外包是一種新型的企業(yè)運營模式，什么是外包：

外包即是授權(quán)一家合作伙伴管理自己的部分業(yè)務(wù)或服務(wù)。通俗的說就是“做你認為最好的，而把其它非核心的業(yè)務(wù)及服務(wù)交給更專業(yè)的公司去做”。

什么是服務(wù)外包，服務(wù)外包就是指企業(yè)為了將有限資源專注于其核心競爭力，以信息技術(shù)為依托，利用外部專業(yè)服務(wù)商的知識勞動力，來完成原來由企業(yè)內(nèi)部完成的工作，從而達到降低成本、提高效率、提升企業(yè)對市場環(huán)境迅速應變能力并優(yōu)化企業(yè)核心競爭力的一種服務(wù)模式。

外包概念于80年代中期提出，它源于這樣一種觀點，即企業(yè)應該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面地追求諸如人事、行政、生產(chǎn)、后勤等事務(wù)的優(yōu)化。外包的目的是通過與企業(yè)發(fā)展中的各個環(huán)節(jié)活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強整個公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。

外包就是把不屬于自己核心競爭力的業(yè)務(wù)包出去,通俗點說,是把自己做不了或做不好或別人做得更好更便宜的事交由別人做。

準確一點講，業(yè)務(wù)外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發(fā)包方），通過與外部其他企業(yè)（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負責的業(yè)務(wù)或機能外包給專業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營形式。

業(yè)務(wù)外包被認為是一種企業(yè)引進和利用外部技術(shù)與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。

因為這些原因，越來越多的企業(yè)選擇外包業(yè)務(wù)方式，在提升自身核心競爭力的同時又實現(xiàn)了與合作伙伴的互利共贏。：

航信達商旅一直專注于企業(yè)商旅，致力于打造員工出行無憂、領(lǐng)導審批便捷、財務(wù)自動高效、行政服務(wù)輕松、老板

管控自如、企業(yè)降本增效的六方共贏商旅管理平臺。擁有通過具有中國民航一類航空代理人資質(zhì)，以及國際航空代

理人資質(zhì)，不僅為國內(nèi)外企業(yè)提供專業(yè)的商旅服務(wù)，如機票、酒店、高鐵動車等商旅預訂服務(wù)，更為企業(yè)客戶提供

差旅管理工具和商旅管理解決方案，為企業(yè)節(jié)約成本、優(yōu)化管理，讓員工輕松工作、快樂出行！

在差旅管控方面，我們可以與企業(yè)的審批流程對接，為您把控機票酒店是否符合差旅標準，

工作效率方面，規(guī)模小員工少的公司可能不明顯，幾十上百人的公司，都是員工直接個人訂票的話，差旅申請審批

報銷方面的工作太繁瑣，審批流程也不可控，報銷的時候財務(wù)的對賬審核都會帶來大量的工作量，差旅管理系統(tǒng)可

以對公結(jié)算，省去很多審核的工作，還可以避免合規(guī)和審計風險，退改簽方面也很方便。

如果您的公司差旅成本高，涉及到的差旅供應商較多，包括機票，協(xié)議酒店，定向采購之類，建議你選擇一套差旅管理系統(tǒng)來對接差旅供應商，可以實現(xiàn)按職級和出差城市對機票酒店標準進行約束！

航信達商旅，為您提供最優(yōu)質(zhì)的差旅體驗！

管理者要具有豐富的創(chuàng)造力，這一點毋庸置疑，但更重要的是能夠有效利用他人的創(chuàng)造力。管理者與設(shè)計師有異曲同工之處，他們都具有強大的整合能力，能將各種雜亂的想法整合成一套完整的、可行的方案，能將設(shè)計思維與團隊管理、組織管理很好地融合到一起。

在未來的人工智能時代，面對人工智能機器逐漸承擔常規(guī)行政工作的情況，管理者更應該注重提升自己的創(chuàng)造性思維與實踐能力。

在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大型企業(yè)中不乏能提出創(chuàng)意性想法的人，缺乏的是能將這些零散的想法整合起來，創(chuàng)造一套與眾不同的解決方案的管理者。因此，對于數(shù)字化企業(yè)來說，具有創(chuàng)造力、好奇心、協(xié)同能力的管理者是剛需，這種需求在人工智能時代也不會衰弱。

