“方法體系是指用于完成某個特定目標的一系列過程、方法和工具。當產品、服務和客戶的要求類似或者不需要重新定制時，公司或者企業(yè)可以專門制定一套特定的方法體系，已節(jié)省資源和提高效率，做到標準化有效管理。”

企業(yè)項目管理方法體系的建立，雖然是基于剛性政策和程序制定，但是確實是有效的，便于提高工作效率、節(jié)省資源，做到標準化管理，有助于我們：

縮短項目進度；

減少項目成本，控制項目成本；

預防不必要的項目變更；

制定更好的執(zhí)行規(guī)劃；

預測結果；

在項目執(zhí)行期間改善與客戶的關系；

調整項目應對客戶需求變更；

為高層提供清晰的項目狀態(tài)報告；

規(guī)范化執(zhí)行；

提煉最佳實踐路徑。

國際學習院制定了一個框架性方法體系，被公認為統(tǒng)一的項目管理方法體系（UPPMM），包含以下內容：

一、溝通：

項目章程

項目采購文件

項目變更請求

日志項目狀態(tài)報告

項目質量保證報告

采購管理總結

項目問題日志

項目管理規(guī)劃

項目績效報告

二、成本：

項目進度計劃

風險應對計劃和風險登記冊

工作分解結構（WBS）

工作包

成本估計文件

項目預算項目

預算檢查清單

三、人力資源：

項目章程

工作分解結構

溝通管理計劃

項目組織圖

項目團隊成員目錄

責任分配矩陣（RAM）

項目管理計劃

項目采購文件

啟動會議檢查表

項目團隊績效評估

項目經理績效評估

四、整合：

項目程序概述

項目建議書

溝通管理計劃

采購計劃

項目預算

項目采購文件

項目進度計劃

責任分配矩陣

風險應對計劃

風險登記冊范圍說明書

工作分結構

項目管理計劃

項目變更請求日志

項目問題日志

項目管理計劃變更日志

項目績效報告

經驗教訓

項目績效反饋

產品驗收文檔

項目章程

收尾過程評估檢查表

項目檔案報告

五、采購：

項目章程

范圍說明書

工作分解結構

采購計劃

采購計劃清單采購工作說明書（SOW）

提案申請文檔大綱

項目變更請求日志

合同信息清單

采購管理總結

六、質量：

項目章程

項目程序概述

工作質量計劃

項目管理計劃

工作分解結構

項目質量保證報告

經驗教訓項目

績效反饋

項目團隊績效評估項目

管理過程改善文件

七、風險：

采購計劃

項目章程

項目程序文件

工作分解結構

風險應對計劃風險登記冊

八、范圍：

項目范圍說明書

工作分解結構

工作包

項目章程

九、時間：

活動持續(xù)時間估算表

成本估算

文件風險應對

計劃風險登記冊

工作分解結構

工作包

項目進度計劃

項目進度計劃檢查清單

項目經理可根據特定項目或者客戶的要求，根據框架選擇適合的模板來確定整個項目管理的成功。

說起稽核，人們想到最多的就是財務的稽核了，實際上，稽核管理范圍很廣，包括業(yè)務經營的管理，財務收支的管理，內部控制制度的管理和從屬經營管理的其他方面。

稽核工作檢查內容：

①被稽核單位職能機構設置的合理性和職能作用的發(fā)揮情況。

②被稽核單位各項管理制度建立情況和各種管理制度的針對性、有效性。

③檢查明確以制度方式管理的業(yè)務、財務、內部控制等制度的嚴肅性和不能明確以制度方式管理的從屬于經營管理的其他方面工作的可行性。

④各項管理制度自身的效力和管理制度之間的制約能力。

為基本了解和掌握被稽核單位的管理狀況管理中存在的問題及產生原因，稽核人員還應根據全面系統(tǒng)的經濟狀況資料數(shù)據作些定量定性分析，對今后完善和提高管理質量提出建設性意見，以達到提高經濟效益的目的。

由此可見稽核是一個很重要的職能部門，但就目前民營企業(yè)而言，很多公司的組織架構里實際上是對稽核管理體系有所缺失的，所形成的普遍現(xiàn)象就是稽核的職責分散在財務/人資/運營等部門，但是對這些部門的稽核卻讓人無從著手，時間長了，問題自然就會發(fā)生，作者曾經遇到一個案例，就是一家大型的集團公司，人力資源部負責薪酬的副部長伙同手下主管，利用手中職權及公司管理上的漏洞，在3年的任職期間，通過虛構工資表人員的方式貪污公款200余萬元。雖然最終被發(fā)現(xiàn)，但是時間已經過去了3年，給公司造成惡劣影響和嚴重損失。

