文 | Neo

根據(jù)埃森哲出具的一份研究報告顯示，80%的中國企業(yè)正在嘗試通過數(shù)字技術(shù)讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)變得更加高效，促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長。然而，僅僅只有4%左右的企業(yè)真正釋放了數(shù)字化的潛力。

為什么中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率如此之低？我們把這個問題拋給了通過數(shù)據(jù)智能賦能智慧商業(yè)的技術(shù)公司 nEqual 首席運(yùn)營官 楊純。他認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個由點(diǎn)及面的發(fā)展過程，90%的品牌已經(jīng)邁出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一小步。

但是“怎樣才能把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最小目標(biāo)做好，讓這一小步變成一大步？”才更值得關(guān)注。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊迫性來自哪？

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的敏感程度，不同行業(yè)緊迫感不同。楊純說，與消費(fèi)者產(chǎn)生互動體驗越頻繁或者購買決策周期較長的行業(yè)，在轉(zhuǎn)型上的動力越強(qiáng)，例如快速消費(fèi)品、汽車行業(yè)。

楊純在汽車營銷領(lǐng)域已經(jīng)工作超過10年時間，見證了中國汽車行業(yè)正面臨的轉(zhuǎn)型之痛。根據(jù)乘聯(lián)會的數(shù)據(jù)顯示，2000至2010年中國市場的汽車銷售額增速高達(dá)24%，但是從2010至2015年增速卻下降了3/4，只有7%。市場競爭空前激烈，2017年僅市場中的中系汽車品牌就多達(dá)107個。

近兩年以來車企的利潤率不斷下降，根據(jù)普華永道2017汽車藍(lán)皮書顯示，中國整車銷售利潤率已經(jīng)從5-10%下降到2%，車企急需新的增長點(diǎn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，汽車后市場成為新利潤的主要貢獻(xiàn)者，預(yù)計2015-2022年，包括保養(yǎng)、續(xù)購在內(nèi)的汽車售后服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤增長率將保持在15%的高位，這使得不少車企在逐步將利潤溢價向“汽車賣出之后”轉(zhuǎn)移。

拋開市場與宏觀經(jīng)濟(jì)的大變化，僅從消費(fèi)者角度來看，多元化的買車習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成。過去購車前，消費(fèi)者平均前往4S店4-5次，現(xiàn)在多數(shù)消費(fèi)者在網(wǎng)上了解購車相關(guān)信息，只去1-2次4S店就會做出決定。

楊純總結(jié)說，車企的轉(zhuǎn)型緊迫性正是來自上述的兩大部分：1、長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將汽車后服務(wù)市場納入到未來的利潤重點(diǎn)來源；2、營銷與銷售鏈路的升級，以創(chuàng)造服務(wù)愉悅為導(dǎo)向的銷售體驗。

車企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何開始？

在楊純看來，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營鏈條中的一部分。以車企為例，營銷和銷售是產(chǎn)生費(fèi)用支出最多的兩個部門，當(dāng)企業(yè)決定改革開源節(jié)流的時候，這兩個部分也是優(yōu)化需求度最高的。

在企業(yè)內(nèi)部，不同的數(shù)據(jù)分屬于各自部門亦或不同的DMP當(dāng)中。與消費(fèi)者直接接觸的廣告、營銷和媒體數(shù)據(jù)一般隸屬于營銷DMP，而CRM數(shù)據(jù)、售后系統(tǒng)、經(jīng)銷商數(shù)據(jù)等則會被歸類在內(nèi)部IT相關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)中（如DMS,DCM，數(shù)據(jù)倉庫等）。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的第一步就是幫助企業(yè)重新梳理數(shù)據(jù)的管理架構(gòu)，讓數(shù)據(jù)可以交互貫通。nEqual 提出了一套柔性數(shù)據(jù)鏈的理論，楊純解釋說，所謂柔性數(shù)據(jù)管理就是 “按需進(jìn)行數(shù)據(jù)的流通和整合，做到數(shù)據(jù)的可視化、可查詢、可應(yīng)用。”

