從一個(gè)單純運(yùn)營管理城建大廈的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，到如今管理的物業(yè)面積接近百萬平方米。

從零經(jīng)驗(yàn)的物業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，到如今擔(dān)負(fù)著國家體育場(chǎng)、國學(xué)中心、中關(guān)村資本大廈等現(xiàn)代化物業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營企業(yè)。

從集團(tuán)單體項(xiàng)目物業(yè)管理，到如今位列集團(tuán)六大產(chǎn)業(yè)之一的“城建置業(yè)”——“壓艙石”地位。

砥礪奮進(jìn)十七載，置業(yè)公司創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的奇跡，特別是進(jìn)入“十三五”之后，置業(yè)公司加速轉(zhuǎn)型升級(jí)、注重提質(zhì)增效，給企業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)勁的原動(dòng)力，翻開了新時(shí)代發(fā)展的新篇章。在集團(tuán)推進(jìn)“做強(qiáng)總部、做大資本，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建千億級(jí)企業(yè)集團(tuán)”戰(zhàn)略實(shí)施下，置業(yè)公司依托協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了利潤總額破億元大關(guān)，規(guī)模和管理區(qū)域呈爆發(fā)式增長，品牌影響力實(shí)現(xiàn)新提升。2018年，在管面積將達(dá)到百萬平米，有望提前兩年實(shí)現(xiàn)“十三五”規(guī)劃目標(biāo)。

戰(zhàn)略調(diào)整

坐穩(wěn)企業(yè)發(fā)展壓艙石

2015年，集團(tuán)“十三五”規(guī)劃明確了六大產(chǎn)業(yè)的框架和定位，其中以城建置業(yè)為核心的持有型物業(yè)板塊被列為企業(yè)的六大產(chǎn)業(yè)之一。如果對(duì)該板塊的定位進(jìn)行明確，那就是做好集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的“壓艙石”。

會(huì)務(wù)服務(wù)

十七年前，城建大廈項(xiàng)目開始籌備。這一年，集團(tuán)抽調(diào)二級(jí)單位各專業(yè)工種18人參與到企業(yè)自己設(shè)計(jì)、自己開發(fā)、自己建設(shè)、自己管理的“四自”綜合辦公及商用智能化寫字樓工程中，置業(yè)公司也正式成立。2004年，城建大廈建成并交付使用，置業(yè)公司便開始了物業(yè)經(jīng)營管理。

2006年，隨著集團(tuán)40余處商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)營業(yè)務(wù)移交給置業(yè)公司，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理范圍的首次拓展；而2010年和2011年分別承擔(dān)了國家體育場(chǎng)、泰和國際大廈物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，也讓城建置業(yè)品牌首次走出了企業(yè)內(nèi)部，挑戰(zhàn)市場(chǎng)，迎接市場(chǎng)的考驗(yàn)。

城建大廈

城建大廈項(xiàng)目的管理為企業(yè)發(fā)展積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，伴隨集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入了千億級(jí)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模，置業(yè)公司也在持續(xù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，推進(jìn)置業(yè)板塊不斷向前發(fā)展。

2016年6月，置業(yè)公司新領(lǐng)導(dǎo)班子組建。這一年也成為公司轉(zhuǎn)型升級(jí)以后高質(zhì)量發(fā)展的“元年”。

新班子履職后第一件大事便是確定了置業(yè)公司創(chuàng)新發(fā)展之路。同年8月4日，公司與大唐網(wǎng)絡(luò)有限公司共同打造的“大唐城建369云工廠”正式簽訂框架協(xié)議。明確置業(yè)公司在租金收入不降低的基礎(chǔ)上，還可以共享股權(quán)、享有優(yōu)質(zhì)孵化項(xiàng)目的優(yōu)先投資權(quán)。這一舉措打破了傳統(tǒng)寫字樓單一的租金收取模式,探索出一種與資本市場(chǎng)對(duì)接的全新營銷租賃合作模式。

高端化發(fā)展需要通過加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理來實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過一年左右的調(diào)整，置業(yè)公司順利完成了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立了以總部管控模式為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)。調(diào)整后，公司總部設(shè)七部一室，特別是創(chuàng)新性地成立運(yùn)維管理部、品質(zhì)管理部和綜合管理部，城建大廈調(diào)整為項(xiàng)目部，在城建置業(yè)歷史上都是首次。