很多企業(yè)中的管理者對判斷力的重要性都有非常明確的認識，卻忽略了社交技能與人脈網(wǎng)絡(luò)的價值。管理者的社交技能高，其人脈網(wǎng)絡(luò)就能搭建得好，培訓能力與協(xié)作能力也會很出色。管理者擁有了這些能力，自然能在人工智能時代保持主導優(yōu)勢，即便那時的行政工作和分析工作都交給了人工智能機器負責。

即使挖掘合作伙伴、客戶等主體的相關(guān)信息需要依賴數(shù)字技術(shù)，但是要將這些信息升華成解決方案還需要依賴經(jīng)驗做出科學的分析、對不同的觀點進行整合，這些都是人工智能機器不能做到的。

未來，隨著人工智能技術(shù)的發(fā)展和成熟，人工智能將成為低成本運作、高效率工作、公平處理問題的輔助者。對于管理者來說，這不是威脅，而是幫助他們減輕工作負擔、推動他們走向更高領(lǐng)域的工具。

以撰寫報告為例。人工智能機器固然可以撰寫報告，但他們不能和員工交流，也不能在員工群體中形成目標感。從這個角度來說，起草戰(zhàn)略、做出決策等工作依然需要管理者完成，人工智能機器只能承擔追蹤、監(jiān)督、服務(wù)等工作。也就是說，人工智能機器只能輔助人類管理者工作，如為管理者決策提供支持、實現(xiàn)行政流程自動化等，而不能取代人類管理者做決策。

在未來的人工智能時代，大量的工作將被人工智能機器取代，以人類為主導的工作將備受青睞，分析人才也將成為各企業(yè)追逐的對象。為了更好地應對這種情況，管理者需要采取以下措施。

（1）主動探索。為了能夠更好地應對人工智能帶來的變化，人類管理者要主動探索，積極引入人工智能，對人工智能形成自己的思考，并將這種思考放到下個階段的嘗試中去。

（2）制定新的關(guān)鍵績效指標，以推動人工智能的普及應用。在引入人工智能之后，企業(yè)考核員工績效的標準要發(fā)生變化，合作能力、決策能力、實驗能力、信息共享能力、學習能力、思考能力將成為關(guān)鍵指標，以激勵人類員工不斷進步、發(fā)展。

（3）重新制定培訓和招聘戰(zhàn)略。在引入人工智能之后，管理者要重新制定培訓與招聘戰(zhàn)略，組建能力多樣化的團隊，在經(jīng)驗、創(chuàng)造力、社交技能等因素方面維持平衡，相互補充，共同發(fā)展，為做出科學的集體判斷提供有效支持。

盡管在短期內(nèi)人工智能不會取代人類管理者的工作，但隨著人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，這種情況一定會出現(xiàn)，所帶來的改變也會超出大多數(shù)管理者的想象。對于有準備、有能力的管理者來說這是一個機遇，人工智能對管理工作進行了重新定義，借助人工智能他們能實現(xiàn)更好的發(fā)展。

昨天，我在網(wǎng)上看到這么一個問題：讓一個能管理好大公司的人來管理小公司，他能管好嗎？在一軍看來，能管理好大公司的人未必能管得住小公司。不否認有過大公司管理經(jīng)驗的人，在管理方面有著很強的專業(yè)性，但是，大公司與小公司卻存在很大的差異性。因此，用管理大公司的方法管理小公司是行不通的。

那么，對很多從大公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)到小公司的管理者來說，要怎樣才能把小公司管理得順風順水呢？在這里，一軍想為大家提供幾點建議。

1、時刻提醒自己：這是小公司

眾多有大公司管理經(jīng)驗的人在管理小公司時，第一步做的事就是建立更多的制度，并要求不守則罰。但小公司員工一向?qū)χ贫让舾?、抵觸，管理者如果把對大公司員工的要求用來約束小公司員工，結(jié)果不僅不能把公司管好，還很有可能引起員工的反抗。

因此，要管好小公司就必須循序漸進，就應該把大公司與小公司區(qū)別開來，相對的丟棄一些大公司思想，盡可能做到只賞不罰。因為小公司福利待遇不如大公司完整，且天然缺少員工拼搏和嚴己的基礎(chǔ)。

比如，我認識的一家小公司，他們沒有過多制度的約束，任由業(yè)務(wù)人員發(fā)揮，只看業(yè)務(wù)結(jié)果，最終公司取得了很好的業(yè)績。小公司如果一味強調(diào)銷售管理特別是業(yè)務(wù)人員的管理，都難免有“壓榨、克扣”的傾向，這樣容易引起員工的不滿，不利于公司長期的順利運行。

2、深入小公司的本質(zhì)

