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都有什么投資
餓了么CEO王磊直言競爭：本地生活服務市場這場仗，我們是“降維攻擊” 企業(yè)視頻課程
過去四個月，阿里深度介入餓了么，對這家公司進行了大刀闊斧的“改造”，包括重新制定戰(zhàn)略目標、梳理組織和人員架構，以及領導餓了么和阿里體系進行融合。在目標上，王磊提出爭奪50%市場份額的中短期目標，目前正發(fā)起一輪30億元補貼的“夏季戰(zhàn)役”；在組織上，餓了么啟動一項全國范圍的大融合，以前各區(qū)域餓了么交易平臺和物流兩個團隊并行運作，以職能線匯報，融合后平臺和物流合并由一位大區(qū)經理統管；在人員上，創(chuàng)始團隊中張旭豪任董事長，康嘉在一線負責物流和中臺業(yè)務；在與阿里的融合上，餓了么正在和口碑在KA（大客戶）上的打通，和盒馬鮮生在物流上的打通，以及和阿里體系在數據和會員上的打通等。《財經》：如果按重要度排序，你在餓了么已經完成的前三項任務是什么？
王磊：第一件事你要確定去哪兒，目標是什么；第二，你的組織、團隊能不能支撐你走到那個地方；第三，生產關系和生產力有沒有匹配上。現在正在解決第三件事，前面兩件已經解決完了。《財經》：馬云會說你有什么樣的使命嗎？王磊：大的方向就是本地生活對阿里的重要性。《財經》：阿里為什么收購餓了么？王磊：有三個理由。第一是本地生活對阿里是非常重要的入口。阿里從實物電商到數字電商（大文娛），再到本地服務電商，是一脈相承的事。阿里所有都圍繞消費者和商戶的商業(yè)互聯網化，只是場景不停在變。第二是即時配送對阿里新零售來說是核心基礎設施。第三是高頻的支付場景，對阿里金融業(yè)務是支撐。《財經》：目前來看餓了么的目標是什么？
王磊：中短期目標就是市場份額，做到50%以上。我們沒定具體時間表，這跟競爭態(tài)勢有關系。《財經》：餓了么公布的夏季補貼投入30億是針對消費者的補貼嗎？王磊：不光是?？吹?0億，大家第一反應是消費者的補貼，其實是對行業(yè)的升級，分很多層面的，包括市場投放、物流體系的升級、商家服務體系的升級等等，這是一個完整的東西。《財經》：未來預計會對餓了么投入多少金額？王磊：沒有上限要求，我上面說了餓了么對集團的三個價值，無論集團怎么投入都是劃算的。阿里的決心就是餓了么的信心，我現在沒有考慮到錢這件事。《財經》：逍遙子或者馬云對你表達過支持力度嗎？王磊：不需要表達。我們幾乎不討論這個問題。《財經》：今天外賣市場的競爭點是什么？
王磊：對商家端，之前給商家提供的是流量、配送的服務，進到阿里生態(tài)后會加上供應鏈、SaaS、金融的服務；對消費者，以前只有餓了么一個客戶端，今天有支付寶、手淘，很快我們會完成會員體系的對接，再往后數據層面我甚至可以給你推薦吃什么。《財經》：整個外賣行業(yè)還在大幅增長的階段嗎？王磊：按照之前那樣簡單的外賣市場競爭，可能不會再有幾倍幾倍漲了，但后面是深入的新零售改造。之前的競爭層面比較淺，還是在補貼，再往后我認為是技術和服務的升級。現在我們和星巴克合作，可以升級咖啡的外送行業(yè)，未來火鍋、飲料、買菜等等，這些行業(yè)一個一個都可以升級掉。《財經》：有人評價你們的戰(zhàn)略說沒重點。王磊：美團同時做那么多業(yè)務才比較沒重點吧。餓了么目前只有一個重點，就是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺，我認為到50%之后，競爭的主動權就在餓了么手上了。《財經》：聽說餓了么內部在整合，在大區(qū)把交易平臺和物流團隊合并了，是嗎？