比如，營銷和媒介數(shù)據(jù)給到銷售渠道，可以幫助銷售人員了解客戶的興趣喜好、是否對價格敏感，而經(jīng)銷商和購車數(shù)據(jù)又能夠幫助營銷人員了解車主買車后所處的狀態(tài)，考慮是否向他投放續(xù)購、保養(yǎng)等汽車服務(wù)廣告等。

打通數(shù)據(jù)的管理架構(gòu)，讓企業(yè)能夠大幅提高基于數(shù)據(jù)的消費(fèi)者溝通效率。在完成這些之后，企業(yè)下一步要做的是尋找最迫切的“痛點(diǎn)場景”。

楊純提到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是分階段，不斷完善的。人才的引進(jìn)、技術(shù)的應(yīng)用不會一蹴而就，相應(yīng)的轉(zhuǎn)型效果也是逐步顯現(xiàn)的。但從企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)，一定希望轉(zhuǎn)型能夠帶來收益，這也是從內(nèi)部推動轉(zhuǎn)型下去的動能之一。

尋找最具優(yōu)化潛力的痛點(diǎn)場景，以“minimum viable product，最小化可行產(chǎn)品”方式進(jìn)行實施，成為楊純在幫助車企數(shù)字化轉(zhuǎn)型時必須采用的方法。

楊純說，車企最優(yōu)先的痛點(diǎn)就是運(yùn)營效率的提高和賣出更多的商品，這也是他們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時經(jīng)常提出的要求。

站在運(yùn)營角度，精細(xì)化管理是非常重要的一部分，楊純以汽車的售后服務(wù)舉例，在整體利潤下滑的時候，企業(yè)就需要通過運(yùn)營效率提升利潤，比如提前發(fā)現(xiàn)車主的保養(yǎng)、維護(hù)需要，主動提醒他到4S店進(jìn)行養(yǎng)護(hù)等。

從營銷來看，由于汽車屬于“高價格、低頻率、長決策周期”的產(chǎn)品，消費(fèi)者在購車不同階段，所考慮的購買因素是不同的。比如在渡過初步意向期，進(jìn)入購車選擇階段后，消費(fèi)者會高頻率的瀏覽汽車相關(guān)信息，關(guān)注價格和車型對比以及購車的金融服務(wù)等。那么向此類高興趣人群投放廣告就要圍繞他們關(guān)心的價格、金融政策投放，提高高留資率及線下進(jìn)店率。

這兩個場景也就成為目前各類數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案最集中的領(lǐng)域。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的掙扎與機(jī)遇

楊純指出，像汽車這樣上下供應(yīng)鏈非常多的行業(yè)來說，數(shù)字化是一個非常復(fù)雜的過程，“許多時候不是車企說今天改變，明天就有效果?！?/p>

這也是為什么很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時會感到掙扎的原因之一。對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型中會面臨的挑戰(zhàn)，楊純總結(jié)為4個方面：

1、內(nèi)部人才的不足。數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽扯到企業(yè)的多個部門，目前整個行業(yè)都會有人才不足的情況。一個對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有足夠見解的負(fù)責(zé)人需要對業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶溝通乃至銷售都了解，楊純稱其為“顧問式專家”，在行業(yè)剛起步的現(xiàn)在，沒有經(jīng)驗去指導(dǎo)如何培養(yǎng)，只能在實踐中摸索；

2、如何尋找快速起效的業(yè)務(wù)場景。正如之前所說的，企業(yè)需要找到優(yōu)先級最高的痛點(diǎn)，協(xié)同各方資源去解決問題，同時有一個合理的KPI來衡量轉(zhuǎn)型的成功與否，從而進(jìn)一步協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的利益，推動轉(zhuǎn)型“由點(diǎn)及面“的擴(kuò)張和實踐；

3、技術(shù)噪音的干擾。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)和理論也在不斷完善，市場中會有許多不同的噪音出現(xiàn)，企業(yè)常缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)去判定技術(shù)、供應(yīng)商的好壞。同時在中國市場，數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈還沒有做到高度的可信任，數(shù)據(jù)不開放，“流不動的數(shù)據(jù)”也會影響技術(shù)的落地；

