在小米，制度不是核心，雷軍才是。

對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現(xiàn)了強(qiáng)勢、霸道的一面。他主要負(fù)責(zé)“兩頭”——戰(zhàn)略和產(chǎn)品細(xì)節(jié)，并在小米所有的決策中擁有最終決定權(quán)。

一位與雷軍相識多年的人士告訴《財經(jīng)》記者，雷軍曾說過，過去的行業(yè)是慢的，允許你有時間以制度來保證周期很長的項(xiàng)目。但現(xiàn)在速度太快，需要隨時可以調(diào)整的模式，這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點(diǎn)：他體驗(yàn)過被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。

小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時間普遍是“朝十晚十”，即早10點(diǎn)上班，晚10點(diǎn)下班。通常，夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光，隨著員工增長，后來又變成了三棟。

一位員工稱，公司發(fā)展太快了，如果哪一個環(huán)節(jié)慢下來，他們就會給它貼上標(biāo)簽，稱之為“瓶頸”，如果這個“瓶頸”是人為造成的，他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

“你總能體會到雷軍那種因?yàn)榭簥^、焦慮所帶來的強(qiáng)迫感?！币晃唤咏总姷娜耸扛嬖V《財經(jīng)》記者，在錘子手機(jī)發(fā)布會結(jié)束后的次日凌晨，他接到了雷軍的電話，雷軍反復(fù)問他：“你覺得錘子會對行業(yè)有什么影響?”

不難想象，對于這位花了20年時間才實(shí)現(xiàn)今日成績的企業(yè)家而言，離夢想只差一步意味這什么?！罢麄€公司都處在非常饑渴的狀態(tài)，紅著眼睛向前跑，而雷軍永遠(yuǎn)是沖在最前面的那一個。”另一位三年前加入小米的員工說。

這名員工說，什么時候雷軍慢下來了，整個公司都會感到害怕。他也有猶豫的時候，他經(jīng)常一邊喝著可樂，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會把同一個問題連續(xù)問上10遍，但是你根本不用回答他，因?yàn)樗麜槐橐槐橹貜?fù)自己的觀點(diǎn)，他心里早就有了答案。

雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時期，而金山曾被聯(lián)想控股，所以深受聯(lián)想影響，是經(jīng)典的流程化管理，其基本邏輯是通過管理優(yōu)化達(dá)到成本降低。小米時期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍以及“復(fù)盤”，也保留了金山時期的管理風(fēng)格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。

在有些人看來，雷軍就是一臺機(jī)器。他按時上班，深夜才從辦公室離開，他堅(jiān)持跑步、滑雪，午餐吃得很簡單，刻苦而自律，精力非常人能比。

一位早年接觸過雷軍的記者說，她在2005年見到金山時期的雷軍，就像今天一樣——雙眼布滿血絲，看起來是一個常年過度心慮的管理者。雷軍當(dāng)時拿著一臺諾基亞黑白小手機(jī)，上面還掛了一個手編的手機(jī)鏈。他侃侃而談他重復(fù)了很多遍的理想，最后，雷軍還熱心地教授這名記者如何巧妙的提問。

而在另一些人看來，雷軍令人著迷。他的下屬會為了得到他的一句贊揚(yáng)從半夜忙到黎明。小米內(nèi)部曾流傳一個故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時，下屬把每一件物品貼上標(biāo)簽，搬過來之后，連書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。

這種核心員工對雷軍的高度認(rèn)同感和忠誠，是讓其可隨時調(diào)轉(zhuǎn)方向、調(diào)整戰(zhàn)略，以全員之力完成目標(biāo)的原因之一。

除了金山、聯(lián)想外，雷軍另一個管理師承來源蘋果——喬布斯時代對產(chǎn)品的強(qiáng)控制力。但這種「事無巨細(xì)」的強(qiáng)勢和控制不是源于對權(quán)力的迷戀，而是一名產(chǎn)品經(jīng)理式的挑剔和完美主義?！总娎^承了這一點(diǎn)。舉一個小例子，小米每年產(chǎn)品發(fā)布會展示的PPT，都會被修改幾十次，雷軍會仔細(xì)研究每一個條目、用詞，他不希望出現(xiàn)任何的小差錯。