王磊：我們是剛調完，7月份剛剛任命了城市經理和大區(qū)經理。一個區(qū)域是一個獨立的運作單元，只能通過區(qū)域的模式，讓當地有足夠的判斷力。現在的競爭層面已經不同了，運營才是關鍵，怎么把流量、商戶、優(yōu)質供給、物流匹配上，以及排序規(guī)則、商戶活動等，把整個生態(tài)的力量貫穿起來。《財經》：阿里派給餓了么了幾位高管？王磊：集團派了三個人，這次跟我去阿里健康的時候不一樣，阿里健康是我一個人去的，很心酸（笑）。這次套路改了，這次配了一個HR和一個CFO，因為這次團隊規(guī)模太大，有12000多人，又是一個競爭激烈很花錢的地方，一個人忙不過來。《財經》：現在你跟餓了么創(chuàng)始團隊溝通還多嗎？王磊：現在有22個人向我匯報，15個是原來餓了么的業(yè)務leader。創(chuàng)始人里面張旭豪是董事長，康嘉在一線，負責大中臺和蜂鳥業(yè)務，鄧燁在負責客戶滿意團隊的工作。《財經》：你怎么平衡阿里的人和原來餓了么的人？王磊：我從來不平衡，我們有一個最基本的原則是對事不對人，我不會打標簽——你是阿里來的，你是餓了么來的，你是外面來的。我最恨這種。我后面還會輪崗來去除標簽。《財經》：怎么看美團在現在這個時間點發(fā)布“美團閃購”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一個商品銷售業(yè)務來跟我們競爭。我不知道是基于講故事的原因還是怎樣，但我認為，做商品不是一個那么簡單的knowhow，里面是非常復雜的。《財經》：蜂鳥現在還承擔了天貓智慧門店的配送？王磊：我們在和一些淘寶的行業(yè)在對接了，那種需要一小時達半小時達的行業(yè)，比如手機。《財經》：現在外賣運力不是特別足，蜂鳥其實可以慢慢接入阿里其他新零售支線的配送，為什么一定要在這個階段爭取？王磊：外賣現在最關鍵的是要調結構，不調結構怎么都只是我加多點人加少點人，這個只跟最簡單的成本有關系。結構不調，它的成本是不會改的。如果我不接盒馬、阿里新零售、商超，我的結構就永遠是這個結構，越做結構越不合理。《財經》：可能前者更容易幫餓了么達到份額目標？王磊：份額僅僅是個數字的體現，如果我們不融入阿里生態(tài)，光靠以前外賣不是不能打，但是打到那種結果有怎樣呢？我們是一個生態(tài)體系的競爭，不再是一個簡單的業(yè)務上多花點錢。我今年就兩件事情——把市場份額打下來，把蜂鳥做好。《財經》：除了共用配送，餓了么還和阿里有什么協同？王磊：在消費者端。流量不是我現在最操心的，更大的是會員，會員和數據的打通價值更大。我舉個例子，剛剛過去的世界杯，優(yōu)酷買了轉播權，點餓了么的夜宵就有活動，餓了么的會員那幾天可以免費看世界杯，這些會員層面的場景結合，美團跟我們不在一個維度上。《財經》：未來線下的入口會是誰？是你們嗎？
王磊：未來服務不用強調入口是誰，入口只要是阿里的就可以了，關鍵是有沒有特殊的場景，有沒有給商戶和消費者創(chuàng)造價值，這個入口是集團的就可以了，我沒有執(zhí)念。但是今天餓了么的體量已經到這里了，我覺得它應該承擔一個更重要的職責。如果說之前的餐飲外賣競爭是在上半場，是初級的競爭，主要在補貼、BD、拉新店，那么本地生活服務市場競爭的下半場才剛剛開始，核心看誰的生態(tài)能力更強。
王磊：第一件事你要確定去哪兒，目標是什么；第二，你的組織、團隊能不能支撐你走到那個地方；第三，生產關系和生產力有沒有匹配上。現在正在解決第三件事，前面兩件已經解決完了。《財經》：馬云會說你有什么樣的使命嗎？王磊：大的方向就是本地生活對阿里的重要性。《財經》：阿里為什么收購餓了么？王磊：有三個理由。第一是本地生活對阿里是非常重要的入口。阿里從實物電商到數字電商（大文娛），再到本地服務電商，是一脈相承的事。阿里所有都圍繞消費者和商戶的商業(yè)互聯網化，只是場景不停在變。第二是即時配送對阿里新零售來說是核心基礎設施。第三是高頻的支付場景，對阿里金融業(yè)務是支撐。《財經》：目前來看餓了么的目標是什么？
