公司戰(zhàn)略管理的5P定義是：1.計劃（Plan）戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點(diǎn)，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。2.計謀（Ploy）戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。3.模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。4.定位（Position）戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。5.觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。

私營企業(yè)想要下面發(fā)展，那么企業(yè)管理就是向前發(fā)展了一種動態(tài)的系統(tǒng)行為。不同的企業(yè)都擁有自己各自的戰(zhàn)略管理要素和特點(diǎn)，并不是說一套管理方案適用于所有的企業(yè)管理。對于剛剛成立的一些民營企業(yè)來說，他們的底子比較薄弱，如果沒有相關(guān)的戰(zhàn)略管理要素作為扶持，對于以后的發(fā)展來說有著很大的障礙。

適用企業(yè)戰(zhàn)略管理要素嚴(yán)謹(jǐn)缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，不管公司所經(jīng)營是什么方面的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)，都應(yīng)該制定一系列的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，并且有了這種管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之后，一定要嚴(yán)格去執(zhí)行這項標(biāo)準(zhǔn)，這樣才可以確保生產(chǎn)過程當(dāng)中不會出現(xiàn)任何的質(zhì)量問題。

大多數(shù)的私營企業(yè)經(jīng)營管理都是由管理者的經(jīng)驗和主觀意識所決定的，這樣做有一個嚴(yán)重的缺點(diǎn)，就是如果你的主觀意志背叛了市場現(xiàn)狀的話，很有可能就會導(dǎo)致公司的損失，更為嚴(yán)重的就會出現(xiàn)倒閉現(xiàn)象。

在這里也提示所有的私營企業(yè)的管理者一定不要把自己的主觀意識強(qiáng)加到工作管理當(dāng)中。過于苛刻的要求，可能就會導(dǎo)致員工出現(xiàn)二心，工作沒有做好，想辦法投機(jī)取巧，偷工減料，不僅影響了最終的生產(chǎn)質(zhì)量，而且還會降低公司的信譽(yù)度。

私營企業(yè)想要快速的向前發(fā)展，就必須要制定明確的營銷計劃，只有自己有了目標(biāo)，才可以按照這個目標(biāo)向前奔跑。最終才可以占據(jù)一定的地位。

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略，與企業(yè)相對于競爭對手而言在行業(yè)中所處的位置相關(guān)。它是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。它的重點(diǎn)是怎樣在市場上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢或者是改進(jìn)一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定需從以下幾方面入手：

1、業(yè)務(wù)布局

（1） 地理市場；是按地理特征細(xì)分市場，包括以下因素：地形，氣候，交通，城鄉(xiāng)，行政區(qū)等

（2） 產(chǎn)品市場；對市場規(guī)模、位置、性質(zhì)、特點(diǎn)、市場容量及吸引范圍等調(diào)查資料所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)分析。主要目的是研究商品的潛在銷售量，開拓潛在市場，安排好商品地區(qū)之間的合理分配，以及企業(yè)經(jīng)營商品的地區(qū)市場占有率。

（3） 客戶需求；一般在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略規(guī)劃中，從多個維度、不同的權(quán)重來分析需求，聯(lián)系到細(xì)分市場，聯(lián)系到競爭對手，涉及到差異化分析和藍(lán)海的價值創(chuàng)新（減少，增加，剔除，創(chuàng)新）。

（4） 業(yè)務(wù)模型；需求分析有自己獨(dú)立的流程。業(yè)務(wù)建模的結(jié)果并不是需求（它只是需求的輸入），它反映了業(yè)務(wù)組織的靜態(tài)的和動態(tài)的本質(zhì)抽象特征。業(yè)務(wù)建模因而是對業(yè)務(wù)組織的靜態(tài)特征和動態(tài)特征進(jìn)行抽象化的過程。靜態(tài)特征包括：業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)角色、業(yè)務(wù)成果等。動態(tài)特征主要指：業(yè)務(wù)流程。

2、競爭策略

企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而贏得顧客，獲取競爭優(yōu)勢的一種手段。

1.根據(jù)自身在市場中的地位制定競爭策略

企業(yè)按其市場占有率的大小可以分市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補(bǔ)缺者。處于不同的市場地位其所關(guān)注的方面肯定不同，所制定的競爭策略也是迥異。主要包括以下幾種：

