大 偉 薦 書

《經(jīng)營的本質(zhì)》

陳春花 著

推薦理由

前幾天，“宜信2018年中管理會”在天津舉行，來自全球的宜信中高層管理者齊聚一堂，共同梳理回顧上半年的工作成績，并就下半年的工作重點做出規(guī)劃和展望。

這次，宜信人坐在一起重點討論了“宜信贏之道”。之前，唐寧在不同的場合多次提到，宜信的“贏”是長期的贏、專業(yè)的贏、科學的贏、可持續(xù)的贏。

這無疑是宜信的戰(zhàn)略發(fā)展方向，過去的12年，宜信人為了中國金融改革、金融創(chuàng)新、金融科技、互聯(lián)網(wǎng)金融付出了極大了的心力。普惠金融和財富管理，未來一定大有可為，這是我們對未來的預判和洞察。

陳春花教授在《經(jīng)營的本質(zhì)》中提到，“一個企業(yè)可以走多遠，取決于這個企業(yè)是否具有戰(zhàn)略思維和能力，戰(zhàn)略從本質(zhì)上講就是一種選擇”。唐寧在管理會上分享了宜人貸上市和宜農(nóng)貸設(shè)立這兩個關(guān)于選擇的故事，他說道：“宜信選擇了正確，選擇了堅持。贏也是關(guān)于選擇的，成功是關(guān)于選擇的，偉大是關(guān)于選擇的?！?/p>

理解企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)，企業(yè)發(fā)展需要不斷超越自我。陳春華教授在戰(zhàn)略、組織、文化等領(lǐng)域的管理實踐已經(jīng)、正在、即將幫助更多企業(yè)實現(xiàn)更好成長。知識、賦能、平臺將成就偉大的企業(yè)、偉大的時代。

書目一瞥

封面

作者簡介

研究領(lǐng)域：

中國企業(yè)成長模式研究、中國領(lǐng)先企業(yè)的研究

教授課程：

企業(yè)文化管理、組織行為學

北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長、金光管理學講席教授，主講巨變時代的組織管理。

陳春花教授同時任教于華南理工大學工商管理學院，任教授、博士生導師，并先后出任華南理工大學工商管理學院副院長、經(jīng)濟與貿(mào)易學院執(zhí)行院長。

陳春花教授致力于中國企業(yè)成長模式研究，致力于管理理論與實踐價值挖掘研究，先后發(fā)表專著22部，一百多篇相關(guān)研究論文。

她率先開啟了管理研究學者深入企業(yè)一線進行實驗驗證的研究模式，先后出任山東六和集團總裁、新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長、兼首席執(zhí)行官。陳教授所研究的成果也被很多企業(yè)引用和借鑒，并促成了此類大型企業(yè)的戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型，在企業(yè)界具有很好的示范效應(yīng)以及影響力。

這種基于管理學科屬性展開研究的嘗試，一方面豐富了管理理論的價值，另一方面也樹立了高校管理教師的新形象。

內(nèi)容簡介

科技的高速發(fā)展、外部經(jīng)濟環(huán)境的變幻莫測被認為是我們這個時代影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，然而總是有一些優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)年復一年的盈利和增長。他們從來都關(guān)注那些最基本的要素，從來都可以回歸到基本層面上做努力，這也正是他們?nèi)〉贸晒Φ拿卦E。這些成功的秘訣正是規(guī)律性的認知，是有關(guān)“經(jīng)營的本質(zhì)”的判斷與行動。

企業(yè)活動中的一些普遍規(guī)律可以幫助我們化繁為簡，透過復雜的商業(yè)現(xiàn)象找到企業(yè)經(jīng)營中的基本要素，并讓公司里的每個人都能理解這些最基本的要素，從而使他的行動與這些最基本的要素相關(guān)。如果能夠做到這一點，每個人都會感到公司經(jīng)營的這些最基本要素與他的工作息息相關(guān)，并從中獲得較大的成就感和滿足感，而公司也會因此獲得盈利性的成長。