王磊：中短期目標就是市場份額，做到50%以上。我們沒定具體時間表，這跟競爭態(tài)勢有關系。《財經》：餓了么公布的夏季補貼投入30億是針對消費者的補貼嗎？王磊：不光是?？吹?0億，大家第一反應是消費者的補貼，其實是對行業(yè)的升級，分很多層面的，包括市場投放、物流體系的升級、商家服務體系的升級等等，這是一個完整的東西。《財經》：未來預計會對餓了么投入多少金額？王磊：沒有上限要求，我上面說了餓了么對集團的三個價值，無論集團怎么投入都是劃算的。阿里的決心就是餓了么的信心，我現在沒有考慮到錢這件事。《財經》：逍遙子或者馬云對你表達過支持力度嗎？王磊：不需要表達。我們幾乎不討論這個問題。《財經》：今天外賣市場的競爭點是什么？
王磊：對商家端，之前給商家提供的是流量、配送的服務，進到阿里生態(tài)后會加上供應鏈、SaaS、金融的服務；對消費者，以前只有餓了么一個客戶端，今天有支付寶、手淘，很快我們會完成會員體系的對接，再往后數據層面我甚至可以給你推薦吃什么。《財經》：整個外賣行業(yè)還在大幅增長的階段嗎？王磊：按照之前那樣簡單的外賣市場競爭，可能不會再有幾倍幾倍漲了，但后面是深入的新零售改造。之前的競爭層面比較淺，還是在補貼，再往后我認為是技術和服務的升級。現在我們和星巴克合作，可以升級咖啡的外送行業(yè)，未來火鍋、飲料、買菜等等，這些行業(yè)一個一個都可以升級掉。《財經》：有人評價你們的戰(zhàn)略說沒重點。王磊：美團同時做那么多業(yè)務才比較沒重點吧。餓了么目前只有一個重點，就是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺，我認為到50%之后，競爭的主動權就在餓了么手上了。《財經》：聽說餓了么內部在整合，在大區(qū)把交易平臺和物流團隊合并了，是嗎？
王磊：我們是剛調完，7月份剛剛任命了城市經理和大區(qū)經理。一個區(qū)域是一個獨立的運作單元，只能通過區(qū)域的模式，讓當地有足夠的判斷力。現在的競爭層面已經不同了，運營才是關鍵，怎么把流量、商戶、優(yōu)質供給、物流匹配上，以及排序規(guī)則、商戶活動等，把整個生態(tài)的力量貫穿起來。《財經》：阿里派給餓了么了幾位高管？王磊：集團派了三個人，這次跟我去阿里健康的時候不一樣，阿里健康是我一個人去的，很心酸（笑）。這次套路改了，這次配了一個HR和一個CFO，因為這次團隊規(guī)模太大，有12000多人，又是一個競爭激烈很花錢的地方，一個人忙不過來。《財經》：現在你跟餓了么創(chuàng)始團隊溝通還多嗎？王磊：現在有22個人向我匯報，15個是原來餓了么的業(yè)務leader。創(chuàng)始人里面張旭豪是董事長，康嘉在一線，負責大中臺和蜂鳥業(yè)務，鄧燁在負責客戶滿意團隊的工作。《財經》：你怎么平衡阿里的人和原來餓了么的人？王磊：我從來不平衡，我們有一個最基本的原則是對事不對人，我不會打標簽——你是阿里來的，你是餓了么來的，你是外面來的。我最恨這種。我后面還會輪崗來去除標簽。《財經》：怎么看美團在現在這個時間點發(fā)布“美團閃購”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一個商品銷售業(yè)務來跟我們競爭。我不知道是基于講故事的原因還是怎樣，但我認為，做商品不是一個那么簡單的knowhow，里面是非常復雜的。《財經》：蜂鳥現在還承擔了天貓智慧門店的配送？王磊：我們在和一些淘寶的行業(yè)在對接了，那種需要一小時達半小時達的行業(yè)，比如手機。