黨委書記講黨課

“以前都是項(xiàng)目自己管自己，總部層面的統(tǒng)一管控力度不足，這樣不僅不利于問題解決，還存在黨風(fēng)廉政風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，機(jī)構(gòu)調(diào)整后成立了總部管控部門，實(shí)現(xiàn)了垂直管理和效率最大化。”置業(yè)公司黨委書記、董事長楊軍說。

品質(zhì)管理部的工作是制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，督促提升服務(wù)品質(zhì)。這個(gè)部門大到企業(yè)的品牌鑄造，小到一杯水的擺放和每一名保安的言談舉止，只要是企業(yè)服務(wù)品質(zhì)的內(nèi)容全部由這個(gè)部門制定完成。“這個(gè)部門是全新的，以前服務(wù)都是通過外出學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，卻很少總結(jié)提煉城建置業(yè)自身服務(wù)品牌的標(biāo)準(zhǔn)和意識(shí)，而這種意識(shí)培養(yǎng)是全員的責(zé)任，更是企業(yè)走高質(zhì)量發(fā)展，打造高端物業(yè)資產(chǎn)管理品牌的必由之路。”置業(yè)公司總經(jīng)理、黨委副書記馮建軍說。

苦練內(nèi)功

提升企業(yè)管理軟實(shí)力

組織架構(gòu)的變化帶來的不僅僅是名頭更換的硬件變革，還需要企業(yè)苦練內(nèi)功，持續(xù)提升內(nèi)部管控能力的軟實(shí)力，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)服務(wù)集團(tuán)發(fā)展、服務(wù)首都發(fā)展的重任。

2016年，城建置業(yè)持續(xù)完善企業(yè)的黨委會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)決策程序，所有重大決策全部經(jīng)過審核，為企業(yè)安全穩(wěn)定發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的決策基礎(chǔ)。并對(duì)《公司章程》進(jìn)行了修訂，明確黨委研究討論前置原則，確定了黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。

與此同時(shí)，企業(yè)出臺(tái)了《招標(biāo)管理辦法》、《品質(zhì)考核管理辦法》、《資金管理辦法》等三十多個(gè)加強(qiáng)總部管控，突出核心職能的系列文件規(guī)章制度，初步形成高端物業(yè)經(jīng)營管理體系。

其中《內(nèi)部人才市場(chǎng)管理辦法》，建立了績效導(dǎo)向的企業(yè)文化和管理機(jī)制，利用激勵(lì)杠桿撬動(dòng)員工隊(duì)伍活力。此外，公司聘用專業(yè)咨詢單位對(duì)崗位編制、員工晉升通道設(shè)計(jì)、績效考核優(yōu)化三大課題提出系統(tǒng)性提升方案，開發(fā)置業(yè)公司中層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，依照模型建立標(biāo)桿行為表現(xiàn)，在通過綜合能力測(cè)試、管理風(fēng)格測(cè)試、情景模擬測(cè)試、360°行為評(píng)價(jià)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論多種形式相結(jié)合，開展中層干部領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)，以報(bào)告形式分析中層干部隊(duì)伍水平，并將測(cè)評(píng)報(bào)告公開，給每個(gè)中層管理干部發(fā)放了改進(jìn)建議，在發(fā)現(xiàn)不足和短板的同時(shí)進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整。

內(nèi)部挖潛的同時(shí)，置業(yè)公司創(chuàng)新人才聘用方式，通過與社會(huì)知名獵頭公司合作引入社會(huì)成品人才三名。其中品質(zhì)管理部和運(yùn)維管理部負(fù)責(zé)人便是其中的兩人。

干部培訓(xùn)班

此外，企業(yè)創(chuàng)新開展全員培訓(xùn)工作，利用周末時(shí)間進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，通過走出去參觀學(xué)習(xí)，邀請(qǐng)知名大學(xué)教授進(jìn)行專題培訓(xùn)，員工業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)得到升級(jí)。

黨員大會(huì)

加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的同時(shí)，置業(yè)公司不斷強(qiáng)化黨建引領(lǐng)。2017年6月，企業(yè)召開了黨員大會(huì)，會(huì)議選舉產(chǎn)生了公司新一屆黨的委員會(huì)和紀(jì)律檢查委員會(huì)，并對(duì)公司未來三年的發(fā)展做出了重大戰(zhàn)略部署。