一位金山的老員工曾向記者評價多年前的雷軍是守正出奇的人，最大的優(yōu)點(diǎn)是善于生存，善于合作，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造，但不善于搶奪和征服，內(nèi)心瞻前顧后，太過謹(jǐn)慎。如今來看，這種猶豫和瞻前顧后，逐漸被成功所帶來的自信所覆蓋，未來人們會越來越多的看到雷軍固執(zhí)而兇悍的另一面。

雷軍還拋棄了什么?在組織架構(gòu)上，小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu)，小米的架構(gòu)直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。同時，業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級關(guān)系、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人—員工。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人按照各自擅長的領(lǐng)域和能力，分管2-3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作;黎萬強(qiáng)負(fù)責(zé)小米網(wǎng)和市場(現(xiàn)歸林斌負(fù)責(zé));洪鋒負(fù)責(zé)MIUI;黃江吉(KK)負(fù)責(zé)Wi-Fi模組、云、路由器;周光平負(fù)責(zé)手機(jī)硬件、供應(yīng)鏈(現(xiàn)供應(yīng)鏈由雷軍直接負(fù)責(zé));劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計、生態(tài)鏈，王川負(fù)責(zé)小米電視、盒子以及內(nèi)容。

你可以從中看到Google和蘋果的影子。前者在2008年開始了去中心化調(diào)整，解散了負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的運(yùn)營委員會(OC)，將權(quán)力分割成幾個PA(產(chǎn)品中心)，各自由一個副總裁來負(fù)責(zé)。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€通往CEO，以提高溝通效率和積極性。同時，小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似于蘋果，喬布斯討厭類似勢力范圍分割的體制，希望形成一個完整的蘋果、一個戰(zhàn)略、一種信息，小米借鑒了這一點(diǎn)。

但蘋果的缺陷在于高度中央集權(quán)，Google內(nèi)部因?yàn)樽灾餍纬傻捻?xiàng)目過多所以非?；靵y，存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”。小米通過向合伙人來分權(quán)，以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內(nèi)的無章法”，規(guī)避了上述兩者的缺點(diǎn)。

小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司，通過合伙人來掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用，同時效率極高。但缺點(diǎn)在于，如果合伙人能力不夠就會極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且，容易帶來內(nèi)部競爭。

在小米，聯(lián)合創(chuàng)始人大致分為兩大流派，一派以黎萬強(qiáng)為主，成長于充滿著機(jī)遇、匪氣和創(chuàng)新精神的中關(guān)村。另一派以林斌為主，他們主要來自Google、微軟、摩托羅拉等國際巨頭，擁有一整套嚴(yán)絲合縫的思維體系和管理哲學(xué)。雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人、《沸騰十五年》作者林軍說，兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過爭論。

黎萬強(qiáng)在很長時間內(nèi)扮演著小米二號代言人的角色，他去年著書《參與感》，三個月就賣了40萬本。去年底，黎萬強(qiáng)離開小米前往硅谷深造，小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下。一直負(fù)責(zé)后臺業(yè)務(wù)的林斌開始頻繁露面，并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是電子書閱讀器多看的創(chuàng)始人。小米電視團(tuán)隊(duì)相對獨(dú)立，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。王川是雷軍故交，也是圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)元老，個性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對外部競爭者的業(yè)務(wù)爭搶較主動、激烈。

去年，王川一手創(chuàng)立的多看項(xiàng)目歸于洪鋒手下，同時，電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順，足以想象其壓力。近日，隨著小米新電視的發(fā)布，王川才謹(jǐn)慎對外表示，小米電視“及格”了。

上述人士稱，近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場、生態(tài)鏈轉(zhuǎn)移，劉德、林斌在小米內(nèi)部的分量變重。

小米內(nèi)部，還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負(fù)責(zé)手機(jī)環(huán)節(jié)中最重要的硬件和研發(fā)管理，后者負(fù)責(zé)MIUI。周光平為人易相處，其部門與世無爭，但他對外部評價很是在意，曾有用戶在網(wǎng)上渲染小米手機(jī)的信號很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google 3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理，小米員工評價他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

人們的確看到了這種開放、扁平架構(gòu)所帶來的好處。但是，當(dāng)智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯過任何一個有可能爆發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域時，他們很快意識到這種架構(gòu)的局限性。