那么如何才能建立和完善有效的稽核管理體系呢？我們可以從以下幾個方面入手：

步驟1、調整公司組織架構，成立稽核部。通過狠抓流程制度的執(zhí)行，充分發(fā)揮流程規(guī)范、銜接、監(jiān)控、考核、核算功能，使公司決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權分離，各部門既是一個統(tǒng)一的整體，又相互制約，實現(xiàn)公司從傳統(tǒng)的依賴領導做管理的模式向流程化管理模式過渡;

步驟2、建立問責機制，堅持“誰主管，誰負責”，出了問題，首先由相應的管理部門或個人承擔責任。使部門與部門之間、上下工序之間、崗位與崗位之間相互監(jiān)督，從而形成環(huán)環(huán)相扣、人人擔責的責任鏈，讓責任無處可逃，讓責任認為“責任”買單。

步驟3、成立員工福利基金，公司拿出一部分作為啟動資金，再講各部門違反流程制度的罰款納入員工福利基金，用于對公司優(yōu)秀員工的獎勵和對困難員工的支持，鼓勵員工提出合理化建議，通過激勵提高員工工作積極性和工作能力。

步驟4、制定稽核戰(zhàn)報，每周定期將各部門執(zhí)行流程制度情況、獎勵與處罰情況進行公布，形成輿論壓力和企業(yè)執(zhí)行流程制度的氛圍。

步驟5、撰寫公司案例，形成公司案例庫，為公司管理和員工培訓提供實用教材。

建立有效的稽核管理體系不是一蹴而就，而是需要一個比較長的時間過程以及專業(yè)的人員配置，需要對多個職權部門的權責進行劃分。但是一旦建成，無疑是會對公司的內部管理體系有了一個更高的提升。

很多中小微企業(yè)，在日常的企業(yè)管理中心，缺乏系統(tǒng)的計劃管理體系的建設，日?；靵y如麻，沒有中心，如下：

由此帶來的企業(yè)管理問題比較多，主要變現(xiàn)在：

a.企業(yè)經營目標無定義、無分解、無貫徹；

b.部門相互之間的計劃不銜接，各自為戰(zhàn)，缺乏整體性；

c.由于員工計劃與目標不明確，企業(yè)無法評價、考核和約束，員工做任務不做結果的現(xiàn)象比比皆是；

d.企業(yè)無法全面、準確衡量員工是否優(yōu)秀，無法進行有效進行激勵，進而不能有效調動員工積極性。

中小微企業(yè)如何才能建立一個清晰的計劃管理體系？ 企業(yè)級管理專家認為一個企業(yè)的計劃管理體系的建立，主要包括企業(yè)計劃體系規(guī)劃與布局、計劃的制定與審批、計劃的監(jiān)控與預警、計劃的變更與調整、計劃的執(zhí)行與考核、計劃的改進與激勵六大模塊內容。今天以生產制造類企業(yè)為例，為大家分享企業(yè)計劃管理體系搭建的第一步：-企業(yè)計劃體系的規(guī)劃與布局。

1. 企業(yè)計劃管理的邏輯關系是什么？

1) 以銷售預測和銷售訂單為前導：通過銷售計劃倒推企業(yè)的生產主計劃；

2) 以生產計劃為主線：通過生產計劃帶動其他部門（研發(fā)設計、物料采購、人力資源等）的計劃；

3) 以職能管理為附線：所謂職能管理，例如質檢、人資、行政、財務等部門，充分發(fā)揮其“服務+監(jiān)督”的雙重管理角色，其總體目的和方向是為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展保駕護航。（很多企業(yè)的職能管理往往顧此失彼，有的偏重于監(jiān)督控制，剛性過強，服務不足，缺乏對業(yè)務部門的指導和保障；有的偏重于服務，害怕得罪人，置監(jiān)督控制于不顧）；

2. 企業(yè)計劃的不同分類：

1) 從時間角度分：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標[年度經營計劃[月度計劃[周計劃[日計劃

2) 從管理層級角度分：部門經理[主管[基層員工

不同層級計劃頻率不同，部門經理需要做年計劃、月計劃，主管做周計劃（例如車間主任），基層員工需要做日計劃（例如車間班組長）；承擔的任務及目標性質各有不同，中高層的計劃側重于目標結果型，周期長，基層側重于具體事項的達成，周期短。