（1）市場領(lǐng)導(dǎo)者

市場領(lǐng)導(dǎo)者必須注意保持優(yōu)勢和繼續(xù)擴(kuò)大優(yōu)勢，同時還要應(yīng)付來自各企業(yè)的挑戰(zhàn)與威脅。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，最好的策略應(yīng)該是以攻為守，不斷地為產(chǎn)品尋找新的用戶，開拓新的用途，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，只有這樣，才能保證不被潛在的對手所超越，甚至擠垮

（2）市場挑戰(zhàn)者

市場挑戰(zhàn)者當(dāng)然渴望能夠成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，而且它本身又具有挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，所以他的戰(zhàn)略往往更具有攻擊性。但進(jìn)攻不是盲目的，市場挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)方式可能多種多樣，既可以正面進(jìn)攻，與對手作一殊死搏斗；也可以是側(cè)翼攻擊，通過發(fā)現(xiàn)市場缺口迅速填補(bǔ)，發(fā)展成強(qiáng)大的細(xì)分市場；還可以是迂回攻擊，開展多元化經(jīng)營，在自己占優(yōu)勢的市場里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。

（3）市場追隨者

市場追隨者并不和它的名稱一樣，只是被動挨打或單純模仿，它往往被作為挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的主要目標(biāo)，必須保持低成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，一旦有新市場則很快進(jìn)入占有一席之地。追隨者市場策略隨其積極程度不同而各有差異。它們可以做完全模仿的寄生蟲，也可以進(jìn)行有限模仿，保持一定差異?；蚋e極地學(xué)習(xí)，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品并有所提高，成為將來的挑戰(zhàn)者。作為追隨者，收益較少，但卻不必支付任何技術(shù)革新的費(fèi)用

（4）市場補(bǔ)缺者

小企業(yè)較具有靈活性，它們不必與大企業(yè)在主要市場上一較高下，可以在較小細(xì)分市場上做領(lǐng)導(dǎo)者。雖然市場份額較小，仍可以通過靈活地查漏補(bǔ)缺獲得高額利潤，其策略調(diào)整的靈活性以及對需求的了解的深入性，是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.從企業(yè)競爭策略的側(cè)重點(diǎn)出發(fā)對策略進(jìn)行區(qū)分

企業(yè)的競爭策略可以從成本、產(chǎn)品、市場開拓等方面著手。

（1）降低成本策略

降低成本能夠使企業(yè)獲得高于平均水平的利潤，因為成本最低在競爭中可使企業(yè)受到保護(hù)，處于有利地位：首先成本最低使企業(yè)轉(zhuǎn)換的余地較大，當(dāng)其他企業(yè)在競爭中已失去利潤時，成本領(lǐng)先者仍然有利可圖；其次有利于企業(yè)在與買主進(jìn)行談判時，即便在較低的價格水平下，企業(yè)仍然可以接受；成本低還可以使企業(yè)設(shè)立成本障礙，阻礙其他企業(yè)的進(jìn)入。所以成本戰(zhàn)略不失為企業(yè)進(jìn)行市場競爭的一種有力手段。

（2）產(chǎn)品競爭策略

產(chǎn)品策略可有多種，我們在產(chǎn)品策略相關(guān)章節(jié)中將會涉及到，諸如差異戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略等。

（3）市場開拓策略

市場戰(zhàn)略則有更多，如開拓目標(biāo)市場，對市場細(xì)分從而確定目標(biāo)顧客群等。

3、主要戰(zhàn)略舉措

（1） 市場擴(kuò)張；

（2） 新客戶、渠道的建立；

（3） …

4、核心競爭力規(guī)劃

（1） 競爭對手核心競爭能力分析和評估；競爭分析主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術(shù)、財務(wù)等各方面作對比。

（2） 核心競爭力規(guī)劃；

……

業(yè)務(wù)B、事業(yè)單元B、產(chǎn)品B

業(yè)務(wù)C、事業(yè)單元C、產(chǎn)品C

5、業(yè)務(wù)組合策略：

業(yè)務(wù)組合，是指組成企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合。最佳業(yè)務(wù)組合(Optimal Business Portfolio)是指能使企業(yè)的強(qiáng)項和弱項最好地適應(yīng)環(huán)境所提供的機(jī)會的業(yè)務(wù)組合。要合理地分配資源，就要先理解業(yè)務(wù)組合與業(yè)務(wù)周期。業(yè)務(wù)組合應(yīng)該從以下三個角度思考：①業(yè)務(wù)的魅力度；②企業(yè)的競爭優(yōu)勢；③業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)。市場通常會經(jīng)過四個階段：導(dǎo)入期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，需要注意每個階段的戰(zhàn)略課題都不一樣。業(yè)務(wù)組合要符合企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造更多價值、具備靈活性。

