案例內(nèi)容闡述：某公司有十五年的歷史從作坊式開始做到現(xiàn)在年產(chǎn)值6000萬(wàn)，從事傳動(dòng)系統(tǒng)配件，行業(yè)中前五甲。原公司就一個(gè)老板現(xiàn)在變成股份制企業(yè)，股東從一個(gè)變成四個(gè)，另外三個(gè)股東不管事，大股東就是創(chuàng)始人。公司去年股東大會(huì)提出體制改革決定如下：由另外一個(gè)股東擔(dān)任董事長(zhǎng)，創(chuàng)始人任總經(jīng)理，公司具體運(yùn)行由常務(wù)副總負(fù)責(zé)，總經(jīng)理不管運(yùn)行。但實(shí)際上總經(jīng)理還是明的暗的在參與管理。副總與總經(jīng)理的管理理念不同造成公司兩條線管理混亂，有些崗位出現(xiàn)無(wú)人管理局面。董事長(zhǎng)也知道這個(gè)情況并讓總經(jīng)理不要參與管理，但是總經(jīng)理就是放不開，事事都要管，造成副總也不積極管理。2.主要問題：①各種制度執(zhí)行力不強(qiáng)，中層基層工作熱情不高。公司另外一個(gè)設(shè)備機(jī)修工（總經(jīng)理親信）元老級(jí)人物，工作能力很差，對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)很不力，時(shí)常出現(xiàn)設(shè)備故障問題，與生產(chǎn)部意見矛盾很大，但目前公司還沒有找到可以替代的人。②總經(jīng)理工作作風(fēng)霸道，思想固執(zhí)，一言堂風(fēng)格造成中層表面聽內(nèi)心不服局面。3.公司銷售部（總經(jīng)理管）營(yíng)銷模式老套，管理粗放，以設(shè)立辦事處為主，對(duì)營(yíng)銷人員就考核一個(gè)到款指標(biāo)，相關(guān)指標(biāo)沒有考核。各大（五個(gè)）辦事處庫(kù)存過大，費(fèi)用過高了等。 4.公司各流程不合理不規(guī)范，總經(jīng)理還不認(rèn)同。

案例分析：分析問題產(chǎn)生原因領(lǐng)導(dǎo)層成員文化層次理念思路不盡相同，未建立有效的企業(yè)文化及管理機(jī)制。對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏清晰的認(rèn)識(shí)。重經(jīng)營(yíng)輕管理的思想尚未得到落實(shí)。他們核心的問題在于上層設(shè)計(jì)出問題了，主要表現(xiàn)在：

1、屬于典型的高層戰(zhàn)略思想和目標(biāo)不統(tǒng)一，不知道將去何方？

2、高層責(zé)權(quán)分配不明確，本位主義嚴(yán)重。

3、營(yíng)銷模式不清晰，個(gè)體戶思維。

建議：

4、董事會(huì)根據(jù)股份比例明確責(zé)權(quán)，

5、總經(jīng)理只負(fù)責(zé)行政管理，不得負(fù)責(zé)營(yíng)銷業(yè)務(wù)

6、副總負(fù)責(zé)具體的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理

7、共同討論制定并確定清晰地戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（銷售額指標(biāo)，市場(chǎng)覆蓋指標(biāo)、盈利指標(biāo)）

8、建立健全完善的人力考核評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)體系，以崗定人，不得以人定崗，走制度化公司和團(tuán)隊(duì)治理，逐步控制并減少人為因素。

9、針對(duì)營(yíng)銷模式，辦事處制，采取

（1）、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)給各辦事處制定統(tǒng)一的KPI經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

（2）、采取辦事處經(jīng)理責(zé)任制，辦事處經(jīng)理對(duì)辦事處所有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)全部責(zé)任，對(duì)區(qū)域經(jīng)銷商業(yè)務(wù)管理負(fù)全部責(zé)任。

（3）、對(duì)辦事處同時(shí)考核業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指標(biāo)、盈利指標(biāo)、費(fèi)用使用指標(biāo)、費(fèi)用結(jié)余（公司與辦事處經(jīng)理分紅）相結(jié)合的考核體系。

10、必須做流程梳理和責(zé)權(quán)明晰化，用信息化、流程化、來(lái)規(guī)范，避免各方面人情和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)插手具體事物的問題。

11、所有股東都不管事，都沒問題，關(guān)鍵在于架構(gòu)合理，戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，授權(quán)。企業(yè)像總經(jīng)理自己是孩子，他交給誰(shuí)都不放心，所以必須建立一套清晰的責(zé)任工作流程。

12、關(guān)于股權(quán)分置問題，作為總經(jīng)理不能一出資資金問題，就通過釋放股權(quán)來(lái)獲得資金，時(shí)間久了，股權(quán)稀釋的嚴(yán)重，同時(shí)股權(quán)比例分配混亂，也是導(dǎo)致管理混亂不堪的根源。