小公司是不適合動輒就提出改變的。很多大公司人才來管理小公司時，都抱著諸如‘誓要帶領(lǐng)公司從XX向XX發(fā)展”的雄心，因此，很容易會在急于求成的心理下，就過往的資歷，為小公司寫出一堆的改進建議或方案。

但是，小公司不同于大公司。很多問題在大公司看來是大忌，但在小公司上面卻不一定是問題，甚至這些問題的存在還有可能是小公司的優(yōu)勢所在。因此要深入公司本質(zhì)，分析小公司存在的問題對公司發(fā)展有利還是有弊。

比如：小公司一人攬包人事、文職、行政的工作，要求員工做到“一崗多職”。這在大公司可能會顯得有些混亂，但在小公司卻是一種優(yōu)勢。因為小公司的特點就是業(yè)務(wù)不多，資金較少，一崗多職不僅能夠提高員工總體的工作效率，還能讓員工獲得更大的利益回報。

3、以老板的利益為重

管理大公司時，管理者更多的是以公司的利益為重。但在小公司，要以老板的利益為重，因為公司是老板的，老板基本上就是公司的文化，因此老板的想法也不能隨便推翻。

所謂一山不容二虎。在小公司，盡管你有專業(yè)的管理經(jīng)驗，也不能越過老板而擅做決定。這樣容易讓老板對你產(chǎn)生“謀權(quán)篡位”的疑慮，也容易讓員工左右為難，不知聽命于誰，導致工作效率降低，工作進程受阻。要做到聽話照干，但千萬不要理解成毫無話語權(quán)和發(fā)揮空間。要想管理好一個小公司，不僅要聽命于老板，還要以自己的豐富經(jīng)驗為老板適時地提出建議。

一個蘿卜一個坑，一個公司就有針對一個公司的獨特的管理方式。雖然以管理大公司的經(jīng)驗來管理小公司不一定能達到令人滿意的效果，但是，通過結(jié)合實際，把專業(yè)的管理經(jīng)驗發(fā)展成小公司的特色管理方法，同樣也能把小公司管理得如大公司般井然有序。

文/一軍千享

專注于解答創(chuàng)業(yè)、管理、營銷策劃、運營推廣、互聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)問題，以自身職場經(jīng)驗、成熟的企業(yè)管理經(jīng)驗切身說法；讓職場人少走彎路，快速成功

企業(yè)規(guī)模越大，就會越導致自上而下的管理方面失效。

那么扁平化運營管理為什么那么有效呢？

扁平化組織模式的優(yōu)勢

第一，能夠讓企業(yè)以工作流程為中心，而不是以部門職能為中心來 構(gòu)建企業(yè)的組織。這樣專業(yè)技術(shù)人才的優(yōu)勢就能充分發(fā)揮出來。

第二，可以簡化企業(yè)的縱向管理層次，削減企業(yè)的中層管理者。削 減企業(yè)的中層管理者，是每個人都不愿意的，但是中層層級的煩瑣已經(jīng)嚴重 制約了企業(yè)發(fā)展的效率。海爾在大量削減了中層管理者后，這些原來公司的 核心人才雖然失業(yè)，但在海爾的平臺戰(zhàn)略模式下，又再次創(chuàng)業(yè)，再次成為海 爾的“員工”，這對企業(yè)和個人都是雙贏的結(jié)局。

第三，企業(yè)放權(quán)，能夠鼓勵基層員工提升服務(wù)，真正地以客戶為中 心。扁平化組織中，基層員工獲得了一定的決策權(quán)，他們就更有動力去改善 服務(wù)，快速響應客戶需求，從而贏得客戶青睞。如海底撈火鍋的服務(wù)員擁有 為客戶免單等權(quán)利，他們就能更好地滿足客戶的每一個需求，從而在整體上 提升企業(yè)的服務(wù)效率和質(zhì)量。

第四，就是扁平化組織以目標為驅(qū)動力，公司團隊是基本的工作單 位，任何一個員工都能在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)決策，并為之負責。企業(yè)員工再 也不是“打工仔”，而是真正的企業(yè)主人。 企業(yè)的組織管理方式發(fā)生變化，自然就要求企業(yè)的商業(yè)模式隨之改變。 原來與金字塔式的管理方式相匹配的模式，在扁平化組織中未必就能行得通。 扁平化組織以客戶為中心，以團隊為行動單位，機動和靈活性更強，企業(yè)就 應當提供更加開放、自由的平臺，讓團隊充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。