1、業(yè)務(wù)組合要符合企業(yè)戰(zhàn)略

更具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合首要的也最重要的是符合企業(yè)戰(zhàn)略，能幫助企業(yè)樹立強(qiáng)大的競爭地位、支持多層次的創(chuàng)新、以及創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。

1. 有競爭力的市場定位

一個業(yè)務(wù)組合的市場定位是受五種力量影響：行業(yè)競爭對手，供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者以及替代品的威脅。一些行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域能夠讓企業(yè)在一段時間內(nèi)獲取較高的收益，但更重要的應(yīng)是公司自身通過獲得更強(qiáng)大的競爭力，從而不斷挖掘該行業(yè)的潛在價值。

競爭力市場定位評估

2. 平衡創(chuàng)新

為更契合戰(zhàn)略要求，企業(yè)還應(yīng)有機(jī) 組合不同種類的創(chuàng)新機(jī)遇。創(chuàng)新可分為核心創(chuàng)新、延伸創(chuàng)新和變革創(chuàng)新。其中，“核心創(chuàng)新”是以現(xiàn)有客戶為目標(biāo)對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行的增量改進(jìn)；而 “變革創(chuàng)新”是專注于為新客戶提供新產(chǎn)品或者服務(wù)于新興需求的首創(chuàng)行為。

創(chuàng)新評估矩陣及創(chuàng)新投資回報

3.創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合，整體價值必須大于各部分價值之和，這也意味著其在以下四個維度中創(chuàng)造、支持或者強(qiáng)化了協(xié)同效應(yīng)：

● 管理-監(jiān)督協(xié)同效應(yīng)

是通過在公司總部強(qiáng)化管理流程和技能，提升總收入或降低總成本。比如高效的激勵設(shè)置、 示范性培訓(xùn)/招聘以及有效的資產(chǎn)和資 本分配流程。

● 橫向協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生方式有兩種： 將組合中一個業(yè)務(wù)的寶貴資產(chǎn)和能力用于其他業(yè)務(wù)，或?qū)⒉煌瑯I(yè)務(wù)中的資產(chǎn)和能力合并起來創(chuàng)造新的價值。比如聯(lián)合 采購、聯(lián)合研發(fā)、品牌延伸以及共享最佳實踐。

● 向下的協(xié)同效應(yīng)來自充分利用母公司業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)。如擴(kuò)大母公司品牌到業(yè)務(wù)單位以及獲得母公司的網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系。

● 業(yè)務(wù)組合體系的協(xié)同效應(yīng)：是指當(dāng)一個業(yè)務(wù)組合作為一個體系，各部分彼此進(jìn)行交互所創(chuàng)造的價值。

2、創(chuàng)造更多價值

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合會創(chuàng)造更多的價值，主要體現(xiàn)在內(nèi)在價值、市場價值、以及對其他所有者的價值三個方面。

1. 最大化內(nèi)在價值

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合具有最大化的內(nèi)在價值，即貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)。 而且企業(yè)可通過提高資本回報率、投入新資金、或釋放非生產(chǎn)性資本等方式，持續(xù)性地提升其業(yè)務(wù)組合的DCF。

1. 關(guān)注市場價值

內(nèi)在價值（DCF）是衡量不同業(yè)務(wù)組合價值的重要指標(biāo)。但市場價值同樣不容忽視。理論上來說，市場價值（由市場期望驅(qū)動）應(yīng)該和內(nèi)在價值一致。但在實踐中，這兩種價值可能會出現(xiàn)分歧，從而促使公司改變其業(yè)務(wù)組合。

2. 找到合適的所有者

即使公司的業(yè)務(wù)組合體現(xiàn)出顯著的內(nèi)在價值，該業(yè)務(wù)仍然可能存在更合適的所有者。比如，金融買家可通過杠桿和金融工程在同樣的資產(chǎn)中獲取更多價值。

3、具備靈活性

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合，不僅在戰(zhàn)略 上是合理的和創(chuàng)造價值的，而且也是有靈活性的。

1.分析不同情境

受經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各方面原因的影響，客戶需求、競爭態(tài)勢或行業(yè)界限可能會 不斷發(fā)生變化。評估和設(shè)計公司的業(yè)務(wù)組合時要充分考慮這些不確定性