黨建工作助推企業(yè)文化建設(shè)。集團(tuán)“創(chuàng)新、激情、誠信、擔(dān)當(dāng)、感恩”核心價(jià)值觀在城建置業(yè)內(nèi)化于心、外化于行，成為展現(xiàn)城建置業(yè)品牌形象和團(tuán)隊(duì)風(fēng)采的核心文化力，取得了明顯成效，集團(tuán)上下反映良好，極大激勵(lì)和促進(jìn)了置業(yè)公司經(jīng)營生產(chǎn)。全體員工形成了一種想干事、愿干事、遵章守制的積極向上的管理文化，凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力進(jìn)一步得到提升。

品質(zhì)服務(wù)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)新時(shí)代新轉(zhuǎn)型

新時(shí)代賦予物業(yè)行業(yè)更多新內(nèi)涵與新要求。相比傳統(tǒng)的出租、保潔、維修等服務(wù)的物業(yè)傳統(tǒng)模式，不同行業(yè)群體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求都有所不同。

中關(guān)村資本大廈

物業(yè)服務(wù)只有真正做到以“業(yè)主需求為主導(dǎo)”，這個(gè)企業(yè)才算走向成熟，要盡可能地滿足業(yè)主現(xiàn)實(shí)和潛在的服務(wù)需求，讓每個(gè)入駐的企業(yè)和個(gè)人感到舒適方便。

中關(guān)村資本大廈的租戶大多從事金融、投資等領(lǐng)域，置業(yè)公司便要求管理人員更加熟悉這些領(lǐng)域的知識(shí)，能與業(yè)主進(jìn)行無障礙交流；而國家體育場(chǎng)的管理人員則需要對(duì)整個(gè)場(chǎng)所的設(shè)備設(shè)施及體育活動(dòng)、演出等工作比較熟悉，這樣才能在服務(wù)運(yùn)動(dòng)員、明星等群體做到有的放矢。

置業(yè)公司依托信息化管理為公司管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和服務(wù)質(zhì)量全面提升。公司將原有不同種類的服務(wù)卡統(tǒng)一升級(jí)為“一卡通”，持有此卡的客戶可以在公司服務(wù)的不同物業(yè)項(xiàng)目消費(fèi)，打通了“服務(wù)孤島”。

東湖國際中心

置業(yè)公司引入物業(yè)管理信息系統(tǒng)，推廣OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、開發(fā)了“樂幫手”物業(yè)管理APP、建立公司微信公眾號(hào)，達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化管理，推展了業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)了信息共享和遠(yuǎn)程辦公，降低了管理成本，提高了協(xié)作效率。

此外，置業(yè)公司積極協(xié)助集團(tuán)搭建了房屋土地信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)自持型房屋土地資產(chǎn)透明化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化一桿到底式的管理模式。目前物業(yè)管理四格互聯(lián)系統(tǒng)已經(jīng)從東湖國際中心開始試點(diǎn)，通過互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目各系統(tǒng)網(wǎng)格化管理，保修、巡更、工程及能源管理實(shí)時(shí)監(jiān)控。

中國國學(xué)中心

2017年，置業(yè)公司在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展中收獲成果，陸續(xù)接管了兄弟單位承建的中國國學(xué)中心、城市副中心A1、東湖國際項(xiàng)目，共計(jì)面積 46.5萬平方米。截至目前，所有在管項(xiàng)目工程服務(wù)和對(duì)接情況良好。特別是中關(guān)村資本大廈探索出了新的營銷模式，與海淀區(qū)金融辦合作，陸續(xù)簽約28家優(yōu)質(zhì)企業(yè)入駐，實(shí)現(xiàn)了開業(yè)當(dāng)年出租率達(dá)80%的好成績，也是公司立足服務(wù)金融科技類企業(yè)、服務(wù)政府，成功打造的第一個(gè)主題樓宇。

資本大廈前臺(tái)

春種一粒粟，秋收萬顆子。置業(yè)公司經(jīng)營實(shí)現(xiàn)高效益，圓滿完成了集團(tuán)給企業(yè)“壓艙石”的戰(zhàn)略定位，為集團(tuán)發(fā)展提供了穩(wěn)定支持和保障。