如果IBM或者三星決定要進(jìn)軍100個智能硬件領(lǐng)域時，他們可能的做法是——成立100個項(xiàng)目組，上萬人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項(xiàng)業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關(guān)系是對等的。當(dāng)然，最終的結(jié)果可能是100個項(xiàng)目失敗了70個。

因此，今日我們討論小米為什么要采用「通過生態(tài)鏈投資第三方而非內(nèi)部創(chuàng)業(yè)」的形式來大規(guī)模擴(kuò)張，本質(zhì)上是因?yàn)樾∶姿缮⒌?、人治的管理模式?jīng)Q定其無法在內(nèi)部同時進(jìn)行批量的產(chǎn)品線開發(fā)，因?yàn)樗鼪]有可以支撐大批量擴(kuò)張的流程和機(jī)制。同時，它還是一家年輕的公司，不具備足夠多技術(shù)、專利的積累。

當(dāng)然，其中另外一個原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞就知道了。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術(shù)優(yōu)勢被消解，敗給了小而專注的野蠻人。

2014年，我曾撰文《雷軍的性格和命運(yùn)》，其中提到：「雷軍的性格太過謹(jǐn)慎，太求穩(wěn)贏不輸。雷軍已經(jīng)很偉大了，沒什么人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己?！谷缃駚砜矗鞍刖浜孟皴e了，后半句······，好像還沒錯。

如果你做過活動或項(xiàng)目，那你肯定知道這樣一個道理，那就是，時間戰(zhàn)線被拉得越長，涉及到的人數(shù)越多，內(nèi)容越繁雜，工作中出錯的概率也就越高。

對于在工作中不幸犯了一個較為嚴(yán)重的錯誤，比如本來發(fā)給A類用戶的消息錯誤地發(fā)給了B類用戶，或?qū)戝e了一行代碼導(dǎo)致整個系統(tǒng)崩潰等，很多人都會感到懊惱。

不過，可能更多的犯錯者只能看到這個錯誤對自身發(fā)展產(chǎn)生的負(fù)面影響，他們可能只關(guān)心自己的前途和在上司心目中的印象，而沒有認(rèn)識到這個錯誤已經(jīng)給公司的發(fā)展也帶來了不可估量的影響，比如影響了銷售額、用戶體驗(yàn)等。

當(dāng)然，他們更沒有認(rèn)識到，僅僅由于自己的一個錯誤，使得參與這個項(xiàng)目的所有人的努力都付諸東流了。

所以，無論是從“自私”個人角度看，還是從宏觀的公司層面看，我們都不希望發(fā)生錯誤，更不愿意自己做那個犯錯者。那如何才能在項(xiàng)目活動中避免或減少錯的發(fā)生呢?筆者認(rèn)為，至少應(yīng)該從兩個方面入手。

一方面，一定要找到那個認(rèn)真工作、細(xì)心負(fù)責(zé)的員工。這個說起來容易，做起來就比較困難了。因?yàn)橐粋€員工工作到底細(xì)不細(xì)心，不是短時間就能看出來的。

所以這個就需要招聘官在招聘面試環(huán)節(jié)對應(yīng)聘者進(jìn)行考察，也需要在以后的時間和工作上對其進(jìn)行考驗(yàn)。在此不必細(xì)說。

另一方面，就是要制定一套完備的工作流程。一個，可從著重借鑒一下幾點(diǎn)：

1，項(xiàng)目方案的知曉。參與項(xiàng)目的成員應(yīng)該對方案爛熟于心，不僅為了執(zhí)行，更為了以后對方案進(jìn)行細(xì)節(jié)優(yōu)化。

2，內(nèi)容的分配與責(zé)任人的確立。要在方案中明確各部門所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，明確到人，并確認(rèn)相關(guān)責(zé)任人。

3，時間節(jié)點(diǎn)的設(shè)定與獎懲機(jī)制的建立。對于項(xiàng)目中的每一個小成果都設(shè)立時間節(jié)點(diǎn)，但如果在規(guī)定的截止日期還沒有交付成果，執(zhí)行人和執(zhí)行人上司均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

4，項(xiàng)目進(jìn)程的把控與工作的跟進(jìn)。委托專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程的把控，督促各部門各執(zhí)行人的工作進(jìn)度。

5，工作成果的檢驗(yàn)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)第一層的成果檢驗(yàn)，檢驗(yàn)無誤后，移交項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做總體檢查。

7，模擬測試。為保證工作成果不在最后一步出現(xiàn)問題，需要對系統(tǒng)進(jìn)行檢驗(yàn)，。

工作流程梳理是一個較大的工程，尤其是涉及到跨部門合作的時候，更是能完善的流程的重要性!