《財經》：現在外賣運力不是特別足，蜂鳥其實可以慢慢接入阿里其他新零售支線的配送，為什么一定要在這個階段爭取？王磊：外賣現在最關鍵的是要調結構，不調結構怎么都只是我加多點人加少點人，這個只跟最簡單的成本有關系。結構不調，它的成本是不會改的。如果我不接盒馬、阿里新零售、商超，我的結構就永遠是這個結構，越做結構越不合理。《財經》：可能前者更容易幫餓了么達到份額目標？王磊：份額僅僅是個數字的體現，如果我們不融入阿里生態(tài)，光靠以前外賣不是不能打，但是打到那種結果有怎樣呢？我們是一個生態(tài)體系的競爭，不再是一個簡單的業(yè)務上多花點錢。我今年就兩件事情——把市場份額打下來，把蜂鳥做好。《財經》：除了共用配送，餓了么還和阿里有什么協同？王磊：在消費者端。流量不是我現在最操心的，更大的是會員，會員和數據的打通價值更大。我舉個例子，剛剛過去的世界杯，優(yōu)酷買了轉播權，點餓了么的夜宵就有活動，餓了么的會員那幾天可以免費看世界杯，這些會員層面的場景結合，美團跟我們不在一個維度上。《財經》：未來線下的入口會是誰？是你們嗎？
王磊：未來服務不用強調入口是誰，入口只要是阿里的就可以了，關鍵是有沒有特殊的場景，有沒有給商戶和消費者創(chuàng)造價值，這個入口是集團的就可以了，我沒有執(zhí)念。但是今天餓了么的體量已經到這里了，我覺得它應該承擔一個更重要的職責。如果說之前的餐飲外賣競爭是在上半場，是初級的競爭，主要在補貼、BD、拉新店，那么本地生活服務市場競爭的下半場才剛剛開始，核心看誰的生態(tài)能力更強。
福布斯30歲以下精英榜:淘汰郎創(chuàng)始人趙子坤入選 流量視頻課程
2018年8月2日，福布斯中國正式公布2018年中國“30位30歲以下精英”榜單，本榜單首次涵蓋了20個不同領域各30位30歲以下精英，淘汰郎創(chuàng)始人兼CEO趙子坤入選2018福布斯中國30Under30榜單。 本次榜單涵蓋了來自企業(yè)科技、娛樂、教育、消費、醫(yī)療等20大領域各30位30歲以下精英，共有600位青年才俊入選，如奧運冠軍馬龍、丁寧，“中國圍棋第一人”柯潔，短跑名將蘇炳添、謝震業(yè)，游泳名將孫楊，演員劉昊然、楊紫、楊洋、張一山，喜茶創(chuàng)始人聶云宸等，他們在增加社會工作機會、促進經濟發(fā)展的同時，也正在改變中國經濟生活，提高中國在全球的影響力。行業(yè)趨勢+最大品類+創(chuàng)新模式，這樣賣火鍋，他年入上億元！2017線上外賣3000億，滲透率7.7%，外賣消費頻次3年翻3番，2018年平均滲透率13%是及格線，外賣市場正處于爆發(fā)式增長紅利期。 美團點評2017年11月30日數據，全國共計超過43.7萬家火鍋商戶，滲透率達4.5%，3.9萬億的餐飲市場，火鍋穩(wěn)居中國正餐第一大類目。 截至2018年5月，中國餐飲行業(yè)上市公司共有10家，分別為全聚德、廣州酒家、西安飲食和*ST云網、合興集團、味千（中國）、呷哺呷哺、唐宮中國、國際天食和頤海國際，其中市值超百億的只有呷哺呷哺和頤海國際，都是火鍋品類?；疱仒I(yè)作為餐飲10大業(yè)態(tài)中的一個業(yè)態(tài)，2017年營業(yè)額占整個餐飲業(yè)的1/4，未來3年-5年內，火鍋行業(yè)的規(guī)模會占整個餐飲業(yè)的比重達到1/3。（以上數據來自《中國餐飲報告2018》） 外賣是近年來最顯著的行業(yè)趨勢，火鍋又是如今國內餐飲行業(yè)最大的單品類，大品類加大趨勢，催生了一個亮眼的創(chuàng)新品類，火鍋外賣。 而小火鍋外賣則占住了火鍋用戶群和外賣用戶群的最大公約數，發(fā)展最為迅猛。2015年，以淘汰郎為代表的一批外賣小火鍋品牌應運而生，營業(yè)流水直逼傳統火鍋門店。