近年來，置業(yè)公司先后榮獲北京市“先進(jìn)企業(yè)”、北京市“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、北京市“經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新”集體、北京市先進(jìn)集體、北京市“青年文明號(hào)”、全國安康杯等稱號(hào)，連續(xù)８次被評(píng)為“首都文明單位”，城建大廈連續(xù)十一年被評(píng)為北京市“十大熱租樓盤”。2017年，公司榮獲物業(yè)服務(wù)最佳品質(zhì)大獎(jiǎng)，城建大廈和中關(guān)村資本大廈分別榮獲最受歡迎寫字樓和最具新時(shí)代形象寫字樓大獎(jiǎng)，成為地標(biāo)性品牌。城建置業(yè)品牌影響力實(shí)現(xiàn)新提升。

下一步，置業(yè)公司要以對(duì)接城市副中心服務(wù)為引領(lǐng)，以品質(zhì)建設(shè)為抓手，打造高端城建置業(yè)品牌。同時(shí)企業(yè)將利用城建大廈長期良好的租賃合同，積極探討資產(chǎn)證券化之路，探討將“重資產(chǎn)”持有轉(zhuǎn)變成“輕資產(chǎn)”運(yùn)營，利用資本杠桿來撬動(dòng)更大規(guī)模的資產(chǎn)運(yùn)營。

用建筑成就夢(mèng)想

作者：2斯基 來源于：2斯基

前幾天，中國華融董事長賴小民被查。報(bào)道里提到“在金融監(jiān)管部門工作多年，在華融工作超過9年，期間華融從原來相對(duì)保守穩(wěn)健的第一大資產(chǎn)管理公司，演變?yōu)樵诤Ｍ獯罅堪l(fā)債、激進(jìn)投資的金控平臺(tái)，逐漸向某些特定的名不見經(jīng)傳的民企大量輸血，最終釀下不可回頭的大錯(cuò)。”

雖然只有簡單的幾句話，但也確是資產(chǎn)管理公司十年艱難轉(zhuǎn)型的縮影。

01

1999年，國家為了處置四大行的不良資產(chǎn)，分別對(duì)口成立了東方、長城、華融和信達(dá)四家資產(chǎn)管理公司（AMC），華融對(duì)接的是工行的不良資產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，由財(cái)政部為四家AMC分別提供100億元資本金，由央行提供5700億元的再貸款，同時(shí)允許四家AMC分別向?qū)诘乃拇笮邪l(fā)行了固定利率為2.25%的8200億元金融債券，用于收購四大行1.4萬億元不良資產(chǎn)。

財(cái)政部給四家資產(chǎn)管理公司預(yù)設(shè)的年限是10年存續(xù)期，所以，這四家資產(chǎn)管理公司自誕生之日起，便知道自己將會(huì)離開，想來不免有些悲壯。設(shè)立資產(chǎn)管理公司處置不良資產(chǎn)，不是我們的首創(chuàng)，實(shí)際上也是“拿來主義”，學(xué)的是美國，美國的資產(chǎn)管理公司大概是8-10年的運(yùn)營周期，所以便有了10年之約。

除了期限的限定，四大資產(chǎn)管理公司還有另外兩個(gè)限定，一是政策性，二是就明確干一件事，處置不良貸款。所以，現(xiàn)在回頭去看那段時(shí)期，被稱之為“政策性業(yè)務(wù)時(shí)期”，其特點(diǎn)就是：

（1） 收購不良資產(chǎn)的價(jià)格及融資由政府確定或安排；

（2） 根據(jù)財(cái)政部確定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)管理及處置不良資產(chǎn)；

（3） 收購及處置政策性業(yè)務(wù)產(chǎn)生的虧損以財(cái)政部建議及國務(wù)院批準(zhǔn)的方式處理。

1999-2004年這5年間，中國華融按原值累計(jì)購買工行等剝離的4128.08億的政策性不良資產(chǎn)。并在2006年累計(jì)處置政策性不良資產(chǎn)共計(jì)3345.09億元，完成財(cái)政部的考核目標(biāo)。使命完成的差不多了，是時(shí)候考慮自己的命運(yùn)了，畢竟誰也不甘心在10年之約到期之時(shí)，真的就直接關(guān)閉公司了。