2.建立選擇

企業(yè)所處的外部環(huán)境存在不確定性，企業(yè)可從以下幾個方面建立業(yè)務(wù)組合的選擇：

●情境管理：當(dāng)不同的事件發(fā)生（或未發(fā)生）時，構(gòu)建公司將做出的戰(zhàn)略性選擇（“如果 / 那么”）；

●設(shè)計備選交易方案：針對公司收購行為的成敗，設(shè)計可替代的解決方案；

●識別衡量關(guān)鍵趨勢的指標(biāo)：確定衡量關(guān)鍵發(fā)展趨勢的指標(biāo)，以便公司據(jù)此 動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)組合。

3. 一個更具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合會綜合考慮公司的目標(biāo)和風(fēng)險偏好，在可行性和風(fēng)險方面比其他業(yè)務(wù)組合更有吸引力。 在設(shè)計業(yè)務(wù)組合時，企業(yè)應(yīng)該全面考慮 其可行性和風(fēng)險類型，以免低估或高估建立新業(yè)務(wù)組合前后的風(fēng)險。

風(fēng)險評估框架示例

中小企業(yè)在我國乃至世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴隨著這些的是一系列發(fā)展瓶頸的出現(xiàn)，眾多中小企業(yè)做不大或中途天折，其主要原因是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當(dāng)中沒有完善戰(zhàn)略管理模式，沒有有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)決策者依據(jù)資源和環(huán)境對企業(yè)的長期生存和不斷發(fā)展做出的全局性、長遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的籌劃安排，是企業(yè)未來發(fā)展描繪的藍(lán)圖。只有戰(zhàn)略正確，企業(yè)才不會迷失前進(jìn)方向。企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

戰(zhàn)略執(zhí)行力就是正確決策、嚴(yán)密組織、協(xié)同行動、精心管理將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸實踐的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調(diào)整能力、創(chuàng)新能力等的集合。從總體上講，我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力普遍不足。絕大部分企業(yè)沒有專門的部門來進(jìn)行戰(zhàn)略研究與管理，企業(yè)的戰(zhàn)略思想通常都只存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中。戰(zhàn)略的制定也沒有一個科學(xué)合理的論證體系，戰(zhàn)略執(zhí)行既沒有貫徹戰(zhàn)略的組織保障，也沒有定期考核戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，最終使戰(zhàn)略不能和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，沒能給企業(yè)的發(fā)展以必要的指導(dǎo)，導(dǎo)致很多人認(rèn)為戰(zhàn)略管理完全不切實際，用處不大。而施工企業(yè)的情況更為滯后，由于其自身結(jié)構(gòu)松散、流動性強(qiáng)、勞動力密集，先天就有很多不利于戰(zhàn)略管理模式的缺陷。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理需要考慮的因素

首先，要關(guān)注專業(yè)化發(fā)展的需要。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求中小型企業(yè)做到“有所不為而后有所為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。目前，一些中小企業(yè)意識不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”之獨(dú)特現(xiàn)象的最根本原因。

其次，中小企業(yè)制定戰(zhàn)略時一定要注意市場的深化細(xì)分。所謂市場深化細(xì)分，就是要求中小企業(yè)有明晰的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費(fèi)者。德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)っ讽f斯認(rèn)為，如果一家公司把全部資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題上，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。

再次，在戰(zhàn)略制定上，中小企業(yè)還要認(rèn)識到策略聯(lián)盟對企業(yè)成功的重要性。不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作，還要注意將自身并不精通的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他精通的企業(yè)或與之進(jìn)行技術(shù)合作。因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只需保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可外包出去，這樣可以用更低的成本換取更高的價值。

三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理模式選擇

中小企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場競爭，提高競爭能力和經(jīng)營效益，就必須結(jié)合自身特點(diǎn)，制定出切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)的經(jīng)營者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點(diǎn)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略管理模式。

1、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略管理模式。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品來分散風(fēng)險，但是中小企業(yè)可以集中優(yōu)勢，把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場上，集中精力發(fā)展新技術(shù)、新工藝、新方法，利用科技進(jìn)步提供的機(jī)遇，走精尖化、專業(yè)化道路。中小企業(yè)實行“小而精，小而?！钡膶I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場上提高質(zhì)量，擴(kuò)大批量，贏得競爭優(yōu)勢，又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品，從而走上以小補(bǔ)大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。中小企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也會存在一定的經(jīng)營風(fēng)險，因為專一化往往會過分依賴某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業(yè)帶來生存上的威脅。因此，中小企業(yè)在實施專業(yè)化戰(zhàn)略管理模式時要注意選準(zhǔn)目標(biāo)市場，提高產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作。

