文/作者：李老師( zhhc008 )

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如何使員工保持創(chuàng)造和勞動的積極主動性，使團隊能夠持續(xù)穩(wěn)定地創(chuàng)造良好的業(yè)績呢？這就是華為實施績效考核的意義。

實施績效考核，首先就要構(gòu)建一個良好的績效考評體系。在一個企業(yè)中，沒有相應(yīng)的考核體系，沒有優(yōu)勝劣汰，只會造成生產(chǎn)力低下甚至停滯，而嚴(yán)法厲行、高壓管制、或者只罰不賞，都是治標(biāo)不本，很難取得良好的效果。

科學(xué)的績效考評體系應(yīng)該像疏浚的河道，員工就如同涓涓流水，自然、蓬勃地向著一個方向，百折不回，滾滾東流。企業(yè)要想達(dá)到這個要求，必須制定一套切合自身的績效管理制度，建立起嚴(yán)密、合理的考評體系，使考核有章可循、有據(jù)可依。

（1）華為的績效管理流程：

結(jié)果反饋——績效計劃——績效輔導(dǎo)與實施——績效評估——結(jié)果反饋,是一個閉合的過程

（2）華為的績效管理組織

a 公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

b 公司業(yè)務(wù)重點與KPI。

c 部門業(yè)務(wù)重點與KPI。

d 崗位業(yè)務(wù)重點與KPI。

（3）華為的績效責(zé)任體系

a 高層管理者績效考核。

b 中層管理者績效考核。

c 基層員工績效考核。

（4）華為的績效體系構(gòu)成

由三個部分組成，即KPI設(shè)計、績效考核及績效應(yīng)用。這三個部分通過績效管理組織和考核責(zé)任體系來實現(xiàn)。與眾多企業(yè)的KPI一樣，華為的KPI也是通過目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)，然后設(shè)計為ＫＰＩ指標(biāo)。

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李老師個人號（zhhc008 ）

專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行績效管理，希望績效管理通過績效計劃、績效實施、績效輔導(dǎo)和績效改進閉環(huán)管理，促進員工不斷提升發(fā)展并最終達(dá)成企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。然而理想很豐滿，但現(xiàn)實很骨感?，F(xiàn)實中很多企業(yè)績效管理存在許許多多的問題，導(dǎo)致效果大打折扣。

【常見問題】

績效管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低，無法支撐戰(zhàn)略的達(dá)成；績效管理基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)而忽視考慮公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展，只顧眼前，不顧后續(xù)發(fā)展；考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對技術(shù)類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標(biāo)設(shè)計不夠到位；考核以工作計劃為主，忽視應(yīng)以部門核心職能和職位核心職責(zé)提取考核指標(biāo)；績效評估溝通反饋機制不盡完善，重考核輕輔導(dǎo)；績效結(jié)果強調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績效改進、培訓(xùn)設(shè)計方面不夠重視；績效管理流于形式，或存在績效考核困難的問題。

【原因解析】

究其問題原因，考核難多數(shù)出自企業(yè)自身問題，如：

粗放式管理，基礎(chǔ)管理系統(tǒng)比較薄弱；沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財務(wù)核算不準(zhǔn)確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績效考核結(jié)果的失真；沒有清晰的職務(wù)和職位體系，在績效指標(biāo)設(shè)計時，核心職能職責(zé)的來源就不清楚，崗位的指標(biāo)的體系存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準(zhǔn)；沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)；未建立通暢的溝通反饋渠道，缺少定期反饋機制；領(lǐng)導(dǎo)意識問題，對績效管理不重視，實施過程執(zhí)行不到位。

【改善建議】

針對以上的狀況，企業(yè)績效管理優(yōu)化完善建議如下：

選擇合適的考核工具，適合自己的才是最好的！企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接采用 BSC、OKA等先進工具。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)，預(yù)算管理開始做起， 采用目標(biāo)管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過HR信息系統(tǒng)固化考核。完善基礎(chǔ)管理配套，發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢

在構(gòu)績效管理體系的過程中，建議完善以下基礎(chǔ)管理工作：

建立完善職位體系；進行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé)；建立完善薪酬體系；建立完善預(yù)算管理體系；進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度；公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解；完善公司KPI指標(biāo)庫（公司層級績效指標(biāo)體系建設(shè)，部門層級績效指標(biāo)體系分解建設(shè)，各崗位層級績效指標(biāo)體系建設(shè)）；剛性執(zhí)行績效輔導(dǎo)并落實績效改進方案；推進HR信息系統(tǒng)，固化考核流程。

文章轉(zhuǎn)載自三茅人力資源網(wǎng)。

　　為什么績效管理很難落實，根本原因你知道嗎?