在處置政策性不良資產(chǎn)的同時(shí)，中國華融開始了一些商業(yè)化運(yùn)作的嘗試，例如為債轉(zhuǎn)股企業(yè)擔(dān)任上市主承銷商，通過競(jìng)價(jià)方式收購工行的不良資產(chǎn)等等。2006年，中國華融開始對(duì)政策性業(yè)務(wù)和商業(yè)化業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了分賬管理、分別核算，商業(yè)化業(yè)務(wù)的資產(chǎn)架構(gòu)由市場(chǎng)決定，通過銀行貸款獲取資金，由公司自負(fù)盈虧。

與此同時(shí)，其他幾家資產(chǎn)管理公司也紛紛開始分離政策性業(yè)務(wù)，開始商業(yè)化轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，財(cái)政部是支持的，在2008年8月，財(cái)政部牽頭成立“金融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)推動(dòng)資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型。

也許是作為收購不良資產(chǎn)的補(bǔ)償，監(jiān)管對(duì)于資產(chǎn)管理公司收購金融牌照并無限制，所以，綜合金融集團(tuán)幾乎成為四大資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型方向，通過重組、新設(shè)、戰(zhàn)略投資等各種方式，集金融牌照。2006-2010年間，中國華融陸續(xù)拿下金融租賃、證券、信托、銀行、私募股權(quán)基金等金融牌照，成為名副其實(shí)的金融控股集團(tuán)。

表1 金融牌照的獲取

02

中國華融的商業(yè)化轉(zhuǎn)型雖然一直在推進(jìn)，但收效甚微。2008年，中國華融內(nèi)部虧損非常嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)32家分公司中有有25家虧損嚴(yán)重，并且已經(jīng)虧損了4年之久，整個(gè)公司利潤僅有4.03億元，而全公司一年發(fā)工資就將近要5.2億元，所以一年的利潤還不夠來年的工資；另一方面，公司風(fēng)險(xiǎn)體系薄弱，撥備僅8.6億元，同時(shí)有129個(gè)歷史遺留案件，多核銷幾筆壞賬，撥備估計(jì)就不夠用了，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力太弱。還有一個(gè)不可忽視的問題，就是人員隊(duì)伍老齡化嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)中國華融的員工平均年齡有50歲，就算要擼起袖子加油干，估計(jì)也是心有余而力不足。

2009年，在十年之限來臨之際，賴小民調(diào)任。對(duì)于已在人行工作20年、在銀監(jiān)工作6年的賴小民而言，辦公地點(diǎn)從金融大街甲15號(hào)搬到了金融大街8號(hào)，兜兜繞繞終未跨出金融街，但他心里的距離遠(yuǎn)不止這短短的幾步路，他曾坦言到“說實(shí)話，我也不想來……我自己的志向不想去企業(yè)，沒想自己在企業(yè)發(fā)展…我想在仕途上一直走下去?！?但臨危受命，面臨轉(zhuǎn)型的華融，需要有人讓它發(fā)展起來。

華融在轉(zhuǎn)型初期是弱小的，正如賴小民在采訪中談及對(duì)華融的初印象，“中國華融在發(fā)展的十字路口，它在夾縫中求生存，在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展。但是既然來了，既來之則安之，則干之……我希望用自己的能力，用自己的工作方式，讓華融有所變化。”

公司發(fā)展，戰(zhàn)略先行。2009年，中國華融即明確了“市場(chǎng)化、多元化、綜合化、國際化”的發(fā)展方向，實(shí)施“大客戶戰(zhàn)略”，積極與省市政府、金融機(jī)構(gòu)、大型企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系并提供綜合性金融服務(wù)，逐步形成了“一體兩翼”戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展局面，“一體”指的是中國華融總部，辦事處和子公司是“兩翼”。

2009-2010年，中國華融分別實(shí)現(xiàn)凈利潤8.21億元和20.20億元，同比增長103%和146%，同時(shí)在2009年便扭轉(zhuǎn)了32個(gè)辦事處有25個(gè)辦事處大面積虧損的局面，辦事處全部實(shí)現(xiàn)盈利。中國華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型步伐大大加快。

2012年，中國華融整體改制成為中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司，成為由財(cái)政部、中國人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司共同發(fā)起設(shè)立的國有大型非銀行金融企業(yè)，二者分別持股98.06%和1.94%。股改完成，中國華融也基本完成了商業(yè)化的轉(zhuǎn)型，確立成為現(xiàn)代金融企業(yè)。