經(jīng)營的基本元素只有四個：顧客價值、合理成本、有效規(guī)模、深具人性關(guān)懷的贏利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，并且可以培養(yǎng)自己沿著這四個要素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對于戰(zhàn)略、營銷、產(chǎn)品、價值鏈、服務(wù)、品牌本質(zhì)的認識，都是基于對這四個基本元素的理解?！督?jīng)營的本質(zhì)》想告訴讀者的是：企業(yè)經(jīng)營活動遵循著自己的本質(zhì)規(guī)律，一旦掌握了這些基本規(guī)律，企業(yè)就掌握了應(yīng)對不確定性和變化的能力。

前言摘要

* 在我自己的認知里，管理研究貢獻價值需要三個條件：一是企業(yè)實踐的優(yōu)秀案例；二是對重大規(guī)律性問題的認識；三是人文關(guān)懷。這三個條件在過去30多年中國改革開放的實踐中，已經(jīng)顯現(xiàn)出來，或者可以說中國管理研究貢獻價值的基本條件已經(jīng)具備，但是為什么中國管理研究本身卻沒有同步創(chuàng)造價值呢？有人認為是語境的問題，有人認為是研究范式的問題，這些也許是問題，但是我覺得其核心問題是中國管理領(lǐng)域“知”與“行”脫節(jié)的問題。

* 最有意思的現(xiàn)象是，管理學者研究的話題只是去滿足西方管理期刊的要求，并不理會現(xiàn)實的中國企業(yè)所面對的困難與挑戰(zhàn)。企業(yè)家與經(jīng)理人回到商學院讀書，更重要的目的是結(jié)識人際網(wǎng)絡(luò)與構(gòu)建新的商業(yè)機會，甚至一些成功的企業(yè)家在公眾傳播中直接表明觀點，認為經(jīng)濟學家、商學院教授沒有用。我不想去評價誰對誰錯，客觀存在的現(xiàn)實是，管理學者的研究與企業(yè)家的實踐之間有著一個巨大的鴻溝，管理學研究成果企業(yè)家并不去在意，企業(yè)家青睞的期刊和書籍，管理學者也不屑一顧，這種現(xiàn)象本身就可以說明問題。

* 德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就?！惫芾斫?jīng)典正是源自于對管理實踐的關(guān)注與洞察，并通過與實踐的互動來引領(lǐng)實踐，此即管理經(jīng)典的實踐性。

* 管理一定是來源于實踐的，沒有管理實踐的成效，我們無法真正獲得管理經(jīng)驗的總結(jié)和理論。因此，中國管理學領(lǐng)域的學者需要從事更多的啟蒙工作、學習的工作，把西方的管理理論傳送到中國企業(yè)的管理實踐。

* 管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。因此，如果對管理所談的效率做細致的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然后解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發(fā)現(xiàn)管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產(chǎn)力的產(chǎn)出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。

* 知行合一不僅是一種理想，更應(yīng)該是一種行動習慣，無論是我們的先賢，還是近現(xiàn)代西方管理大師，他們的貢獻可以引領(lǐng)我們?nèi)ネ瓿蓪儆谖覀兊臅r代使命，而比使命更重要的是行動。

* 20多年的觀察、研究和實踐，讓我深深地了解到：成功的企業(yè)從來都關(guān)注那些最基本的要素，從來都可以回歸到基本層面上做努力，這也正是它們?nèi)〉贸晒Φ拿卦E。它們?nèi)〉贸晒Φ拿卦E讓我關(guān)注到了規(guī)律性的認知，這就是有關(guān)“經(jīng)營的本質(zhì)”的判斷與行動。

* 經(jīng)營的基本元素只有四個：顧客價值、合理成本、有效規(guī)模、具有人性關(guān)懷的盈利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，并且可以培養(yǎng)自己沿著這四個要素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對于戰(zhàn)略、營銷、產(chǎn)品、價值鏈、服務(wù)、品牌本質(zhì)的認識，都是基于對這四個基本元素的理解。我想告訴讀者的是：企業(yè)經(jīng)營活動遵循著自己的本質(zhì)規(guī)律，一旦掌握了這些基本規(guī)律，你就掌握了面對不確定性成竹在胸的能力。