根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，任何工作流程，基本都包含著以上幾點(diǎn)。如果諸君有更好的方法，歡迎隨時交流。另外，如果筆者的建議能對你的工作效率提升有所幫助，那再好不過了。

作者：小賊 |來源：iDoNews專欄

　　電商ERP的目標(biāo)是希望能為賣家/品牌企業(yè)在做電子商務(wù)中進(jìn)行開源節(jié)流。具體的來說會幫企業(yè)：提高效率、提高吞吐量;減少差錯;減少運(yùn)營風(fēng)險;提升客戶滿意度;提升決策能力;規(guī)范流程;提高信息化水平等等。

　　但當(dāng)真正涉及到電商ERP軟件時，很多賣家/品牌企業(yè)卻并不清楚ERP到底能解決什么問題，亦或是根本不清楚自己是否需要一個ERP還是個進(jìn)銷存軟件，而電商ERP市場又是魚龍混雜，價格落差懸殊，軟件質(zhì)量參差不齊，到底該如何選擇一款適合自己的電商ERP，對賣家而言，是心中普遍存在的困惑。

　　本文將根據(jù)賣家發(fā)展的不同階段，其應(yīng)用電商ERP的側(cè)重點(diǎn)不同，來拿出一些通用的原則分析供賣家/品牌企業(yè)借鑒和參考。

　　原則一：效率最重要

　　賣家最核心的需求顯然是效率。

　　效率低，投入的人員就要更多，成本就會更高，訂單量少的時候成本還能承受，在活動或者營銷導(dǎo)致的訂單成倍增加的時候，人力成本也就將成倍放大。

　　人均效率高，同樣人力成本的情況下，DSR中的發(fā)貨速度得分相對來說就能更高一點(diǎn)，店鋪搜索排名就會更有競爭優(yōu)勢，顧客等待的天數(shù)就能更少一些，客戶體驗(yàn)就能提高一些，客戶粘性會更強(qiáng)一些。

　　效率能否高，主要看以下3點(diǎn)：

　　1、軟件功能

　　1)關(guān)注通用功能和行業(yè)特有功能

　　通用功能很重要，現(xiàn)在很多人買軟件就成為了一個打單工具，其實(shí)購買電商ERP除了軟件本身，更要學(xué)習(xí)軟件中所體現(xiàn)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范和提高自己店鋪的運(yùn)營水平，了解ERP功能點(diǎn)以及背后的價值能幫助賣家/品牌企業(yè)提升運(yùn)營能力。別聽什么大家都差不多的鬼話，“細(xì)節(jié)決定成敗”。

　　有些行業(yè)需要關(guān)注一些行業(yè)特有功能，如服裝等喜歡預(yù)售的類目要關(guān)注預(yù)售處理;食品、化妝品行業(yè)會關(guān)注批次和保質(zhì)期問題;大家電、小家電、家具等類目會關(guān)注大件自動拆分功能;3C類目會要關(guān)注sn碼等。

　　2)功能一看有沒有，二看是否能用，三看是否好用

　　有些銷售型ERP公司什么功能都敢說有，但是最后上了系統(tǒng)之后發(fā)現(xiàn)有的功能沒有，有的倒是有，但是基本不能用。后面提到的財務(wù)審核就是一個例證。

　　2、運(yùn)行速度

　　除了功能上需要優(yōu)化之外，最影響效率的就是軟件運(yùn)行速度了。如果操作一下就要幾秒鐘甚至更長時間的話，如何跟那種執(zhí)行速度提升幾倍的軟件PK效率呢?速度方面自己操作一下感受感受即可，但是一定要注意以下2點(diǎn)細(xì)節(jié)：

