1、基層員工培訓非常重要。

員工是企業(yè)發(fā)展的基石，對生產制造企業(yè)而言，如何通過培訓提高基層員工的崗位專業(yè)能力、強化基層員工學習企業(yè)文化、踐行企業(yè)文化、傳播企業(yè)文化的能力，豐富基層員工更高層面的綜合能力，為晉升使用打牢基礎，已經(jīng)成為基層員工培訓必須認真思考的問題。

2、破除錯誤認識是基礎。

因為培訓不產生直接效益，所以在一些基層員工看來，培訓影響了自己的生產，從而減少了自己的收入，不愿意參加；一些管理人員只關注生產數(shù)量，對培訓工作“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”；一些領導認為培訓工作是人力資源或者培訓主導部門的工作，所以對培訓工作漠不關心。

面對這些問題，首先要從企業(yè)最高領導做起，切實端正對基層員工培訓的思想認識，把培訓作為員工學習成長的一個重要工具，為企業(yè)發(fā)展儲備專業(yè)人才的有效手段，是員工成長的必經(jīng)階段，從而在企業(yè)內部形成切實尊重培訓、用心做好培訓、全員落實培訓的良好氛圍。

3、樹立培訓是對員工最大關愛的理念。

“授人以魚不如授人以漁”。企業(yè)各級領導要主動承擔幫助員工成長進步的責任，把企業(yè)變成“流動的課堂”，把學習和培訓的觸角延伸到基層員工，使每名員工都認識到培訓的重要性，樹立“工作學習化，學習工作化”的理念。要圍繞素質提升與企業(yè)發(fā)展需要，通過培訓幫助員工適應企業(yè)發(fā)展，提高職場生存和發(fā)展能力。要創(chuàng)造人性化的培訓環(huán)境、提供合理化的培訓內容，使員工把培訓學習由原來的當成負擔，逐步轉變?yōu)橐环N特殊待遇和獎勵。在員工培訓上，公司應適當加大投入的力度，讓員工有更多的機會參加培訓與學習。

4、創(chuàng)新培訓工作方法。

基層員工數(shù)量多，平時的工作任務重，難以拿出大把的時間來專門做培訓。因此，一是加強兼職培訓老師隊伍建設，將熟悉現(xiàn)場情況、掌握崗位技能、具有豐富企業(yè)文化知識的優(yōu)秀員工選拔到培訓老師隊伍。二是運用好電教手段，在實施現(xiàn)場面對面教學的基礎上，要發(fā)展好電視教學、網(wǎng)絡教學、自媒體教學等新手段，提高培訓的效率與頻道，減產脫產培訓的成本。三是開展好互助互教活動，通過老員工交新員工、管理人員教新員工、員工互幫互教等方法，引導員工內部互相學習，共同進步。

5、完善培訓獎懲激勵機制。

員工是否愿意參加培訓，更多的是與企業(yè)的管理制度、獎懲激勵機制直接相關。要建立培訓工作的激勵制度，堅持培養(yǎng)與使用相結合、激勵與約束相結合的原則，把參加培訓及培訓的效果與員工的晉升、獎勵、薪酬結合起來。要完善培訓效果的評估和約束機制，通過嚴格、有效的機制，確保培訓的效果；要運用好培訓成果，好的工作崗位、公司的評優(yōu)評獎等，都要優(yōu)先考慮培訓效果好、成長好的優(yōu)秀員工。

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培訓是各級管理人員日常工作中的重要內容之一。對于員工的內部培訓，公司基本上都會投入大量的資源進去，旨在提高團隊的業(yè)務能力和工作積極性。但是，一旦操作不當，進行的內部培訓完全不能滿足員工的需求，一切也只是白費力氣。

如何能夠做好內部培訓，提高培訓的效率，讓員工在每次培訓過后都能有所收獲，主要應從三方面考慮。

01、課程設置

有時候培訓課程本身挺好，但與員工的工作完全沒有任何關系，沒有任何的幫助和影響。這就是培訓課程的選題出現(xiàn)了偏差。培訓課程的設置一定要有針對性，單純?yōu)榱伺嘤柖嘤?，單純流于形式，是不會有任何實效的?/p>

提高內部培訓的效率，課程的選題一定要充分結合受訓員工的實際情況，比如自主的學習要求、崗位技能與實際工作要求的差距、學習能力和狀態(tài)等。在符合企業(yè)整體發(fā)展需求的前提下，應當盡可能貼近員工的個人需求，以員工比較喜歡的方式，結合工作崗位的需要來設置培訓課程。

當然，脫離員工培訓需求調查，或一味滿足員工個人意愿，如此制定出來的培訓課程都是不合格的。在確定選題之前，培訓講師要同受訓部門負責人展開良好的溝通，對培訓內容、時間、同實際工作的關聯(lián)度等等達成共識，力求課程內容詳實、高實用性、高結合度，要在工作中有所體現(xiàn)，有效改善員工行為。