4、基礎(chǔ)架構(gòu)的不足與巨大的投入。楊純談到，很多時候數(shù)字化的推動中，企業(yè)會存在各種不“ready”的情況，在很多應(yīng)用場景缺乏基礎(chǔ)設(shè)施，例如不少4S店中沒有裝備WIFI探針，自然無法去了解進(jìn)店的顧客。

另一方面，整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入是巨大的，在背后企業(yè)需要完成內(nèi)部來自董事會、投資者以及各部門的預(yù)期。轉(zhuǎn)型的負(fù)責(zé)人往往需要找到“一個短期能夠切入，或具備持續(xù)不斷、迭代優(yōu)化價值的場景”，楊純將其概括為“連續(xù)性”和“非連續(xù)性”的增長點(diǎn)。

新服務(wù)的數(shù)字化機(jī)遇就是一個在楊純看來值得長期迭代的場景之一。他談到，企業(yè)的本質(zhì)就是愉悅消費(fèi)者，汽車并不完全是一個To C的行業(yè)，因為中間有多層經(jīng)銷商，其實品牌與消費(fèi)者是有距離的。

“有些家電品牌，一年做了一百億的生意，但是他都不知道消費(fèi)者在哪里，因為是經(jīng)銷商幫他賣貨。”楊純說到。但是對于汽車行業(yè)卻有所不同，對于汽車而言，要第一時間了解消費(fèi)者的訴求，從車企的角度作為源頭去解決消費(fèi)者的訴求和問題，因而誕生了新服務(wù)的概念。

新服務(wù)可以從兩個維度出發(fā)，第一層是如何面對消費(fèi)者，就汽車的線下銷售而言，如果與客戶溝通不順利，痛點(diǎn)把握不明確，無論線上體驗多么好，終點(diǎn)沒做好體驗就是不及格的。

“如何管理銷售人員，過去是要求統(tǒng)一著裝、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)。現(xiàn)在不同了，消費(fèi)者訴求變了，需要個性化有針對性的互動，那你就需要提前了解他，針對性做回應(yīng)。”楊純舉例說，如果消費(fèi)者在線上做了很多價格搜索，那么證明他對于價格敏感，銷售人員就應(yīng)當(dāng)從價格優(yōu)惠的方向去溝通。

新服務(wù)的第二層，是汽車品牌如何自己了解消費(fèi)者，構(gòu)建自己的渠道。過去了解消費(fèi)者的方式都是機(jī)構(gòu)去做研究和調(diào)查，但隨著車聯(lián)網(wǎng)、行為數(shù)據(jù)、汽車的智能化，車企可以有自己的渠道去回應(yīng)消費(fèi)者需求，比如告知周圍的可用停車場、提醒車險到期、甚至是保養(yǎng)的優(yōu)惠活動，這些都是新服務(wù)能夠做到的。

數(shù)字化的終極愿景

目前，nEqual 正在為多家知名汽車企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的服務(wù)。 “一個腦”：多樣化的數(shù)據(jù)連接和管理能力；“多雙手”：數(shù)據(jù)應(yīng)用、工具及咨詢服務(wù)。

nEqual 已經(jīng)為很多中外車企提供基于O2O的數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)，比如助力廣汽菲克收集線下進(jìn)店人群數(shù)據(jù)，并通過DMP平臺完成進(jìn)店人群數(shù)據(jù)收集、轉(zhuǎn)譯、分析并與線上數(shù)據(jù)進(jìn)行打通。完成線上投放優(yōu)化的同時，也能更準(zhǔn)確的評估對線下到店導(dǎo)流效果、更全面的了解進(jìn)店人群線上+線下的行為特點(diǎn)和消費(fèi)者畫像。