　　1)測試時，軟件中需要有比較大的數(shù)據(jù)量，一般來說訂單量到10萬級別以上，能比較好的測試出速度。如果系統(tǒng)中總共就那么萬把條訂單數(shù)據(jù)的話，是很難看出問題的，你也沒法了解，在你的系統(tǒng)跑了一段時間，積累了大量數(shù)據(jù)之后，ERP的速度會表現(xiàn)成什么樣。萬一那時候他變成老牛拉破車的速度，你也別太訝異。

　　2)不同網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下測試，辦公室是專線的同學(xué)更應(yīng)該注意，庫房的帶寬速度可能沒有辦公室那么好，裝個專線也不是那么方便，而且費(fèi)用還不低。所以用ADSL，或者3G卡測試一下速度會能看出軟件在惡劣情況下的表現(xiàn)。

　　2、穩(wěn)定性

　　軟件故障一般滿足珀松分布，一旦出現(xiàn)故障，就毫無效率可言了。穩(wěn)定性好的軟件出故障的概率會要小很多，平均故障時長也會更短。如果一個店鋪一年中有幾次發(fā)貨延遲比較大，顧客的滿意度就會急劇下降。

　　1)在軟件中隨意操作多次，看看有沒有異常報錯，或軟件退出。有軟件內(nèi)部錯誤提示的話，錯誤信息能否理解;

　　2)看看大賣家們都在用什么，問問他們有沒有已經(jīng)換了軟件或者正在打算換軟件。一般大賣家都比較理智，而且他們能接觸到幾乎所有的軟件(所有的軟件開發(fā)商都會關(guān)注大賣家，都會相辦法去接觸接觸)，切換軟件一般會比較理性，偶爾一家可能是關(guān)系決定的，但是如果很多家都做出相同的選擇的話，那么就不會是關(guān)系所影響的了。而且大賣家更換ERP軟件的成本很高，如果他們確實(shí)已經(jīng)換了軟件，說明老軟件確實(shí)有這樣那樣無法解決的問題，而新軟件確實(shí)產(chǎn)品過硬，否則大賣家很難下決心更換軟件。

　　原則二：減少差錯

　　差錯會給賣家?guī)眍~外成本，差錯會主要跟以下一些方面有關(guān)：

　　1、靠規(guī)范流程和人員操作，通過貨位配貨、掃碼驗(yàn)貨、稱重校正等方式來減少發(fā)錯貨;

　　2、訂單數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確及時。有人說用了聚石塔就會無重單漏單，這其實(shí)是誤解，聚石塔的訂單確實(shí)能做到實(shí)時推送，而且不會出現(xiàn)重單漏單，但并不是說軟件進(jìn)入聚石塔的軟件都能做到這個，因?yàn)橛唵蔚奶幚砹鞒淌且謳讐K的，首先是推送到RDS，然后軟件要從推送的數(shù)據(jù)表中拿出來處理，這個處理的過程是各個ERP廠商自己實(shí)現(xiàn)的，如果這一塊出現(xiàn)問題的話，還是有可能會出現(xiàn)延遲，甚至出現(xiàn)重單和漏單;

　　3、庫存同步的準(zhǔn)確性和及時性。庫存不準(zhǔn)一方面是人為流程的原因，另外一方面很有可能是軟件自身的問題;

　　4、退貨退款的處理，發(fā)貨前需要能自動攔截退貨退款訂單，發(fā)貨后需要有管理好退貨退款的流程。

　　原則三：減少運(yùn)營風(fēng)險

　　客服將訂單的優(yōu)惠力度給的過大;ERP操作人員手工新建一個訂單發(fā)給自己或者親朋;很多類似情況的發(fā)生都會導(dǎo)致賣家直接的經(jīng)濟(jì)損失，ERP軟件通過財務(wù)審核來規(guī)避這種風(fēng)險。但是絕大多數(shù)軟件都是要么所有的訂單都進(jìn)入財務(wù)審核，要么都不進(jìn)入財務(wù)審核，這樣財務(wù)審核的工作量太大，特別是當(dāng)做活動的時候，單量很大，財務(wù)審核只能成為擺設(shè)。這就要求財務(wù)審核的訂單能智能判斷，將有財務(wù)風(fēng)險的訂單才進(jìn)入財務(wù)審核，而絕大部分的正常訂單直接走正常流程好了。這樣才能讓財務(wù)審核能真正的可用。