02、對講師的要求

首先，培訓講師要真實并且深入地了解企業(yè)的發(fā)展情況、工作流程、人員素質，以及面對的外部環(huán)境和需要解決的問題等。而這也是做好課程設置的前提。

其次，培訓講師要具備相當?shù)膶I(yè)性。比如講師對于培訓氛圍和節(jié)奏的把控，適當?shù)幕优c提問，甚至只是PPT課件的制作……如何能讓受訓員工喜歡聽，并且能夠聽進去，是作為講師必備的職業(yè)技能。

培訓的形式多種多樣，講師需要根據(jù)實際情況，以實效為目的，懂得靈活運用。員工培訓的形式，大體上可以分為三大類：演示法、內行傳授法以及小組學習法。

演示法：受訓者通常處于被動接受的一方, 包括傳統(tǒng)的課堂講解法、遠程學習法等等。

內行傳授法：要求受訓者積極參與其中，從而展開學習, 包括在職培訓、情景模擬、商業(yè)游戲、案例分析、行為塑造、交互式錄像以及網(wǎng)絡培訓等。

小組學習法：小組化有助于受訓者分享各自的意見和經(jīng)驗、樹立起集體或團隊的認同感、拉近同事之間的距離, 包括探險學習法、團隊培訓法和行動學習法等等。

03、評價與總結

離開培訓室，并不意味著培訓的結束。培訓項目的評價是完整培訓流程的最后環(huán)節(jié), 熱熱鬧鬧地結束，而員工的行為基本沒多大改變的培訓同樣是無效的。這既是對整個培訓活動實施成效的總結, 同時又給以后的培訓活動帶來了重要的信息, 為下一階段的培訓提供了方向。

對于員工內部培訓，追求的是培訓的結果。而如何使企業(yè)內部培訓起到應有的作用，是每一位管理者都應深入思考的問題。

企業(yè)員工培訓的目的是建立一個具有凝聚力的團隊以吸引并留住優(yōu)秀的人才,實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。員工培訓要和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結合，要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，針對不同層次人員提供不同的培訓內容和針對性的培訓方法，以達到預期效果。

企業(yè)要想長盛不衰，就必須注重個人和組織的共同進步，使職工通過持續(xù)的培訓和學習而不斷提高知識水平和能力，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)化和經(jīng)濟效益的不斷最大化。

一、目前培訓體系中存在的問題

1、缺乏培訓需求分析

企業(yè)缺乏培訓需求的分析，即我們這個企業(yè)員工究竟需要提高什么?領導需要學習什么?企業(yè)如何才能更好地發(fā)展?企業(yè)無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，然而在實際培訓過程中，往往容易出現(xiàn)內容、方式、課程與企業(yè)總目標聯(lián)系不緊密的情況，培訓只是流于形式。培訓的短視效應嚴重，沒有為企業(yè)的長遠發(fā)展打好基礎。一個企業(yè)在其中長期發(fā)展中，應該對要達到的中長期目標及早進行預培訓，否則到了需要用人的時候青黃不接。業(yè)務工作就沒辦法順利進行，以至影響企業(yè)的整體發(fā)展。

2、缺乏對培訓結果的認識

僅強調培訓計劃，不強調培訓結果。實施培訓關鍵是看培訓后的效果。有不少企業(yè)非常重視培訓工作，但是對于培訓結果如何卻不太關心，這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。同時還存在只讓那些沒什么事的工作人員參加培訓，于是培訓就集中在某些人身上。造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果?；蛘咧慌嘤柹贁?shù)成員，只培訓有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內容都讓他們參加，從而忽視了所有管理人員的培訓。同時，培訓師資素質差也存在一定問題，師資的知識結構難以跟上知識技術更新的速度，難以滿足員工學習發(fā)展的需要，造成培訓低效。

3、缺乏培訓的激勵機制

很多企業(yè)缺乏激勵機制，沒有建立清晰科學合理的培訓考核評價體系，不能對企業(yè)領導和員工在培訓中的行為及培訓的效果做出評價，同時評價的結果對于員工的晉級及加薪?jīng)]有絲毫的影響，使員工參與培訓缺乏動力，結果導致了培訓的低效性。很多企業(yè)在培訓結束的時候，往往草草收兵，萬事大吉，不對企業(yè)員工技能改進及實際效果進行深度調查，以發(fā)現(xiàn)培訓存在的問題，更好地提高培訓的實效性。

二、員工培訓中應遵循的原則

企業(yè)的競爭就是人才的競爭。對人力資源的培訓不僅能幫助企業(yè)造就人才，更能幫企業(yè)留住人才?？勺裱韵略瓌t：

1、與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的原則。企業(yè)的人力資源管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的，服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)培訓體系的建立，應首先建立在企業(yè)愿景和使命的基礎上。

2、前瞻性原則。培訓的內涵既包括完成目前工作任務和提高目前績效所需要的培訓，更要看到未來企業(yè)發(fā)展所需要的人才結構和模型，通過培訓做好人才儲備。

3、因材施教原則。由于每人的智力不同，能力各異，在培訓過程中，要因材施教，應針對不同對象、不同內容合理安排培訓過程，確定恰當?shù)呐嘤柗绞?，，以提高培訓的效果?/p>

