過去四個月，阿里深度介入餓了么，對這家公司進(jìn)行了大刀闊斧的“改造”，包括重新制定戰(zhàn)略目標(biāo)、梳理組織和人員架構(gòu)，以及領(lǐng)導(dǎo)餓了么和阿里體系進(jìn)行融合。

在目標(biāo)上，王磊提出爭奪50%市場份額的中短期目標(biāo)，目前正發(fā)起一輪30億元補(bǔ)貼的“夏季戰(zhàn)役”；在組織上，餓了么啟動一項全國范圍的大融合，以前各區(qū)域餓了么交易平臺和物流兩個團(tuán)隊并行運(yùn)作，以職能線匯報，融合后平臺和物流合并由一位大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)管；在人員上，創(chuàng)始團(tuán)隊中張旭豪任董事長，康嘉在一線負(fù)責(zé)物流和中臺業(yè)務(wù)；在與阿里的融合上，餓了么正在和口碑在KA（大客戶）上的打通，和盒馬鮮生在物流上的打通，以及和阿里體系在數(shù)據(jù)和會員上的打通等。

《財經(jīng)》：如果按重要度排序，你在餓了么已經(jīng)完成的前三項任務(wù)是什么？

王磊：第一件事你要確定去哪兒，目標(biāo)是什么；第二，你的組織、團(tuán)隊能不能支撐你走到那個地方；第三，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力有沒有匹配上?，F(xiàn)在正在解決第三件事，前面兩件已經(jīng)解決完了。

《財經(jīng)》：馬云會說你有什么樣的使命嗎？

王磊：大的方向就是本地生活對阿里的重要性。

《財經(jīng)》：阿里為什么收購餓了么？

王磊：有三個理由。第一是本地生活對阿里是非常重要的入口。阿里從實(shí)物電商到數(shù)字電商（大文娛），再到本地服務(wù)電商，是一脈相承的事。阿里所有都圍繞消費(fèi)者和商戶的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，只是場景不停在變。第二是即時配送對阿里新零售來說是核心基礎(chǔ)設(shè)施。第三是高頻的支付場景，對阿里金融業(yè)務(wù)是支撐。

《財經(jīng)》：目前來看餓了么的目標(biāo)是什么？

王磊：中短期目標(biāo)就是市場份額，做到50%以上。我們沒定具體時間表，這跟競爭態(tài)勢有關(guān)系。

《財經(jīng)》：餓了么公布的夏季補(bǔ)貼投入30億是針對消費(fèi)者的補(bǔ)貼嗎？

王磊：不光是?？吹?0億，大家第一反應(yīng)是消費(fèi)者的補(bǔ)貼，其實(shí)是對行業(yè)的升級，分很多層面的，包括市場投放、物流體系的升級、商家服務(wù)體系的升級等等，這是一個完整的東西。

《財經(jīng)》：未來預(yù)計會對餓了么投入多少金額？

王磊：沒有上限要求，我上面說了餓了么對集團(tuán)的三個價值，無論集團(tuán)怎么投入都是劃算的。阿里的決心就是餓了么的信心，我現(xiàn)在沒有考慮到錢這件事。

《財經(jīng)》：逍遙子或者馬云對你表達(dá)過支持力度嗎？

王磊：不需要表達(dá)。我們幾乎不討論這個問題。

《財經(jīng)》：今天外賣市場的競爭點(diǎn)是什么？

王磊：對商家端，之前給商家提供的是流量、配送的服務(wù)，進(jìn)到阿里生態(tài)后會加上供應(yīng)鏈、SaaS、金融的服務(wù)；對消費(fèi)者，以前只有餓了么一個客戶端，今天有支付寶、手淘，很快我們會完成會員體系的對接，再往后數(shù)據(jù)層面我甚至可以給你推薦吃什么。

《財經(jīng)》：整個外賣行業(yè)還在大幅增長的階段嗎？

王磊：按照之前那樣簡單的外賣市場競爭，可能不會再有幾倍幾倍漲了，但后面是深入的新零售改造。之前的競爭層面比較淺，還是在補(bǔ)貼，再往后我認(rèn)為是技術(shù)和服務(wù)的升級?，F(xiàn)在我們和星巴克合作，可以升級咖啡的外送行業(yè)，未來火鍋、飲料、買菜等等，這些行業(yè)一個一個都可以升級掉。

《財經(jīng)》：有人評價你們的戰(zhàn)略說沒重點(diǎn)。

王磊：美團(tuán)同時做那么多業(yè)務(wù)才比較沒重點(diǎn)吧。餓了么目前只有一個重點(diǎn)，就是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺，我認(rèn)為到50%之后，競爭的主動權(quán)就在餓了么手上了。

