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雷軍式管理，師承何方雷軍視頻課程

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在小米，制度不是核心，雷軍才是。

對(duì)外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現(xiàn)了強(qiáng)勢(shì)、霸道的一面。他主要負(fù)責(zé)“兩頭”——戰(zhàn)略和產(chǎn)品細(xì)節(jié)，并在小米所有的決策中擁有最終決定權(quán)。

一位與雷軍相識(shí)多年的人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，雷軍曾說(shuō)過，過去的行業(yè)是慢的，允許你有時(shí)間以制度來(lái)保證周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目。但現(xiàn)在速度太快，需要隨時(shí)可以調(diào)整的模式，這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點(diǎn)：他體驗(yàn)過被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。

小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時(shí)間普遍是“朝十晚十”，即早10點(diǎn)上班，晚10點(diǎn)下班。通常，夜色籠罩的清河小營(yíng)只有小米總部一棟大樓亮著光，隨著員工增長(zhǎng)，后來(lái)又變成了三棟。

一位員工稱，公司發(fā)展太快了，如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)慢下來(lái)，他們就會(huì)給它貼上標(biāo)簽，稱之為“瓶頸”，如果這個(gè)“瓶頸”是人為造成的，他們會(huì)直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

“你總能體會(huì)到雷軍那種因?yàn)榭簥^、焦慮所帶來(lái)的強(qiáng)迫感?！币晃唤咏总姷娜耸扛嬖V《財(cái)經(jīng)》記者，在錘子手機(jī)發(fā)布會(huì)結(jié)束后的次日凌晨，他接到了雷軍的電話，雷軍反復(fù)問他：“你覺得錘子會(huì)對(duì)行業(yè)有什么影響?”

不難想象，對(duì)于這位花了20年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)今日成績(jī)的企業(yè)家而言，離夢(mèng)想只差一步意味這什么。“整個(gè)公司都處在非常饑渴的狀態(tài)，紅著眼睛向前跑，而雷軍永遠(yuǎn)是沖在最前面的那一個(gè)?！绷硪晃蝗昵凹尤胄∶椎膯T工說(shuō)。

這名員工說(shuō)，什么時(shí)候雷軍慢下來(lái)了，整個(gè)公司都會(huì)感到害怕。他也有猶豫的時(shí)候，他經(jīng)常一邊喝著可樂，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會(huì)把同一個(gè)問題連續(xù)問上10遍，但是你根本不用回答他，因?yàn)樗麜?huì)一遍一遍重復(fù)自己的觀點(diǎn)，他心里早就有了答案。

雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時(shí)期，而金山曾被聯(lián)想控股，所以深受聯(lián)想影響，是經(jīng)典的流程化管理，其基本邏輯是通過管理優(yōu)化達(dá)到成本降低。小米時(shí)期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍以及“復(fù)盤”，也保留了金山時(shí)期的管理風(fēng)格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。

在有些人看來(lái)，雷軍就是一臺(tái)機(jī)器。他按時(shí)上班，深夜才從辦公室離開，他堅(jiān)持跑步、滑雪，午餐吃得很簡(jiǎn)單，刻苦而自律，精力非常人能比。

一位早年接觸過雷軍的記者說(shuō)，她在2005年見到金山時(shí)期的雷軍，就像今天一樣——雙眼布滿血絲，看起來(lái)是一個(gè)常年過度心慮的管理者。雷軍當(dāng)時(shí)拿著一臺(tái)諾基亞黑白小手機(jī)，上面還掛了一個(gè)手編的手機(jī)鏈。他侃侃而談他重復(fù)了很多遍的理想，最后，雷軍還熱心地教授這名記者如何巧妙的提問。

而在另一些人看來(lái)，雷軍令人著迷。他的下屬會(huì)為了得到他的一句贊揚(yáng)從半夜忙到黎明。小米內(nèi)部曾流傳一個(gè)故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時(shí)，下屬把每一件物品貼上標(biāo)簽，搬過來(lái)之后，連書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。

這種核心員工對(duì)雷軍的高度認(rèn)同感和忠誠(chéng)，是讓其可隨時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)方向、調(diào)整戰(zhàn)略，以全員之力完成目標(biāo)的原因之一。

除了金山、聯(lián)想外，雷軍另一個(gè)管理師承來(lái)源蘋果——喬布斯時(shí)代對(duì)產(chǎn)品的強(qiáng)控制力。但這種「事無(wú)巨細(xì)」的強(qiáng)勢(shì)和控制不是源于對(duì)權(quán)力的迷戀，而是一名產(chǎn)品經(jīng)理式的挑剔和完美主義?！总娎^承了這一點(diǎn)。舉一個(gè)小例子，小米每年產(chǎn)品發(fā)布會(huì)展示的PPT，都會(huì)被修改幾十次，雷軍會(huì)仔細(xì)研究每一個(gè)條目、用詞，他不希望出現(xiàn)任何的小差錯(cuò)。

一位金山的老員工曾向記者評(píng)價(jià)多年前的雷軍是守正出奇的人，最大的優(yōu)點(diǎn)是善于生存，善于合作，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造，但不善于搶奪和征服，內(nèi)心瞻前顧后，太過謹(jǐn)慎。如今來(lái)看，這種猶豫和瞻前顧后，逐漸被成功所帶來(lái)的自信所覆蓋，未來(lái)人們會(huì)越來(lái)越多的看到雷軍固執(zhí)而兇悍的另一面。