某車企數(shù)字智能營銷負(fù)責(zé)人也曾表示，進(jìn)店客流是車企市場營銷關(guān)注的核心數(shù)據(jù)，這部分既是車企市場營銷的重要KPI，進(jìn)店人群也是車企的高質(zhì)量潛客資源及重要數(shù)據(jù)資源。但是，以往車企的市場營銷和數(shù)據(jù)應(yīng)用層面，線上人群和線下進(jìn)店人群是相對獨(dú)立的，將二者打通是數(shù)據(jù)應(yīng)用的一個關(guān)鍵突破。

楊純認(rèn)為未來，數(shù)字化將是所有企業(yè)的必備能力，而數(shù)據(jù)管理也將逐漸走向“按需索取”，楊純談到這其實是一個供應(yīng)鏈管理的概念，現(xiàn)在很多企業(yè)都有DMP，但他希望從應(yīng)用場景出發(fā)去解決業(yè)務(wù)問題，而不是糾結(jié)在工具之上。關(guān)注應(yīng)用場景是因為不是所有數(shù)據(jù)都需要連接，連接數(shù)據(jù)是有成本的。

“數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)像供應(yīng)鏈一樣，應(yīng)用導(dǎo)向、按需索取，不斷挖掘，尋找具備連續(xù)性的創(chuàng)新機(jī)會，到那時我們就離解決企業(yè)真正的痛點(diǎn)不遠(yuǎn)了?！睏罴?nèi)绱苏f道。

翻譯|楊爺 and 肖小月

原文| The 2017 State of Digital Transformation

下載原報告| 加Ada領(lǐng)取，/span>

近中國30年，中國人才市場的巨大變化。施耐德Olivier Blum曾說過：“競爭更激烈了。過去外企間搶奪人才，現(xiàn)在本土公司的發(fā)展也非常亮眼，特別是在數(shù)字化浪潮的推動下，像BAT這樣的公司也將很多頂級人才招入麾下，所以說目前對人才的競爭也趨于白熱化了?！蹦敲?，當(dāng)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，企業(yè)會遇到怎樣的挑戰(zhàn)呢？數(shù)字化專家Brian Solis的2017 State of Digital Transformation 中詳細(xì)分析了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的各個要點(diǎn)，本文譯自報告其中的一節(jié)，分享給大家。

每當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到一個新機(jī)遇時，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。公司如何解決面臨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，使得他們在其轉(zhuǎn)型六階段中，有著不同成長境況。

我們公司(Prophet)除了為高管評估其遇到的重要機(jī)遇，還會讓他們講述一些目前在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中面臨的重大挑戰(zhàn)。

在2016年的研究中，我們發(fā)現(xiàn)了解不斷改變的用戶行為，是業(yè)務(wù)中最困難的挑戰(zhàn)。高管們表示，他們在了解新的互聯(lián)用戶行為方面遇到的困難最多，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的主要推動力卻是：“不斷更新的用戶行為和偏好”。

以下是我們調(diào)查到的10個數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的挑戰(zhàn)：

1、企業(yè)員工和管理者不了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型（31.4%）

2、數(shù)字化投資成本過高（30.9%）

3、企業(yè)文化（30.5%）

4、沒有預(yù)算（30.5%）

5、缺乏數(shù)字化專業(yè)人才（30.1%）

6、法律，風(fēng)險管理和/或合規(guī)性問題（24.6%）

7、人為障礙（例如政策、自負(fù)、反對、恐懼）（23.7%）

8、缺乏迫切感（19.7%）

9、缺乏數(shù)據(jù)或投資回報來證明數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值（10.6%）

10、領(lǐng)導(dǎo)力沒有驅(qū)動力（6.1%）

11、以上挑戰(zhàn)都沒有遇到（4.2%）

以上描述了數(shù)字轉(zhuǎn)換計劃的不同類型的挑戰(zhàn)。請指出您或您的公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到的最困難的挑戰(zhàn)。您最多可以選擇三個。N = 528