2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略又可分為不相關(guān)多元化和相關(guān)多元化。從戰(zhàn)略管理模式的角度來說，相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率較高，它可以使企業(yè)取得很大的協(xié)同效應(yīng)。而不相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜的、危險的多元化，它一般不能使企業(yè)取得一定的協(xié)同效應(yīng)。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，實行相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

3、尋找市場空隙戰(zhàn)略

中小企業(yè)可以利用自己規(guī)模小、經(jīng)營機(jī)動靈活的特點(diǎn)，尋找市場的各種空隙，進(jìn)入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進(jìn)入的行業(yè)發(fā)展。中小企業(yè)尋找市場空隙戰(zhàn)略的一個基本原則就是生產(chǎn)大企業(yè)不愿意生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)別人沒有注意到的產(chǎn)品，生產(chǎn)自己特有的產(chǎn)品。這樣在開辟市場領(lǐng)域時，中小企業(yè)就可以在被大企業(yè)忽視的市場空隙中尋找商機(jī)，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。另外，還可以利用“船小好調(diào)頭”的靈活機(jī)制，尋找新的空間，占領(lǐng)市場贏得用戶，避免與大企業(yè)的競爭。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略開辟市場領(lǐng)域時要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時的捕捉和分析市場信息，做出正確的市場進(jìn)退選擇。

4、品牌經(jīng)營戰(zhàn)略

品牌經(jīng)營戰(zhàn)略是以創(chuàng)立名牌為導(dǎo)向推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略管理模式。當(dāng)前市場競爭已進(jìn)入品牌競爭的時代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式，有助于鞏固已占有的市場，培育自己的無形資產(chǎn)，提高企業(yè)知名度。

5、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)實力弱，技術(shù)水平差，難以形成大企業(yè)那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場品牌優(yōu)勢的特點(diǎn)而采取的中小企業(yè)之間或中小企業(yè)與大企業(yè)之間實行多種形式合作的戰(zhàn)略管理模式。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來，取長補(bǔ)短，共同開發(fā)市場，創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，在人員、資金、技術(shù)等方面基本沒有來往。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關(guān)系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以市場競爭力也不強(qiáng)。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外，還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合。采用這種聯(lián)合方式的企業(yè)之間關(guān)系比較緊密，市場競爭力增強(qiáng)，但同時也存在一定的市場風(fēng)險。所以，中小企業(yè)選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

6、特色經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)規(guī)模小，一般無法達(dá)到大型企業(yè)那種規(guī)模經(jīng)營的要求，這就決定了其產(chǎn)品在技術(shù)、成本、質(zhì)量等方面難以與大企業(yè)相抗衡。中小企業(yè)為了能在市場中占有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點(diǎn)，采取特色經(jīng)營戰(zhàn)略，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色和風(fēng)格吸引顧客。特色經(jīng)營的推出通常要以提高成本為代價，包括設(shè)計開發(fā)，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營能力處理好特色和成本之間的關(guān)系，這也是戰(zhàn)略管理模式成功的關(guān)鍵。

7、特許經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，以給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費(fèi)為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷和獨(dú)立經(jīng)營權(quán)利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權(quán)經(jīng)營獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務(wù)業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權(quán)經(jīng)營戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權(quán)經(jīng)營的最大優(yōu)點(diǎn)就是將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將中小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來。中小企業(yè)通過特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險大大降低。

四、推進(jìn)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的建議

1、樹立戰(zhàn)略意識

中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的意識，對自己的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行正確的定位。破除對戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，而中小企業(yè)由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單、人才缺乏等弱點(diǎn)，用不著或用不了戰(zhàn)略管理模式的錯誤意識。

2、加快制度建設(shè)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理

大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨(dú)立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機(jī)會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，治理結(jié)構(gòu)不健全，重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專行；由于委托代理成本高，而產(chǎn)權(quán)人出于保密動機(jī)，不愿與家族之外的合作者共同分析機(jī)會威脅、優(yōu)勢劣勢等戰(zhàn)略問題，因此企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