* 很久很久以前，人類都還赤著雙腳走路。有一位國王到某個偏遠的鄉(xiāng)間旅行，因為路面崎嶇不平，有很多碎石頭，刺得他的腳又痛又麻?；氐酵鯇m后，他下了一道命令，要將國內(nèi)的所有道路都鋪上牛皮。他認為這樣做，不只是為自己，還可造福他的人民，讓大家走路時不再受刺痛之苦。但即使殺盡國內(nèi)所有的牛，也籌措不到足夠的皮革，而所花費的金錢、動用的人力，更無以數(shù)計。雖然根本做不到，甚至還相當愚蠢，但因為是國王的命令，大家也只能搖頭嘆息。一位聰明的仆人大膽向國王提出建言：“國王啊！為什么您要勞師動眾，犧牲那么多頭牛，花費那么多金錢呢？您何不只用兩小片牛皮包住您的腳呢？”國王聽了很驚訝，但也當下領(lǐng)悟，于是立刻收回成命，采納了這個建議。據(jù)說，這就是“皮鞋”的由來。

這正是我想表達的觀點，過去30多年的中國經(jīng)濟快速增長，的確造就了非常成功的一大批企業(yè)和企業(yè)管理者，但這并不能說明這些企業(yè)和企業(yè)管理者一定能夠保證未來的成功，尤其是如果這些成功并不是來源于最基本的經(jīng)營元素，而是來源于資源和環(huán)境的增長。事實上，未來屬于那些能夠趕在變化之前就做出準確判斷，圍繞著經(jīng)營基本元素做出改變的人。如果故步自封、固守自己的核心優(yōu)勢，不愿創(chuàng)新，就會被市場所拋棄，這也是我在本書最后一部分特別強調(diào)的內(nèi)容。

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風險提示：投資有風險，選擇需謹慎。本文僅作為知識分享，不構(gòu)成任何投資建議，對內(nèi)容的準確與完整不做承諾與保障。過往表現(xiàn)不代表未來業(yè)績，投資可能帶來本金損失；任何人據(jù)此做出投資決策，風險自擔。

文 | 劉大偉

編輯 | 月刊君

配圖來源于PEXELS

運營戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

運營戰(zhàn)略的目的是為了支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標服務(wù)的。運營戰(zhàn)略的研究對象是生產(chǎn)運營過程和生產(chǎn)運營系統(tǒng)的基本問題，所謂基本問題是指包括產(chǎn)品選擇、工廠選址、設(shè)施布置、生產(chǎn)運營的組織形式、競爭優(yōu)勢要素等。運營戰(zhàn)略的性質(zhì)是對上述基本問題進行根本性謀劃，包括生產(chǎn)運營過程和生產(chǎn)運營系統(tǒng)的長遠目標、發(fā)展方向和重點、基本行動方針、基本步驟等一系列指導思想和決策原則。

運營戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系中的一項職能戰(zhàn)略，它主要解決在運營管理職能領(lǐng)域內(nèi)如何支持和配合企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢。運營戰(zhàn)略一般分為兩大類：一類是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略——包括設(shè)施選址、運營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰(zhàn)略決策問題；另一類是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略——包括勞動力的數(shù)量和技能水平、產(chǎn)品的質(zhì)量問題、生產(chǎn)計劃和控制以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等時間跨度相對較短的決策問題。

企業(yè)的運營戰(zhàn)略是由企業(yè)的競爭優(yōu)勢要素構(gòu)建的。競爭優(yōu)勢要素包括：低成本、高質(zhì)量、快速交貨、柔性和服務(wù)。企業(yè)的核心能力就是企業(yè)獨有的、對競爭優(yōu)勢要素的獲取能力，因此，企業(yè)的核心能力必須要與競爭優(yōu)勢要素協(xié)調(diào)一致。

在這個巨變的時代，每一個行業(yè)都會出現(xiàn)全新的參與者，每一個原有的對手都在改，每一個企業(yè)都在轉(zhuǎn)型或者創(chuàng)新。最壞的時代也是最好的時代，存活下來的肯定是好的企業(yè)，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維是上上策。

新時代的戰(zhàn)略思維是什么？企業(yè)如何能順利的落地發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，管理者如何避免那種面對戰(zhàn)略實施遇到困境不知從何入手的窘境？