　　卓普利特開展行動學(xué)習(xí)項目多年間，發(fā)現(xiàn)了一些有趣的問題，比如，很多企業(yè)都進行過績效管理的嘗試，在企業(yè)進行績效管理實踐的過程中，往往會遇到這樣那樣的問題，下面是一些典型的問題：

　　1.績效考核雖然推行多年，但并沒有帶來業(yè)績的提升，相反成為各級管理人員的負(fù)擔(dān);

　　2.考核不僅沒有起到積極作用，相反還引起員工之間的嫉妒和不滿，造成員工關(guān)系不和諧;

　　3.企業(yè)對于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑：雖然先后采用了360 度考核、KPI考核、平衡計分卡等方式，但效果并不好，企業(yè)正在思考如何更好地應(yīng)用這些先進的管理思想和方法;

　　4.績效考核成了人力資源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠重視;

　　5.績效考核并沒有將組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)建立有機聯(lián)系，個人目標(biāo)和組織目標(biāo)無法保持一致;

　　6.考評人不能本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正、公平地進行考核：考核成了“走過場”、“形式主義”，無法識別和激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，鞭策業(yè)績低下的員工;

　　7.被考核者不能正確了解考核的目的和意義，對考核產(chǎn)生抵觸情緒;

　　8.考核指標(biāo)不能全面地衡量被考核者的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，對于如何設(shè)計考核指標(biāo)感到困惑;

　　9.績效考核信息不準(zhǔn)確，績效考核信息很難獲取或者獲取成本很高;

　　10.績效考核結(jié)果不可靠，績效考核結(jié)果和員工實際工作結(jié)果不一致，績效考核結(jié)果員工不信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件。

　　卓普利特發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推進績效管理出現(xiàn)上述問題并不是偶然的，涉及多方面原因，其深層次原因有以下諸多因素：

　　1.各級管理者和員工對績效管理的認(rèn)識存在誤區(qū);

　　2.企業(yè)基礎(chǔ)管理工作有待提高：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，部門職能不明確，缺少預(yù)算體系，公司經(jīng)營缺少計劃性，公司核算體系不健全(核算不能反映公司真實生產(chǎn)經(jīng)營狀況)等，都會對績效管理的效果產(chǎn)生影響;

　　3.績效管理體系存在缺陷：績效管理體系沒能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，績效管理沒能最終提高個人的能力素質(zhì)，績效管理沒有促進個人和組織的績效提升;

　　4.績效考核體系存在缺陷：績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素制度設(shè)計存在缺陷;

　　5.考核指標(biāo)尤其是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)存在缺陷：關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、績效目標(biāo)、績效考核者以及信息來源等一系列要素組成，選擇合適的績效考核指標(biāo)并確定權(quán)重、制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)、選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己苏?、明確考核信息來源，是設(shè)計考核指標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié);

　　6.績效考核指標(biāo)選擇有問題：沒有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，員工行為和企業(yè)預(yù)期行為不一致;

　　7.績效管理實施各個環(huán)節(jié)工作不到位：績效計劃制定隨意性較大，績效目標(biāo)制定缺乏有效手段和依據(jù);忽略績效輔導(dǎo)過程，主管沒有對下屬及時進行績效輔導(dǎo)溝通，因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬工作支持;績效考核信息不準(zhǔn)確造成績效考核結(jié)果缺乏可信度，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，不能做到公平、公正;績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，應(yīng)該將績效考核結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系;績效反饋處理不當(dāng)，上下級之間不能充分進行績效考核反饋溝通，績效管理的作用發(fā)揮不出來;

　　8.培訓(xùn)工作不到位，各級管理者和員工沒有掌握績效管理的有關(guān)工具、方法和技巧;

　　9.公司信息化管理手段落后，缺少信息技術(shù)手段的支持。

　　找到績效落實難的原因，你們清楚怎么做了嗎?