　　數(shù)據(jù)安全也是一個重要的風(fēng)險，經(jīng)過淘寶的強(qiáng)制入塔之后，絕大部分賣家的ERP都部署在公網(wǎng)之中了，聚石塔能保證服務(wù)器上的數(shù)據(jù)不被第三方獲取，除此之外我們需要給員工最小化權(quán)限劃分，最好能保證ERP只能在公司的網(wǎng)絡(luò)下訪問，在公司外訪問需要加入短信驗(yàn)證或者其他更嚴(yán)格的認(rèn)證方式。

　　原則四：決策能力和客戶滿意度

　　這些是功能和速度的副產(chǎn)品，如果效率高，發(fā)貨速度快了，差錯率降低了，客戶滿意度自然會提升。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確了，分析比較全面靈活，決策所需要的數(shù)據(jù)依據(jù)都有了，決策能力自然就會上升。

　　當(dāng)然除了從給我們帶來價值方面考量ERP之外，還有一些重要的方面需要綜合考察，如公司，服務(wù)，技術(shù)，價格等。

　　公司

　　公司需要關(guān)注規(guī)模，發(fā)展趨勢，財務(wù)狀況等，最重要的要看團(tuán)隊(duì)，可以關(guān)注團(tuán)隊(duì)有沒有高性能大并發(fā)、大數(shù)據(jù)方面的經(jīng)驗(yàn)，這樣在數(shù)據(jù)量大了之后，軟件表現(xiàn)還是會一如既往的穩(wěn)定。

　　服務(wù)

　　服務(wù)體現(xiàn)在整個過程，售前、售中、售后。主要衡量指標(biāo)：響應(yīng)時間和解決問題的有效性。響應(yīng)時間可以自己到網(wǎng)站咨詢一下看看，解決有效性需要側(cè)面跟其他賣家交流。

　　技術(shù)

　　系統(tǒng)架構(gòu)很重要，筆者從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)10多年，確實(shí)深有體會，但是作為買家來說大多數(shù)是沒有分辨能力的。

　　此外大家經(jīng)常遇到ERP廠商提到的一些名詞，不要被概念忽悠：

　　SaaS(軟件即服務(wù))，通俗的說就是軟件服務(wù)商解決所有的問題，包括服務(wù)器，帶寬，軟件，后續(xù)維護(hù)等，而應(yīng)用方只管按照自己的需要使用就行了。不管C/S，還是B/S，只要在服務(wù)器上部署的，按年或者月收取費(fèi)用的，基本上都可以歸類到SaaS范疇。

　　B/S還是C/S，一般來說B/S使用方便，隨時都可以打開瀏覽器登錄使用。但ERP中所謂的B/S因?yàn)橐獱可娴酱蛴『头Q重，往往也是跟插件結(jié)合的，當(dāng)?shù)谝淮问褂玫臅r候也需要安裝打印控件，這讓這個方便性大打折扣。而C/S的優(yōu)勢在于速度會更快，控制硬件更靈活，缺點(diǎn)是第一次使用的時候需要下載安裝一下。

　　價格

　　性價比大家必然要追求的。

　　評估性價比的標(biāo)準(zhǔn)是軟件的功能方面的差別所能帶來的效率提升和差錯減少節(jié)省的成本，跟軟件服務(wù)費(fèi)相比較。如果希望前面節(jié)省的成本更高，那么顯然就應(yīng)該選擇功能更強(qiáng)大的，而如果單量比較小，平時用到的功能很少，效率不太重要，那么顯然選擇便宜的更劃算一些。

　　總得來說，ERP選擇非常重要，一個好的ERP能讓我們管理自己的店鋪更輕松，讓運(yùn)營也如虎添翼，一個不好的ERP卻會成為我們店鋪發(fā)展中的障礙，選擇的時候多聽、多問、多動手、多用心就一定能選擇到一個適合自己的好的ERP。

　　本文由思路網(wǎng)供稿，轉(zhuǎn)載請注明來源。(文/肖斌來源：思路網(wǎng))