每個企業(yè)都有管理知識的妄念。希望將企業(yè)所需的知識都管理起來，就能達到企業(yè)持續(xù)成長的目的。但是全部鎩羽而歸。我們先來看看企業(yè)知識管理的日常：您好，我是新入職的同事小張，請多關照——一個富有朝氣的聲音。文檔，手冊，工具，所有需要的都在“知識庫”下，慢慢看。苦讀一個月，基本掌握，現在總能“勝任”工作了。小張，你把這個方案做一下，還有這個問題也解決一下。你這是5年前的版本了，我們現在產品已經13.8了。你去產品團隊要下去年那個方案，盡快改一下。一周后才從產品團隊拿到方案，還不是最終版。誰知道一年半過去后，小張才勉勉強強“勝任”現在的工作，已經可以指導新同事去知識庫下學習崗位知識了。但是公司壓力越來越大，領導要求越來越高，最后小張和其他幾個人被裁掉了，公司又可以繼續(xù)經營下去了，一點都沒有發(fā)生變化。公司也在總結問題，沒能在競爭中取勝主要因為沒有找到好的人才，于是高薪聘了名校畢業(yè)生來公司開始學習“知識庫”……”這就是大部分企業(yè)所面臨的一種困境。不是企業(yè)業(yè)務不夠好，也不是招聘的人才不夠好，而是企業(yè)的知識資產管理習慣，決定了，他們永遠都只是在低效的工作層面上掙扎。更不要提創(chuàng)新了。企業(yè)的知識管理方式，大多數情況下都是只看重管理，一般就是做知識庫，把知識有序化、體系化，這樣企業(yè)只是管理了“顯性知識”， 這些知識是靜態(tài)的、孤立的。他只能被擁有它的人使用，并且如果這個人不存在了，這些知識也就不存在了。大多數的知識，尤其是隱性知識，都是在交流中學習到的。所以企業(yè)有效的知識管理的前提就是建立有效的溝通途徑，讓知識在交流中產生，讓創(chuàng)新在協作中發(fā)展。那么，要如何才能讓企業(yè)從知識中創(chuàng)新呢？最好的方法，當然是交流、協作解決具體的問題，從企業(yè)自身的角度去解構已有的知識體系，原知識在企業(yè)員工間重新的認知、共振后產生了一種全新的知識結構。而這個過程才是企業(yè)所需要的知識演化過程，也只有這一過程才能幫助企業(yè)去創(chuàng)新。以社交、協作為基礎的，能夠有效連接企業(yè)員工，以興趣自動聚合，自下而上的知識創(chuàng)造才是新時代企業(yè)最需要的知識管理途徑。而東軟平臺云OhwYaa產品，正是以社交、協作、連接、聚合、創(chuàng)造、分享與傳播為核心的企業(yè)知識社區(qū)，它可以為企業(yè)解決從知識到創(chuàng)造的所有過程。1.企業(yè)知識庫是基礎，不是全部

靜態(tài)知識、“顯性知識”是企業(yè)知識的基礎，而有效的、科學的分類才是管理靜態(tài)知識文檔的關鍵。東軟平臺云OhwYaa產品不僅對靜態(tài)知識提供了有效的分類，還提供了根據崗位、組織建立獨立的知識庫。

2.主動推薦，比被動檢索更有效新員工入職后，可以自動推薦所需知識、話題、群組與專家，幫助新員工快速成長。員工轉換工作崗位時，系統自動推薦相關知識與專家，實現技能的快速上手。同時OhwYaa社通過大數據、自然語言分析等工具會根據每個人興趣、喜好、關注點等內容，自動將同樣興趣的一群人聚合到一起。

通過動態(tài)流，用戶可以看到自己關注的用戶以及話題的相關動態(tài)。除此之外，OhwYaa還依托大數據分析，推薦用戶可能感興趣的同事。

3.知識在流動中創(chuàng)造企業(yè)員工可以將自己寫的技術要點、行業(yè)觀察、感受等以博文的形式發(fā)表，與公司內其他同事進行知識分享和交流。同時也可以想行業(yè)專家提問在工作中遇到的問題。