4、循序漸進原則。制定培訓目標要遵守循序漸進的原則，要使學員能夠消化。例如，一個新清潔工第一個星期天每天打掃10個房間就很好了，第二周可鼓勵他每天打掃12個房間，到第三周達到每天16間的定額標準。對新員工來說，目標制定得太高等于沒定。只有能夠達到的才是目標。

同時，培訓體系的建立也要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應，循序漸進。企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、快速發(fā)展期、成熟期和衰落期四個階段。企業(yè)培訓要與企業(yè)各發(fā)展階段的特點相適應，既不能超前于企業(yè)發(fā)展，也不能被動地限于“問題——培訓”模式，即當工作中發(fā)現(xiàn)問題再培訓。

三、對各層級管理人員培訓內容的建議

1、高層管理人員培訓。加強高、中層管理人員領導藝術的培養(yǎng)( 如與下級溝通、共事、處理問題的技巧等)，以利于企業(yè)內部的和諧與發(fā)展，全體員工形成一個不可分離的整體。同時還需要加強道德品質和心理傾向等方面的培養(yǎng)。使高、中層管理人員認清對企業(yè)和社會所負的責任， 在任何情況下都應不為私利而輕舉妄動。

2、中層管理人員培訓。中層管理人員作為企業(yè)的“中堅力量”， 其數(shù)量較高層管理人員較多， 根據(jù)中層管理人員在企業(yè)中承擔的工作特點， 有針對性結合中層管理人員所屬職能進行任職能力的培訓( 包括財務、人力資源、市場營銷等業(yè)務知識培訓)，同時安排更多的中層管理人員進行經(jīng)營管理方面的培訓，讓他們能夠就高層次管理問題提出自己的建議，供給企業(yè)參考，同時能夠更好地理解和執(zhí)行高層的決策方針，能更高效地企業(yè)中發(fā)揮自己的職能。

同時，也要加大高、中層后備人員的培養(yǎng)。為了給企業(yè)培養(yǎng)出長期的、持續(xù)的，具有一定經(jīng)營管理能力的人才隊伍， 并確?，F(xiàn)任高、中層管理人員因退休、提升、調動等離開崗位而出現(xiàn)的職位空缺時，避免導致嚴重的銜接問題發(fā)生，使得企業(yè)能有培訓有素，熟悉業(yè)務，有一定管理才能的人才及時接替。

3、基層經(jīng)營管理人員的培訓。由于基層管理人員是對企業(yè)的生產施工等經(jīng)營活動第一線執(zhí)行管理職能的直接管理層( 如項目經(jīng)理、工長、班組長等)，他們與現(xiàn)場施工人員最貼近，其管理水平直接關系到企業(yè)員工的積極性和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，這一層管理人員崗位的特點就要求他們不僅要有很好地執(zhí)行上級指令的要求，更要能在現(xiàn)場工作過程中及時的發(fā)現(xiàn)問題，并提出改進和創(chuàng)新的建議。

對這一基層管理人員培訓的重點應該放在與工作現(xiàn)場管理相配合的基本管理方法和工作現(xiàn)場各種問題的技巧上來，諸如：如何進行成本控制，如何進行進度管理，如何進行人員調配，如何分析解決問題，如何調動工作積極性，如何做到獎勤罰懶區(qū)分責任嚴明獎罰制度等這一類的培訓內容。培訓的形式可以采取靈活多樣的，如利用管理經(jīng)驗觀摩會、交流會、研討會、沙龍等形式。這樣的形式并不注重專業(yè)知識的學習，而是一種管理意識的培養(yǎng)，靈感的激發(fā)，實踐的刺激?；蛟S采取的這種形式比授課學習的效果較為顯著。

四、進行培訓效果評估

培訓評估是所有培訓工作的重點和難點。可以從員工個人、職能部門和整個公司三個層面入手。對員工培訓效果的評估，包括參加培訓的態(tài)度、考核成績等，評價結果應與員工的晉級及浮動獎金直接掛鉤;對職能部門的評估包括各職能部門對培訓的參與程度，該部門參訓人員在培訓中的表現(xiàn)，評價結果與部門的業(yè)績獎金相掛鉤，并作為評估部門領導的重要指標;對整個公司的評估，要注意短期目標與長期目標的結合，定性與定量的結合，評估結果作為公司下一步培訓改進借鑒之用。

隨著我國企業(yè)自身規(guī)模的不斷擴大，人力資源管理的問題日漸突出，而員工培訓作為人力資源管理中不可或缺的環(huán)節(jié)，如果解決的不好，將會直接影響著企業(yè)的進一步發(fā)展的步伐。于是，增加對人力資源的不斷投資，加強對員工的教育培訓，提升員工職業(yè)素質，才能使人力資本持續(xù)增值，才能持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績和實施戰(zhàn)略規(guī)劃。

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