3、引進(jìn)培訓(xùn)，提高戰(zhàn)略技能

根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略技能，這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才直接有關(guān)。許多企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理不知道什么是戰(zhàn)略管理模式；怎樣開展戰(zhàn)略管理，對行業(yè)情況及競爭對手進(jìn)行分析；如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和控制體系。他們理論上也不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇。因此，人才的引進(jìn)以及培訓(xùn)班的設(shè)立將成為提高中小企業(yè)戰(zhàn)略能力的重要渠道。

隨著國家扶持中小企業(yè)的發(fā)展，越來越多的是私營企業(yè)出現(xiàn)在市場當(dāng)中。私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有哪些？想要讓自己的企業(yè)在市場當(dāng)中占據(jù)一定的地位，那么就一定要注重管理特征戰(zhàn)略，這樣才可以確保自己的地位不受到任何因素的限制和威脅。

私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征一:抓住機(jī)會非常重要

有關(guān)于私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征，主要表現(xiàn)為兩個不同的規(guī)劃特點(diǎn)，一是常規(guī)性的戰(zhàn)略規(guī)劃，所有的民營企業(yè)都應(yīng)該擁有一個最基本的發(fā)展路線方案，只有自己有了基本的思路，才可以通過外界的環(huán)境以及自己所擁有的內(nèi)部資源做相關(guān)的分析和數(shù)據(jù)推算，這樣才可以給這個公司制定一個有可行性戰(zhàn)略的方案。

另外一種戰(zhàn)略方案就是制定一個比較大膽的計劃，雖然不可能預(yù)測最后的結(jié)果，但是只要自己在這一個未知的環(huán)境當(dāng)中做出那些比較實際的戰(zhàn)略性規(guī)劃，相信對于企業(yè)的發(fā)展怎么知道不可忽視的幫助作用。

私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征二:構(gòu)建完美的戰(zhàn)略管理體系

一個民營企業(yè)想要不斷的擴(kuò)大，不斷的向前發(fā)展，那么就一定要找到支持企業(yè)生存的管理戰(zhàn)略，這樣才可以讓企業(yè)有著無限的發(fā)展前景，特別是對于管理戰(zhàn)略體系的制定非常重要，從制定到實施再到嚴(yán)格的監(jiān)控，這樣才可以確保企業(yè)一步一個腳印的向前走。

民營企業(yè)向前發(fā)展，只要掌握了自己的發(fā)展前景以及規(guī)劃自己的前途，相信一定可以前途無量。

隨著國家扶持中小企業(yè)的發(fā)展，越來越多的是私營企業(yè)出現(xiàn)在市場當(dāng)中。私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有哪些？想要讓自己的企業(yè)在市場當(dāng)中占據(jù)一定的地位，那么就一定要注重管理特征戰(zhàn)略，這樣才可以確保自己的地位不受到任何因素的限制和威脅。

私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征一:抓住機(jī)會非常重要

有關(guān)于私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征，主要表現(xiàn)為兩個不同的規(guī)劃特點(diǎn)，一是常規(guī)性的戰(zhàn)略規(guī)劃，所有的民營企業(yè)都應(yīng)該擁有一個最基本的發(fā)展路線方案，只有自己有了基本的思路，才可以通過外界的環(huán)境以及自己所擁有的內(nèi)部資源做相關(guān)的分析和數(shù)據(jù)推算，這樣才可以給這個公司制定一個有可行性戰(zhàn)略的方案。

另外一種戰(zhàn)略方案就是制定一個比較大膽的計劃，雖然不可能預(yù)測最后的結(jié)果，但是只要自己在這一個未知的環(huán)境當(dāng)中做出那些比較實際的戰(zhàn)略性規(guī)劃，相信對于企業(yè)的發(fā)展怎么知道不可忽視的幫助作用。

私營企業(yè)戰(zhàn)略管理特征二:構(gòu)建完美的戰(zhàn)略管理體系

一個民營企業(yè)想要不斷的擴(kuò)大，不斷的向前發(fā)展，那么就一定要找到支持企業(yè)生存的管理戰(zhàn)略，這樣才可以讓企業(yè)有著無限的發(fā)展前景，特別是對于管理戰(zhàn)略體系的制定非常重要，從制定到實施再到嚴(yán)格的監(jiān)控，這樣才可以確保企業(yè)一步一個腳印的向前走。

民營企業(yè)向前發(fā)展，只要掌握了自己的發(fā)展前景以及規(guī)劃自己的前途，相信一定可以前途無量。