4.行業(yè)專家才是企業(yè)知識寶庫OhwYaa提供了各種分析圖譜，可以利用員工能力圖譜、興趣圖譜等，方便企業(yè)快速識別各行業(yè)專家。

5.企業(yè)知識一目了然通過全局分析，可以掌控企業(yè)知識全局信息，指導知識戰(zhàn)略部署與調整。

選擇某一知識點，會顯示知識點相關內容：主要包含各部門在這一知識點下的貢獻，并根據貢獻排行；根據時間查看這一知識點的利用和積累情況；知識點下的專家，以及推薦知識點下比較熱門的文章。

6.員工能力評價，更客觀結合大數據分析，對員工各項能力評價，方便企業(yè)培訓部門有針對性的對員工技能進行培養(yǎng)，即滿足崗位需要又能尊重員工意愿。

知識管理的概念在國內越來越熱，有越來越多的企業(yè)和機構開始關注知識管理，并進行了一些嘗試和實踐，比如移動電信、金融證券行業(yè)、房地產等行業(yè)的先進企業(yè)。大多數企業(yè)的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業(yè)剛開始上知識管理系統的時候惹人鬧鬧，后來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人在使用建成的系統了。

一般的企業(yè)中存在的知識主要分為以下幾種：

業(yè)務知識：企業(yè)業(yè)務方面的知識

員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄等

流程知識：將知識嵌入業(yè)務流程中，關鍵環(huán)節(jié)能有專家知識支持

客戶知識：通過客戶關系發(fā)展深層知識，提高產品和服務質量，以贏得更多客戶

產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識服務

外部知識：從互聯網，外部專家等渠道收集到的知識和情報

在很多企業(yè)領導的頭腦中，軟件選型和實施非常重要，而推廣則是一件非常簡單的事。其實，要想使系統最大限度的發(fā)揮功效,推廣是至關重要的一步。因為企業(yè)所需要的推廣，不僅僅是學習幾個軟件的界面操作，更需要管理理念的更新。如何把知識傳遞滲透到軟件的整個實施過程中，不僅僅是軟件提供商和資訊公司的事情，也是企業(yè)領導應該關注的事情，然而，目前由于受到企業(yè)本身的企業(yè)文化、認識與重視程度、需求等多方面的影響，知識傳遞工作往往流于表面，軟件供應商也大都只對最終界面操作者進行推廣，如何才能把這項工作深入到企業(yè)的各個層次是非常重要的。

每個員工對知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、愿景、主要工作以及對個人的影響等，降低對知識管理的抵觸情緒，從而增加知識管理的透明度。

深藍海域知識專家提出了一下針對知識管理流程化的建議：

1 日常生活中使用來自同事、客戶、競爭對手及其他來源的知識和技術解決問題，完成任務。

2 知識管理的相關任務與日常工作任務相結合，并融入到日常業(yè)務流程中，知識管理不應與日常工作脫節(jié)。

3 產生、存儲、傳遞知識的方法，因特定的業(yè)務流程而有差異。這些具體要求必須融入到知識管理方法當中。

4 業(yè)務流程為知識提供應用環(huán)境，這導致了工作中使用和產生的知識形成了一種集中式的、以用戶為中心的結構。

5 以業(yè)務流程來導向知識管理方法，可以使員工更多的參與其中，這有助于實現工作承諾，并因日常知識管理活動的改善，而促進內部激勵動機的產生。

不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，知識管理的推進要結合各個企業(yè)的自身業(yè)務需求進行推進。

近年來，隨著經濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始接受和應用知識管理，但是他們在管理過程中常常會碰到以下幾種困惑：