3) 從計劃內容角度分：

a 業(yè)務管理類計劃：從企業(yè)的主業(yè)務流程鏈條角度進行劃分，例如銷售計劃[生產計劃[設計計劃、采購計劃、用人計劃……

b 職能管理類計劃：企業(yè)的職能部門例如質檢部、人資部、行政部、財務部、運營部等；

b1 質檢：其職責主要包括質量標準的制定與貫徹、質量問題的巡查與監(jiān)督；對應的目標與計劃：例如質量合格率、質量巡檢計劃、質量標準體系建立及完善計劃

b2 人資：其職責主要包括：招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系管理、人事手續(xù)、企業(yè)文化，相對應的職能計劃：例如招聘計劃、培訓計劃、企業(yè)文化工作計劃

b3 行政：其職責主要包括工商、法務、外聯(lián)、辦公與信息化、后勤（門衛(wèi)、食堂、宿舍、公車），其對應的計劃多為具體事項行計劃；

b4 財務：其職責主要包括報銷、付款、現(xiàn)金、賬務、稅務、成本數(shù)據、資產盤點等，其對應的職能計劃也多為例行性工作計劃，如賬務登記、納稅申報、資產盤點、財務分析報表等等；

b5 運營：作為企業(yè)的運營部門，其主要工作職責包括戰(zhàn)略、組織管控、計劃運營、會議管理、企業(yè)規(guī)范化（文件、制度、流程）等等，其職能計劃也多為例行性工作，例如每年年初年末戰(zhàn)略規(guī)劃、過程戰(zhàn)略實施總結反饋、每月或每周的計劃運營總結、每月的企業(yè)規(guī)范化建設工作（立新或優(yōu)化）。

一、計劃的制定與審批：

（一）計劃制定的依據：

1、目標計劃：年度、月度目標分配情況。

2、行動計劃：年度、月度重要舉措 部門職能、崗位職責 圍繞中心KPI指標及 目標上級臨時交辦重要工作常規(guī)例行類工作

（二）計劃制定的原則：

1、SMART原則：可考核、可量化、有時間、可操作

2、六要素：任務名稱、總時間、開始時間與結束時間、責任部門、關聯(lián)任務（尤其是前置任務）、階段成果標準。附件一：

3、配合其他部門的工作，作為本部門首要工作列入計劃。

4、目標計劃自上而下分解，行動計劃自下而上制定。

（三）計劃內容：

1、目標計劃：依據年度計劃、月度計劃進行分解

2、行動計劃：

a 為實現(xiàn)目標計劃而制定的重要舉措（業(yè)務類、重量級的）；

b 規(guī)范化管理工作，如：流程、管理辦法、業(yè)務標準的制定、完善、執(zhí)行等

c 企業(yè)文化管理工作；

d 年度重要舉措的分解情況。

（四）計劃審批：

1、計劃簽批必須在每個管理周期開始之前收齊，運營例會后第一時間簽批完成；

3、各部門計劃須經過運營例會，并由直接上級領導簽字后方生效。

二、計劃的監(jiān)控與預警：

（一）監(jiān)控及預警內容：

1、主要是對目標計劃及重要工作的監(jiān)控與預警：

2、由各部門自主提報計劃（周計劃或者月計劃）完成情況，由企業(yè)計劃運營部門負責匯總、核實報總經理，并于次日在運營例會上進行通報。

（二）監(jiān)控與預警的具體舉措：

1、運營報告：月報或者周報，根據企業(yè)運營管理周期而定。

2、運營報告內容主要包括：各部門目標計劃和行動計劃完成情況、各部門優(yōu)劣情況提報、各部門規(guī)范化管理情況等。

3、預警會議：對重要目標及工作的預警一旦提出，須由企業(yè)計劃運營部門組織召開預警協(xié)調會，分析當前情況，制定緊急措施，甚至是彌補措施。

三、計劃的變更管理：

1、計劃目標的嚴肅性：公司計劃一經確定，各部門不得隨意修改，計劃指標調整必須以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃考核。

2、可以申請變更的原因：

1) 國家政策調整、行業(yè)規(guī)定調整；

2) 公司決策調整；

3) 項目新增計劃；

4) 人力不可為因素：如地震、戰(zhàn)爭等；

5) 其他部門配合出現(xiàn)問題不得不整改的。

【注】：除以上原因情況外，不得變更已定的目標計劃。

3、計劃變更程序

如確因客觀原因影響，調整計劃指標必須辦理審批手續(xù)。調整年度總計劃指標，應第在一個季度結束前申請，調整月度計劃指標應在本月上旬進行申請。指標調整批復的時間為2個工作日。具體調整程序可單獨制定規(guī)定并制定《計劃調整審批表》。

四、計劃的執(zhí)行總結

1、對目標計劃與行動計劃的完成情況，通過《神州通報》進行點評總結；

2、對未完成的重要工作、目標計劃提出預警；

3、計劃制定過程中，對違背計劃管理規(guī)范化的行為，給予即時激勵管理，如制定及時性、結果定義不清晰、沒有全員計劃等等情況。

4、年度目標完成情況的另行規(guī)定激勵。