3月19-21日，聚商圈產(chǎn)融商學系統(tǒng)之《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》總裁會，200位企業(yè)家跟隨聚商圈智庫導師、實戰(zhàn)型戰(zhàn)略專家馬志堅老師，打破慣性思維，學習企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心指導思想和商業(yè)領(lǐng)先的六大模式等戰(zhàn)略落地實操。

馬志堅老師，連續(xù)22年一直專業(yè)從事管理咨詢和創(chuàng)業(yè)投資實踐工作，累計主持和參與超300家大中型企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理咨詢項目，典型客戶包括：寶鋼集團、中國航空工業(yè)集團、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特、埃克森美孚、日本理光、東風日產(chǎn)等知名企業(yè)；還包括歐亞達家居、凱迪水務(wù)、安諾其股份等眾多創(chuàng)新型成長性民營企業(yè)。

老師用詼諧幽默、通俗易懂的形式，幫助大家把頭伸到云彩里，腳踩在大地上！酣暢淋漓地學習，過千條學員的課程分享，全方位無死角的戰(zhàn)略總裁班，現(xiàn)場企業(yè)家同學對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心思想和流程步驟已了然于心！

課程最后一天，在馬志堅導師的帶領(lǐng)下，企業(yè)家的學習進入戰(zhàn)略規(guī)劃的實操環(huán)節(jié)：以用戶導向價值創(chuàng)新的商業(yè)模式，著眼于贏的競爭戰(zhàn)略，以及能力為本的戰(zhàn)略實施；系統(tǒng)理論+實戰(zhàn)工具+典型案例，讓全場企業(yè)家大呼過癮！聚商圈這一開年巨作，助推會員企業(yè)進入高速發(fā)展的軌道！

課程現(xiàn)場馬志堅老師都講了哪些干貨呢？小編節(jié)選幾段精彩內(nèi)容，分享給大家。

1、戰(zhàn)略是一種思維方式

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，首先當然關(guān)注的是“自身的持續(xù)發(fā)展”，然后才是“競爭對手”。所以一套完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，第一層面是“商業(yè)模式設(shè)計”，第二層面是“競爭戰(zhàn)略規(guī)劃”，第三層面是“戰(zhàn)略實施計劃”。

但在現(xiàn)實中，不少的企業(yè)，往往在市場上一登場一露臉，完全沒弄清“做什么、為誰做、怎么做”之前，便悶頭閉眼直愣愣撲向競爭的漩渦，既沒有清晰的商業(yè)模式設(shè)計，更談不上戰(zhàn)略創(chuàng)新，盲目的投入競爭，往往無法擺脫“價格戰(zhàn)”這種粗放和初級的競爭手段，生存尚且不易，發(fā)展就更勉為其難。

馬志堅老師就用了萬科、萬達和樂視的案例，深刻而生動地講解了戰(zhàn)略是一種思維方式，一種依靠“心胸”和“眼光”支撐的思維方式，審時度勢、把握方向、掌握節(jié)奏是戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵要素。同時企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也不是“一錘子定終身”，而是需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不斷調(diào)整變化，“一邊打一邊向”，作為企業(yè)家永遠不可以停下思考、不可以停下觀察。

2、戰(zhàn)略為“展”，而非“戰(zhàn)”

這句話的意思就是，戰(zhàn)略是為企業(yè)更好的發(fā)展，而非打敗競爭對手的戰(zhàn)斗。

競爭的本質(zhì)是為了雙方更好，戰(zhàn)略的本意是為了規(guī)避競爭。

彎道超車容易翻車，即使超過別人，也容易引起別人反感，可能會被別人再超過?，F(xiàn)在真正需要的是換道超車，這對于企業(yè)來說就是創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新其實就是開創(chuàng)新的跑道。

戰(zhàn)略一定要有可行性分析，戰(zhàn)略思維的大忌是不能走極端，戰(zhàn)略就是約束我們內(nèi)心的不理性。

戰(zhàn)略三部曲：大膽創(chuàng)想、小心求證、邊打邊向。戰(zhàn)略規(guī)劃最忌諱的就是完美，就像人一樣，如果一個人特別完美，這個人多半是偽君子，真正的夢想家不追求完美。