數(shù)據(jù)來源: Altimeter Digital Strategist Survey, August 2017

1、缺乏數(shù)字素養(yǎng)和專業(yè)知識，數(shù)字化轉(zhuǎn)型無法進(jìn)行

不是每個人都懂?dāng)?shù)字化。企業(yè)及其變革推動者仍然面臨著巨大挑戰(zhàn)：實現(xiàn)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。很多高級管理人員很難理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無法提出解決方案，于是在計劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，他們優(yōu)先考慮個人負(fù)責(zé)項目。我們2017年的研究揭示了現(xiàn)狀，這個問題在未來兩年會越來越明顯。員工和領(lǐng)導(dǎo)層之間的數(shù)字化素養(yǎng)或?qū)I(yè)知識水平低”，導(dǎo)致了31.4％人的轉(zhuǎn)型困難，其中許多公司因為沒有應(yīng)對策略，只能立即中斷了項目。

公司往往把數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資視為成本耗費(fèi)，認(rèn)為這樣不會創(chuàng)造價值?；蛟S因此原因，30.9％的受訪者將數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資成本列為第二大挑戰(zhàn)。

員工專業(yè)度是一個關(guān)鍵的問題所在，但解決它也會面臨著一系列的困難。

2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型被誤認(rèn)為是短期的、花費(fèi)大的投資，而不是長期的、能提高競爭力的投資

公司往往把數(shù)字化轉(zhuǎn)型這樣對價值創(chuàng)造的投資視為成本耗費(fèi)，30.9％的受訪者將數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資成本列為第二大挑戰(zhàn)。

大家很容易將未知的投資視作風(fēng)險，甚至覺得是不必要的。即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施很有價值。通常，所有的利益相關(guān)者，甚至是董事也不愿進(jìn)行大量的投資，特別是在公司目前運(yùn)營正常的情況下。沒有投資，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值的實現(xiàn)就被扼殺了。

3、企業(yè)文化，預(yù)算和資源抑制數(shù)字化轉(zhuǎn)型

由于各方面原因，企業(yè)文化與預(yù)算緊張掛鉤，成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三大挑戰(zhàn)，達(dá)30.5％。我們2014年的研究顯示，企業(yè)文化是最大的挑戰(zhàn)，63％的受訪者表示“非常重要”，34％表示“有點(diǎn)重要”。

當(dāng)然，不是說企業(yè)文化比以往任何時候都重要。但是，如果沒有一個專注于敏捷發(fā)展、愿意授權(quán)的企業(yè)文化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新就會受到嚴(yán)重阻礙。更艱難的是，相比與其他挑戰(zhàn)，一舉解決企業(yè)文化挑戰(zhàn)不但困難重重，最后還可能發(fā)現(xiàn)：我們什么也改變不了。

此外，受訪者表示，數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措“缺乏預(yù)算”（30.5％）和“資源匱乏”（30.1％），限制了緊跟用戶和員工需求的步伐。

4、變革管理是成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

2017年數(shù)字化轉(zhuǎn)面臨的挑戰(zhàn)太多，前路漫漫。這毫不奇怪，人們的變動是一個顯著的障礙，23.7％的人認(rèn)為“人為障礙”是最大的挑戰(zhàn)：人們不關(guān)注數(shù)字化轉(zhuǎn)型、幫助員工轉(zhuǎn)變、支持新趨勢的對話。

關(guān)于變革推動者如何成功推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究顯示出：自負(fù)，恐懼，反對，懷疑以及其間的一切消極態(tài)度都是挑戰(zhàn)。如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了六個階段，從照常營業(yè)、存在并活躍、正規(guī)化、戰(zhàn)略性、集中性、創(chuàng)新性和適應(yīng)性，它需要傳統(tǒng)管理的變革計劃，也需要企業(yè)文化改進(jìn)與現(xiàn)代化，所有項目、員工的參與，因此變革會遇到很多的矛盾沖突。

2017年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也表明，許多企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型六階段的第一階段。企業(yè)想要進(jìn)入最終的創(chuàng)新性和適應(yīng)性階段，高管必須優(yōu)先考慮企業(yè)文化和人員動態(tài)，以刺激組織的敏捷性和創(chuàng)新能力。

注：本文僅供參考，如譯文有不妥之處，請留言指教。

每日一題

構(gòu)建崗位勝任特征模型的定性研究不包括：

A.回歸分析法

B.專家評分法

C.編碼字典法

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