《財經(jīng)》：聽說餓了么內(nèi)部在整合，在大區(qū)把交易平臺和物流團(tuán)隊合并了，是嗎？

王磊：我們是剛調(diào)完，7月份剛剛?cè)蚊顺鞘薪?jīng)理和大區(qū)經(jīng)理。一個區(qū)域是一個獨(dú)立的運(yùn)作單元，只能通過區(qū)域的模式，讓當(dāng)?shù)赜凶銐虻呐袛嗔Α，F(xiàn)在的競爭層面已經(jīng)不同了，運(yùn)營才是關(guān)鍵，怎么把流量、商戶、優(yōu)質(zhì)供給、物流匹配上，以及排序規(guī)則、商戶活動等，把整個生態(tài)的力量貫穿起來。

《財經(jīng)》：阿里派給餓了么了幾位高管？

王磊：集團(tuán)派了三個人，這次跟我去阿里健康的時候不一樣，阿里健康是我一個人去的，很心酸（笑）。這次套路改了，這次配了一個HR和一個CFO，因為這次團(tuán)隊規(guī)模太大，有12000多人，又是一個競爭激烈很花錢的地方，一個人忙不過來。

《財經(jīng)》：現(xiàn)在你跟餓了么創(chuàng)始團(tuán)隊溝通還多嗎？

王磊：現(xiàn)在有22個人向我匯報，15個是原來餓了么的業(yè)務(wù)leader。創(chuàng)始人里面張旭豪是董事長，康嘉在一線，負(fù)責(zé)大中臺和蜂鳥業(yè)務(wù)，鄧燁在負(fù)責(zé)客戶滿意團(tuán)隊的工作。

《財經(jīng)》：你怎么平衡阿里的人和原來餓了么的人？

王磊：我從來不平衡，我們有一個最基本的原則是對事不對人，我不會打標(biāo)簽——你是阿里來的，你是餓了么來的，你是外面來的。我最恨這種。我后面還會輪崗來去除標(biāo)簽。

《財經(jīng)》：怎么看美團(tuán)在現(xiàn)在這個時間點(diǎn)發(fā)布“美團(tuán)閃購”？

王磊：我也不知道它怎么想的，做一個商品銷售業(yè)務(wù)來跟我們競爭。我不知道是基于講故事的原因還是怎樣，但我認(rèn)為，做商品不是一個那么簡單的knowhow，里面是非常復(fù)雜的。

《財經(jīng)》：蜂鳥現(xiàn)在還承擔(dān)了天貓智慧門店的配送？

王磊：我們在和一些淘寶的行業(yè)在對接了，那種需要一小時達(dá)半小時達(dá)的行業(yè)，比如手機(jī)。

《財經(jīng)》：現(xiàn)在外賣運(yùn)力不是特別足，蜂鳥其實(shí)可以慢慢接入阿里其他新零售支線的配送，為什么一定要在這個階段爭取？

王磊：外賣現(xiàn)在最關(guān)鍵的是要調(diào)結(jié)構(gòu)，不調(diào)結(jié)構(gòu)怎么都只是我加多點(diǎn)人加少點(diǎn)人，這個只跟最簡單的成本有關(guān)系。結(jié)構(gòu)不調(diào)，它的成本是不會改的。如果我不接盒馬、阿里新零售、商超，我的結(jié)構(gòu)就永遠(yuǎn)是這個結(jié)構(gòu)，越做結(jié)構(gòu)越不合理。

《財經(jīng)》：可能前者更容易幫餓了么達(dá)到份額目標(biāo)？

王磊：份額僅僅是個數(shù)字的體現(xiàn)，如果我們不融入阿里生態(tài)，光靠以前外賣不是不能打，但是打到那種結(jié)果有怎樣呢？我們是一個生態(tài)體系的競爭，不再是一個簡單的業(yè)務(wù)上多花點(diǎn)錢。我今年就兩件事情——把市場份額打下來，把蜂鳥做好。

《財經(jīng)》：除了共用配送，餓了么還和阿里有什么協(xié)同？

王磊：在消費(fèi)者端。流量不是我現(xiàn)在最操心的，更大的是會員，會員和數(shù)據(jù)的打通價值更大。我舉個例子，剛剛過去的世界杯，優(yōu)酷買了轉(zhuǎn)播權(quán)，點(diǎn)餓了么的夜宵就有活動，餓了么的會員那幾天可以免費(fèi)看世界杯，這些會員層面的場景結(jié)合，美團(tuán)跟我們不在一個維度上。

《財經(jīng)》：未來線下的入口會是誰？是你們嗎？

王磊：未來服務(wù)不用強(qiáng)調(diào)入口是誰，入口只要是阿里的就可以了，關(guān)鍵是有沒有特殊的場景，有沒有給商戶和消費(fèi)者創(chuàng)造價值，這個入口是集團(tuán)的就可以了，我沒有執(zhí)念。但是今天餓了么的體量已經(jīng)到這里了，我覺得它應(yīng)該承擔(dān)一個更重要的職責(zé)。

如果說之前的餐飲外賣競爭是在上半場，是初級的競爭，主要在補(bǔ)貼、BD、拉新店，那么本地生活服務(wù)市場競爭的下半場才剛剛開始，核心看誰的生態(tài)能力更強(qiáng)。