任何一家企業(yè)，都應(yīng)該界定和發(fā)展自己的核心事業(yè)，只有核心事業(yè)才可以形成企業(yè)的市場競爭能力和影響力，只有核心事業(yè)才能為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，并最終可能成為行業(yè)的領(lǐng)導者。

3、企業(yè)家精神與思維模式

企業(yè)家的原意是冒險事業(yè)的經(jīng)營者和組織者。因此企業(yè)家精神對應(yīng)的包括：

冒險精神：頑強的意志，高超的能力，風險與效益的精明權(quán)衡；

創(chuàng)新精神：顛覆的勇氣，創(chuàng)造的情懷，趨勢與機會的敏銳把握；

進取精神：永不滿足，永不言敗，執(zhí)著于貨幣化的財富追求；

英雄情結(jié)：征服世界，開創(chuàng)未來，獲得精神意志的充分自由。

此外，企業(yè)家有三力：創(chuàng)造力、洞察力和統(tǒng)帥力。企業(yè)家以創(chuàng)造價值為己任。

成功的企業(yè)家，他們的思維模式也往往表現(xiàn)出一些典型的共性。如考慮經(jīng)營核心問題和業(yè)務(wù)體系設(shè)計時，一般總是依照“為什么、憑什么、怎么辦”的基本邏輯展開；考慮經(jīng)營管理性問題，往往總是依次聚焦于“盈利、成長、風險控制”三個關(guān)鍵主題并協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系；而對待戰(zhàn)略性問題，則按照“方向、路徑、節(jié)奏”三要素來把握基調(diào)。幾乎所有領(lǐng)導型企業(yè)家，在謀劃企業(yè)長遠發(fā)展的時候，都普遍堅持這樣一種發(fā)展思維。

4、商業(yè)模式創(chuàng)新五步

商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步是建立行業(yè)愿景。商業(yè)模式的創(chuàng)新源于企業(yè)家的“洞見”，即透過現(xiàn)象看本質(zhì)，洞察行業(yè)未來大趨勢，洞見源于企業(yè)家的信念和追求。展開來說包括三個方面：第一是企業(yè)使命，即我們的根本任務(wù)是什么；第二是企業(yè)愿景，我們的終極理想是什么；第三是核心價值觀，即我們的根本立場是什么，我們堅守什么。

清楚地回答這三個問題，就需要一個企業(yè)家在骨子中是一個理想主義者，比如馬云提出的“讓天下沒有難做的生意”；企業(yè)家還需要是一個高超的協(xié)調(diào)者；協(xié)調(diào)各種矛盾和關(guān)系，協(xié)調(diào)整合各類社會資源；最后企業(yè)家還需要是一名鐵腕行動者，堅決革故鼎新，哪怕付出再大的代價。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第二步是打破行業(yè)慣例，企業(yè)家一定要用于率先打破行業(yè)慣例，發(fā)現(xiàn)價值藍海，創(chuàng)新價值曲線。在課上，馬志堅老師詳細的剖析了美國西南航空利用“打破行業(yè)慣例”的手法一手打造出極具競爭力的“廉價行業(yè)商業(yè)模式”，即放棄在餐飲服務(wù)、候機室、座艙選擇方面的競爭，而重點在速度、和友好服務(wù)方面發(fā)力，形成“飛機的速度，汽車的價格”的獨特競爭優(yōu)勢。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第三步是順勢超越升級。前面馬老師提出要打破行業(yè)慣例，而打破行業(yè)慣例的有效策略就是主動超越。在商業(yè)模式大樓上，一層樓賣產(chǎn)品，二層樓買服務(wù)，三層樓買感覺，四層樓提供整體解決方案；五層樓是建立共享資源平臺，六層樓則最高級，是共享生態(tài)圈。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第四步是全面價值整合，即如何創(chuàng)造利潤，以及如何分配利潤。因為商業(yè)模式是關(guān)于企業(yè)如何經(jīng)營的一種創(chuàng)造性整體構(gòu)思和設(shè)計，其中包含一系列的價值定位和價值整合，并集中落實為營銷策略、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和財務(wù)效益三者之間的整體協(xié)同和有效實現(xiàn)，從而確保企業(yè)的可持續(xù)盈利成長。通俗地說，就是君子愛財，取之有道，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的因果邏輯。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第五步是三維模式構(gòu)建。三維指的是營銷維度、供應(yīng)鏈維度、財務(wù)維度。營銷維度解決的是如何吸引潛在用戶，它要回答：做什么、為誰做、有何特色這三個問題；供應(yīng)鏈維度解決的是如何擁有忠誠客戶，它要回答：有何價值、如何做這兩個問題；財務(wù)維度解決的是如何實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的問題，它要回答如何實現(xiàn)利潤、如何持續(xù)增長、如何控制風險的問題。三維商業(yè)模式的優(yōu)勢在于實現(xiàn)獨特客戶價值、別人難以模仿和自身腳踏實地。

