)品合伙人的目標(biāo)達(dá)成，可能重要性會(huì)非常高，而下個(gè)階段又有不同。

把重要目標(biāo)和其重要性以及相關(guān)的權(quán)重拿出來，形成相關(guān)的書面決議，約定今年或者半年之內(nèi)我們要干這個(gè)事兒，各自分工一起來努力，到期末的時(shí)候，基于這套決議的規(guī)則和目標(biāo)達(dá)成情況來確定每個(gè)合伙人的貢獻(xiàn)，基于這個(gè)貢獻(xiàn)去做股權(quán)調(diào)整。

但是股權(quán)這樣一期一期的調(diào)整會(huì)不會(huì)帶來嚴(yán)重的問題，是不是在玩數(shù)字游戲？并不是！

公司的估值在變化，你要去思考大家的貢獻(xiàn)，在分配新的貢獻(xiàn)值時(shí)，是基于新的公司的，所以最后的比例分配一定是合理的，因?yàn)槊恳黄诘呢暙I(xiàn)值是基于上一期期末的情況來定的。當(dāng)然，必須考慮當(dāng)時(shí)的情況。

所以，它是一個(gè)結(jié)合了股權(quán)比例和公司整體的估值，以及公司當(dāng)前狀況調(diào)整和變化的機(jī)制。

股權(quán)分配就是分蛋糕，我們想做的是不斷分蛋糕，就是為了讓大家有源源不斷的動(dòng)力，把蛋糕做得更大，再分下一期的蛋糕。蛋糕如果這期分光了，大家就可以坐享其成了。

三、建立尊重歷史貢獻(xiàn)的退出機(jī)制

每個(gè)人創(chuàng)立公司時(shí)都有挑戰(zhàn)BAT的想法，但是我們還是要給自己尋找一些退路，或者給我們的伙伴尋找一些退路。

很多公司最后因?yàn)樵谌谫Y或者兼并等一些關(guān)鍵時(shí)刻，不能達(dá)成一致意見（關(guān)鍵原因就是合伙人不和），但是這個(gè)時(shí)候又沒有很好的方式讓一些不合適的合伙人離場(chǎng)，就會(huì)導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。

股權(quán)的動(dòng)態(tài)分配機(jī)制里，必須要建立一套尊重歷史貢獻(xiàn)的退出機(jī)制。有兩句話：

第一句話——“不低估每個(gè)人的歷史價(jià)值”。

如果設(shè)計(jì)退出機(jī)制說，你不干了我一分錢都不給你，沒有人會(huì)愿意。換位思考如果我被人干掉了，我就這么凈身出戶，我也不愿意。所以個(gè)人的貢獻(xiàn)是需要被考慮的。

怎么考慮個(gè)人貢獻(xiàn)？可能因每個(gè)公司而異，分三點(diǎn)考慮。

第一點(diǎn)，考慮這個(gè)人的早期資金投入；

第二點(diǎn)，考慮他的工資損失，例如正常情況下他去另外一家公司，一年掙200萬，但在創(chuàng)業(yè)公司一年掙12萬，他加入創(chuàng)業(yè)公司肯定會(huì)把自己薪資降低，除非大家是土豪創(chuàng)業(yè)才不關(guān)心這個(gè)損失；

第三，考慮他在公司整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中的業(yè)績(jī)價(jià)值。把這三點(diǎn)進(jìn)行折算形成一套明確的規(guī)則，就是對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的確立，可以作為他退出時(shí)股權(quán)回購(gòu)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。

第二句話“不要高估公司的潛在價(jià)值”。

當(dāng)你拿到融資后發(fā)現(xiàn)公司估值好幾億了，這時(shí)退出機(jī)制就不可能按照公司的估值來折算，進(jìn)而設(shè)計(jì)合伙人退出的錢，因?yàn)楣緵]那么多錢。

舉個(gè)例子，公司到B輪融資1億，估值5億，出讓20%給投資人，其中一個(gè)早期合伙人經(jīng)過不斷的稀釋還有20%的股份，如果要按公司估值開掉他，20%回購(gòu)需要1個(gè)億，那肯定買不回來。

所以如果是一家需要經(jīng)過融資才能發(fā)展的公司，10%是一個(gè)可以參考的數(shù)字，當(dāng)然如果資金實(shí)力雄厚，也可以再往上抬一抬。

也可以做一個(gè)折中，如果按照公司的估值所計(jì)算的回購(gòu)價(jià)值比個(gè)人貢獻(xiàn)還要低，就可以取個(gè)人貢獻(xiàn)值與回購(gòu)價(jià)值的中間一部分。

關(guān)于回購(gòu)還有兩點(diǎn)建議：

第一，大家都覺得應(yīng)該這么做，但是沒有把它寫進(jìn)協(xié)議里。離開的合伙人一概不留股份，有回購(gòu)、有退出但是不要留股份。

在有限責(zé)任公司里，如果某個(gè)合伙人的股份涉及到全體股東同意條款的時(shí)候，也許這個(gè)合伙人離開之后會(huì)成為公司未來發(fā)展的關(guān)鍵的絆腳石。

第二，在公司創(chuàng)立之初，就在公司章程或者股東協(xié)議里直接寫好，事先約定不配合負(fù)違約責(zé)任，這是有法律效力的。

很多公司最終清退合伙人時(shí)就會(huì)面臨這樣的問題，甚至有可能因?yàn)檫@個(gè)原因被拖死。