企業(yè)運作多年，但能留下來的東西非常有限，許多事情都是一遍遍重做，許多錯誤也是一遍遍重犯；

企業(yè)的成功很大程度上是個人的成功，企業(yè)的發(fā)展太過依賴于個人；

沒有核心的運作體系，許多業(yè)務開展是在走野路子，大多時候在救火，效率非常低；

企業(yè)老總在進行重大經營決策時，往往依賴的是個人的經驗和直覺，缺乏較好的數據和案例支撐。

這些困惑其實都與企業(yè)的知識管理水平相關，知識管理作為一種相對新興的管理思想和工具，已經被越來越多的大型企業(yè)接受和應用，隨著應用的深度和廣度逐漸增加，其效果也越來越顯著。

基于以上問題，今天跟大家分享在企業(yè)知識管理方面的一些方式方法。

企業(yè)知識管理是知識管理作為知識經濟時代出現的新興管理思想，并不孤立于企業(yè)經營管理體系之外。它本身就是從其他管理領域中提取有關“知識”的管理理念，經過抽象和綜合分析，才逐漸形成的一種戰(zhàn)略思想。

企業(yè)知識管理實施的五個步法：

第一步：獲取

　　認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對的意義，評估企業(yè)的知識管理現狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。

　　主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現狀及通過調研分析企業(yè)管理的主要問題；評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

　　該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點。一是，企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現狀；另一方面，知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發(fā)展的動力。

　　認知階段多數企業(yè)會邀請外部的一些培訓、咨詢公司參與，關鍵在于了解業(yè)界標桿企業(yè)的做法和選擇合適自己現狀的解決方案。

第二步：規(guī)劃創(chuàng)造

　　知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，并結合業(yè)務流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。

　　主要工作包括：從戰(zhàn)略、業(yè)務流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；制訂知識管理相關戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎。

　　規(guī)劃階段的難點主要包括：知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結合；知識管理與其他管理制度如管理的結合及管理思想的轉變；以知識管理思想為基礎的業(yè)務流程的改造；知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。本階段建議由咨詢公司和企業(yè)中高層統一認識共同來參與規(guī)劃，確定知識管理實施的解決方案。

第三步：分類試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當的部門和流程依照規(guī)劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

主要工作內容：每個企業(yè)都有不同的業(yè)務體系，包括：生產、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業(yè)務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。

所以，此階段的重點是結合企業(yè)業(yè)務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據對企業(yè)試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障，做好業(yè)務部門、咨詢公司、系統開發(fā)商等多方面協調工作。

難點：選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

第四步：推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現其價值。

推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步：制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構架及業(yè)務流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現的價值。

這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點：知識管理深入業(yè)務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。

難點：知識管理深入業(yè)務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理，如同、流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。

知識管理的概念在國內越來越熱，有越來越多的企業(yè)和機構開始關注知識管理，并進行了一些嘗試和實踐，比如移動電信、金融證券行業(yè)、房地產等行業(yè)的先進企業(yè)。大多數企業(yè)的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業(yè)剛開始上知識管理系統的時候惹人鬧鬧，后來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人在使用建成的系統了。

一般的企業(yè)中存在的知識主要分為以下幾種：

業(yè)務知識：企業(yè)業(yè)務方面的知識

員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄等

流程知識：將知識嵌入業(yè)務流程中，關鍵環(huán)節(jié)能有專家知識支持

客戶知識：通過客戶關系發(fā)展深層知識，提高產品和服務質量，以贏得更多客戶

產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識服務

外部知識：從互聯網，外部專家等渠道收集到的知識和情報

在很多企業(yè)領導的頭腦中，軟件選型和實施非常重要，而推廣則是一件非常簡單的事。其實，要想使系統最大限度的發(fā)揮功效,推廣是至關重要的一步。因為企業(yè)所需要的推廣，不僅僅是學習幾個軟件的界面操作，更需要管理理念的更新。如何把知識傳遞滲透到軟件的整個實施過程中，不僅僅是軟件提供商和資訊公司的事情，也是企業(yè)領導應該關注的事情，然而，目前由于受到企業(yè)本身的企業(yè)文化、認識與重視程度、需求等多方面的影響，知識傳遞工作往往流于表面，軟件供應商也大都只對最終界面操作者進行推廣，如何才能把這項工作深入到企業(yè)的各個層次是非常重要的。