5、支撐戰(zhàn)略實施的人才機制

再好的戰(zhàn)略都要落實在人事安排，因此戰(zhàn)略的立足點是人才培養(yǎng)機制。

1.選人，品種最重要，選擇有緣人，要有信仰。2.育人，培訓，激勵，提升專業(yè)能力，培養(yǎng)忠誠度。3.用人，各類型人才搭配，同時，組織架構(gòu)用于分配資源（人財物）的藍圖，越關(guān)鍵崗位越要流動。4.留人，鐵打的營盤流水的兵，沒有淘汰就沒有選擇。

人力配置是將合適的人放到合適的崗位上去，其目標是“知人善任”。

馬志堅老師經(jīng)典語錄

1、決定企業(yè)命運的根本邏輯：商業(yè)模式、核心技術(shù)、經(jīng)營管理。

2、公司運轉(zhuǎn)靠兩個輪子：商業(yè)模式（前輪）和技術(shù)創(chuàng)新（后輪）。

3、企業(yè)需要3種人：

1）是干才，能干之人；

2）是秀才，出主意，不是當事人，旁觀者清，能看清局勢；

3）是奴才，就是忠心耿耿的人。

4、情商三部曲：

1）知道自己要什么；

2）知道別人要什么；

3）求同存異發(fā)展。

5、戰(zhàn)略為“展”不為“戰(zhàn)”。

1）用戶導向 價值創(chuàng)新【商業(yè)模式】

2）對手導向 著眼于贏【競爭戰(zhàn)略】

3）績效導向 能力為本【戰(zhàn)略實施】

6、大膽假設(shè)，小心求證，邊打邊向。

7、企業(yè)家三力：創(chuàng)造力、洞察力、統(tǒng)帥力。

8、“模式”不是“金點子”而是“整體創(chuàng)新”。

核心理念核心價值系統(tǒng)規(guī)劃整體架構(gòu)行動規(guī)則操作手冊—— 構(gòu)成系統(tǒng)性創(chuàng)新性整

9、戰(zhàn)略的目的是攻心，讓競爭對手不敢打你的主意，其次是攻城。通過套路的學習入門(先把系統(tǒng)流程玩熟)，然后通過自己的學習和領(lǐng)悟?qū)ふ医鉀Q方案。

管理是一門軟科學，很多說法都是各有道理，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略也是如此。目前一部分人認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)目的與目標以及為實現(xiàn)這些目標而采用的手段方法。也有一部分人認為企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的手段并且應(yīng)該由一些要素構(gòu)成。

安索夫是最早對企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素進行概括的學者之一。他的理論中，將企業(yè)戰(zhàn)略歸為四個要素：產(chǎn)品—市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢，協(xié)同作用。這四個要素組合起來形成的合力將推動企業(yè)的發(fā)展，并約束企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的主線。

具體說一下各個要素：

1.產(chǎn)品-市場范圍：他規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域。一般初創(chuàng)企業(yè)往往將自己的經(jīng)營范圍設(shè)定的過于寬泛，這將會對企業(yè)的經(jīng)營方向造成影響。也不易于在某個行業(yè)、領(lǐng)域中進行長期的定向積累，因此產(chǎn)品-市場范圍一般是需要分行業(yè)來描述的。