雷軍還拋棄了什么?在組織架構(gòu)上，小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來(lái)保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu)，小米的架構(gòu)直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級(jí)關(guān)系、職級(jí)名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說(shuō)，小米的架構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人—員工。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人按照各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域和能力，分管2-3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作;黎萬(wàn)強(qiáng)負(fù)責(zé)小米網(wǎng)和市場(chǎng)(現(xiàn)歸林斌負(fù)責(zé));洪鋒負(fù)責(zé)MIUI;黃江吉(KK)負(fù)責(zé)Wi-Fi模組、云、路由器;周光平負(fù)責(zé)手機(jī)硬件、供應(yīng)鏈(現(xiàn)供應(yīng)鏈由雷軍直接負(fù)責(zé));劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計(jì)、生態(tài)鏈，王川負(fù)責(zé)小米電視、盒子以及內(nèi)容。

你可以從中看到Google和蘋果的影子。前者在2008年開始了去中心化調(diào)整，解散了負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的運(yùn)營(yíng)委員會(huì)(OC)，將權(quán)力分割成幾個(gè)PA(產(chǎn)品中心)，各自由一個(gè)副總裁來(lái)負(fù)責(zé)。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€通往CEO，以提高溝通效率和積極性。同時(shí)，小米這種以功能而非分部制來(lái)劃分的模式又類似于蘋果，喬布斯討厭類似勢(shì)力范圍分割的體制，希望形成一個(gè)完整的蘋果、一個(gè)戰(zhàn)略、一種信息，小米借鑒了這一點(diǎn)。

但蘋果的缺陷在于高度中央集權(quán)，Google內(nèi)部因?yàn)樽灾餍纬傻捻?xiàng)目過多所以非常混亂，存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”。小米通過向合伙人來(lái)分權(quán)，以及讓合伙人來(lái)控制員工在“一定限度之內(nèi)的無(wú)章法”，規(guī)避了上述兩者的缺點(diǎn)。

小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司，通過合伙人來(lái)掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用，同時(shí)效率極高。但缺點(diǎn)在于，如果合伙人能力不夠就會(huì)極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且，容易帶來(lái)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

在小米，聯(lián)合創(chuàng)始人大致分為兩大流派，一派以黎萬(wàn)強(qiáng)為主，成長(zhǎng)于充滿著機(jī)遇、匪氣和創(chuàng)新精神的中關(guān)村。另一派以林斌為主，他們主要來(lái)自Google、微軟、摩托羅拉等國(guó)際巨頭，擁有一整套嚴(yán)絲合縫的思維體系和管理哲學(xué)。雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人、《沸騰十五年》作者林軍說(shuō)，兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過爭(zhēng)論。

黎萬(wàn)強(qiáng)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)扮演著小米二號(hào)代言人的角色，他去年著書《參與感》，三個(gè)月就賣了40萬(wàn)本。去年底，黎萬(wàn)強(qiáng)離開小米前往硅谷深造，小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下。一直負(fù)責(zé)后臺(tái)業(yè)務(wù)的林斌開始頻繁露面，并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是電子書閱讀器多看的創(chuàng)始人。小米電視團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。王川是雷軍故交，也是圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)元老，個(gè)性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)爭(zhēng)搶較主動(dòng)、激烈。

去年，王川一手創(chuàng)立的多看項(xiàng)目歸于洪鋒手下，同時(shí)，電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順，足以想象其壓力。近日，隨著小米新電視的發(fā)布，王川才謹(jǐn)慎對(duì)外表示，小米電視“及格”了。

上述人士稱，近期一系列事件都意味著小米的重心從營(yíng)銷、市場(chǎng)逐漸向海外市場(chǎng)、生態(tài)鏈轉(zhuǎn)移，劉德、林斌在小米內(nèi)部的分量變重。

小米內(nèi)部，還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負(fù)責(zé)手機(jī)環(huán)節(jié)中最重要的硬件和研發(fā)管理，后者負(fù)責(zé)MIUI。周光平為人易相處，其部門與世無(wú)爭(zhēng)，但他對(duì)外部評(píng)價(jià)很是在意，曾有用戶在網(wǎng)上渲染小米手機(jī)的信號(hào)很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google 3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理，小米員工評(píng)價(jià)他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不愛爭(zhēng)辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

人們的確看到了這種開放、扁平架構(gòu)所帶來(lái)的好處。但是，當(dāng)智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯(cuò)過任何一個(gè)有可能爆發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域時(shí)，他們很快意識(shí)到這種架構(gòu)的局限性。

如果IBM或者三星決定要進(jìn)軍100個(gè)智能硬件領(lǐng)域時(shí)，他們可能的做法是——成立100個(gè)項(xiàng)目組，上萬(wàn)人的研究院為此提供支持，清晰的層級(jí)和組織關(guān)系可以保證每一項(xiàng)業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關(guān)系是對(duì)等的。當(dāng)然，最終的結(jié)果可能是100個(gè)項(xiàng)目失敗了70個(gè)。

因此，今日我們討論小米為什么要采用「通過生態(tài)鏈投資第三方而非內(nèi)部創(chuàng)業(yè)」的形式來(lái)大規(guī)模擴(kuò)張，本質(zhì)上是因?yàn)樾∶姿缮⒌?、人治的管理模式?jīng)Q定其無(wú)法在內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行批量的產(chǎn)品線開發(fā)，因?yàn)樗鼪]有可以支撐大批量擴(kuò)張的流程和機(jī)制。同時(shí)，它還是一家年輕的公司，不具備足夠多技術(shù)、專利的積累。

當(dāng)然，其中另外一個(gè)原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞就知道了。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術(shù)優(yōu)勢(shì)被消解，敗給了小而專注的野蠻人。

2014年，我曾撰文《雷軍的性格和命運(yùn)》，其中提到：「雷軍的性格太過謹(jǐn)慎，太求穩(wěn)贏不輸。雷軍已經(jīng)很偉大了，沒什么人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己。」如今來(lái)看，前半句好像錯(cuò)了，后半句······，好像還沒錯(cuò)。

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