每個員工對知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、愿景、主要工作以及對個人的影響等，降低對知識管理的抵觸情緒，從而增加知識管理的透明度。

深藍海域知識專家提出了一下針對知識管理流程化的建議：

1 日常生活中使用來自同事、客戶、競爭對手及其他來源的知識和技術解決問題，完成任務。

2 知識管理的相關任務與日常工作任務相結合，并融入到日常業(yè)務流程中，知識管理不應與日常工作脫節(jié)。

3 產生、存儲、傳遞知識的方法，因特定的業(yè)務流程而有差異。這些具體要求必須融入到知識管理方法當中。

4 業(yè)務流程為知識提供應用環(huán)境，這導致了工作中使用和產生的知識形成了一種集中式的、以用戶為中心的結構。

5 以業(yè)務流程來導向知識管理方法，可以使員工更多的參與其中，這有助于實現工作承諾，并因日常知識管理活動的改善，而促進內部激勵動機的產生。

不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，知識管理的推進要結合各個企業(yè)的自身業(yè)務需求進行推進。

近年來，隨著經濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始接受和應用知識管理，但是他們在管理過程中常常會碰到以下幾種困惑：

企業(yè)運作多年，但能留下來的東西非常有限，許多事情都是一遍遍重做，許多錯誤也是一遍遍重犯；

企業(yè)的成功很大程度上是個人的成功，企業(yè)的發(fā)展太過依賴于個人；

沒有核心的運作體系，許多業(yè)務開展是在走野路子，大多時候在救火，效率非常低；

企業(yè)老總在進行重大經營決策時，往往依賴的是個人的經驗和直覺，缺乏較好的數據和案例支撐。

這些困惑其實都與企業(yè)的知識管理水平相關，知識管理作為一種相對新興的管理思想和工具，已經被越來越多的大型企業(yè)接受和應用，隨著應用的深度和廣度逐漸增加，其效果也越來越顯著。

基于以上問題，今天跟大家分享在企業(yè)知識管理方面的一些方式方法。

企業(yè)知識管理是知識管理作為知識經濟時代出現的新興管理思想，并不孤立于企業(yè)經營管理體系之外。它本身就是從其他管理領域中提取有關“知識”的管理理念，經過抽象和綜合分析，才逐漸形成的一種戰(zhàn)略思想。

企業(yè)知識管理實施的五個步法：

第一步：獲取

　　認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對的意義，評估企業(yè)的知識管理現狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。

　　主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現狀及通過調研分析企業(yè)管理的主要問題；評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

　　該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點。一是，企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現狀；另一方面，知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發(fā)展的動力。

　　認知階段多數企業(yè)會邀請外部的一些培訓、咨詢公司參與，關鍵在于了解業(yè)界標桿企業(yè)的做法和選擇合適自己現狀的解決方案。

第二步：規(guī)劃創(chuàng)造

　　知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，并結合業(yè)務流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。

　　主要工作包括：從戰(zhàn)略、業(yè)務流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；制訂知識管理相關戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎。

　　規(guī)劃階段的難點主要包括：知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結合；知識管理與其他管理制度如管理的結合及管理思想的轉變；以知識管理思想為基礎的業(yè)務流程的改造；知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。本階段建議由咨詢公司和企業(yè)中高層統一認識共同來參與規(guī)劃，確定知識管理實施的解決方案。

第三步：分類試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當的部門和流程依照規(guī)劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

主要工作內容：每個企業(yè)都有不同的業(yè)務體系，包括：生產、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業(yè)務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。

所以，此階段的重點是結合企業(yè)業(yè)務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據對企業(yè)試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障，做好業(yè)務部門、咨詢公司、系統開發(fā)商等多方面協調工作。

難點：選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

第四步：推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現其價值。

推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步：制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構架及業(yè)務流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現的價值。

這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點：知識管理深入業(yè)務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。

難點：知識管理深入業(yè)務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理，如同、流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。