2.增長向量：又稱為長向量，表明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品-市場范圍向未來-市場乏味轉(zhuǎn)移的方向。包括幾個因素：市場滲透、新市場開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營特色設(shè)計。以上幾種選擇可以使得企業(yè)經(jīng)營主線清晰，當然這不包括多種經(jīng)營的集團型企業(yè)。多種經(jīng)營往往各種業(yè)務(wù)具有不同的增長向量，因此從整體來看經(jīng)營主線往往不會像中小企業(yè)那么明顯。

3.競爭優(yōu)勢：指的是企業(yè)在某一產(chǎn)品市場組合中與眾不同的優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢一般通過企業(yè)尋求兼并，有指向性的新市場開拓和新產(chǎn)品設(shè)計等手段獲取。特別說明的是，一項具有突破性、創(chuàng)新性的產(chǎn)品在替代原有產(chǎn)品的過程中，一般都可以階段性的幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢往往無法長期保持，因此企業(yè)需要不斷的創(chuàng)新。

4. 協(xié)同作用：是企業(yè)經(jīng)營各種要素聯(lián)合作用的效果總和。在安索夫的理論中，協(xié)同作用設(shè)計企業(yè)與其產(chǎn)品和市場項目相配合所需要的特征。但在時機上來看，顛覆性的協(xié)同關(guān)系調(diào)整，往往具有較大的風險性。從經(jīng)驗上來看，進行協(xié)同性改造的過程中，企業(yè)一定要經(jīng)過試點的過程。

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目前，關(guān)了公司戰(zhàn)略的定義有許多種。起初，人們用這一詞匯來描述決定公司目標、制定實現(xiàn)目標的原則與政策以及定義公司將要從事的業(yè)務(wù)范圍的決策模式。應(yīng)更現(xiàn)實地說，這意味著公司戰(zhàn)略將處理一家公司所面臨的任何一個戰(zhàn)略問題。

隨若時間的推移，人們逐漸把公司戰(zhàn)略分成兩個層面，即業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。其中，業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個具體的、可識別的市場上構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題；公司層面的戰(zhàn)略則是指一家多角化經(jīng)營公司的總體計劃。這種區(qū)分導致了許多分別適用于不同層面戰(zhàn)略的、價值重大的分析框架和技術(shù)的產(chǎn)生。然而，由此而產(chǎn)生的分歧卻使人們對這兩個層面戰(zhàn)略中相互重疊的許多重要領(lǐng)域不予重視，并最終阻礙了二者的整合過程。

所謂公司戰(zhàn)略，就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。

包括三個方面的重要內(nèi)容：第一，它特別強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的；第二，它對公司的多市場范圍（即配置或構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界限、地理界限和垂直界限；第三， 它強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動與業(yè)務(wù)（即協(xié)調(diào)）。

公司戰(zhàn)略所包括的內(nèi)容和范圍遠遠超出了公司總部對經(jīng)營活動的限制。無論一家公司正在實施的戰(zhàn)略屬于哪一種類型，公司戰(zhàn)略的價值最終都必須在公司的各個業(yè)務(wù)單位中實現(xiàn)，而且都是通過增強其為顧客生產(chǎn)貨物與服務(wù)以及向顧客交付貨物和服務(wù)的能力實現(xiàn)的。因此， 對于一家想要創(chuàng)造價值的公司——一家想要證實其具有作為一個多業(yè)務(wù)實體而存在的合理性的公司而言，它必須能夠以某種方式增強其各項業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。所以，一方面，公司戰(zhàn)略利用人們對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解，但另一方面，公司戰(zhàn)略又恰好揭示了這種分析活動；其重點強調(diào)的是公司整體與其各個組成部分之間的關(guān)系，特別是某一業(yè)務(wù)單位在被整合之后是變得更好，還是變得更差。

讓我們從假設(shè)“公司戰(zhàn)略的目的就是創(chuàng)造價值”開始，那么，這種價值應(yīng)該完全歸股東所有，還是應(yīng)該與各個利益相關(guān)者共享呢？這一問題是控制公司的經(jīng)理人員需要做出的決策。