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2014年8月，中國華融引進(jìn)中國人壽、中信證券、美國華平投資、高盛集團(tuán)、中金、馬來西亞國庫控股、中糧集團(tuán)、復(fù)星國際8大戰(zhàn)略投資者，業(yè)務(wù)范圍涵蓋保險(xiǎn)、證券、投行、PE等，在幫助華融提高公司業(yè)務(wù)水平的同時(shí)，不斷完善公司治理。2015年10月，中國華融成功在香港聯(lián)交所掛牌上市，開始了激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

中國華融借助金融全牌照以及大型央企的地位優(yōu)勢(shì)，一方面在海外大量發(fā)展，融入低成本資金；另一方面在國內(nèi)開展投資和類信貸業(yè)務(wù)。公司逐步確立不良資產(chǎn)經(jīng)營、金融服務(wù)、資產(chǎn)管理和投資三大主業(yè)，大量資金流入房地產(chǎn)、股市，風(fēng)格日趨激進(jìn)。

從收入占比看，不良資產(chǎn)經(jīng)營、金融服務(wù)、資產(chǎn)管理和投資占營業(yè)收入的比重分別為50%、25%和25%，所以不良資產(chǎn)經(jīng)營是公司最重要的收入來源。但從公司不良資產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式來看，不良債權(quán)處置需要在購入資產(chǎn)后等待資產(chǎn)升值，不良債權(quán)收購重組相當(dāng)于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)注入資金，所以業(yè)務(wù)模式實(shí)質(zhì)上是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，資金投入高，收入增長實(shí)質(zhì)上依賴于資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。

此外，中國華融的八大子公司業(yè)務(wù)中，基于不良資產(chǎn)的特殊機(jī)遇投資、基于不良資產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)、銀行、金融租賃等基本上都是通過資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入增長。2012-2017年，中國華融雖然實(shí)現(xiàn)了25%的凈利潤年均復(fù)合增長率，但同時(shí)維持了35%的資產(chǎn)年均復(fù)合增長率，資產(chǎn)規(guī)模從3093億元增至1.87萬億元，實(shí)現(xiàn)了近6倍增長。

圖1 2012-2017年中國華融總資產(chǎn)和凈利潤增速

但中國華融的規(guī)模快速擴(kuò)張，很快受到了資本和杠桿的制約。根據(jù)《關(guān)于印發(fā)金融資產(chǎn)管理公司非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管報(bào)表指標(biāo)體系(試行)的通知》（銀 監(jiān)辦發(fā)〔2012〕153 號(hào)），設(shè)定了合格資本、最低資本（最低12.5%）、集團(tuán)合并財(cái)務(wù)杠桿率（不低于6%）、資產(chǎn)公司杠桿率和資產(chǎn)公司流動(dòng)性比例（不低于15%）這五大指標(biāo)。2016年，公司的資本充足率12.86%，已經(jīng)接近資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的極限，也因此，中國華融希望能在A股上市，但自2016年12月提交申請(qǐng)后，一直并未出現(xiàn)新的進(jìn)展。2017年，中國華融通過發(fā)行二級(jí)資本債券，將資本充足率提高至13.06%。但重資產(chǎn)經(jīng)營的模式，勢(shì)必會(huì)加大資本的消耗與負(fù)擔(dān)。

同時(shí)，也有人認(rèn)為資產(chǎn)管理公司的一些業(yè)務(wù)模式實(shí)際上是在滋生影子銀行。正如彼得森國際經(jīng)濟(jì)研究所研究員Nicholas Borst 所提到的，中國的AMCs已經(jīng)偏離傳統(tǒng)的壞賬管理業(yè)務(wù)模式，演變成推動(dòng)監(jiān)管套利的大型影子銀行機(jī)構(gòu)。在金融嚴(yán)監(jiān)管的趨勢(shì)之下，四大資產(chǎn)管理公司迎來了新一輪監(jiān)管，《金融資產(chǎn)管理公司資本管理辦法（試行）》于2018年1月1日開始實(shí)施，在強(qiáng)調(diào)設(shè)定資本充足性指標(biāo)的同時(shí)，也通過設(shè)定差異化的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，鼓勵(lì)四大資產(chǎn)管理公司回歸不良資產(chǎn)主業(yè)。

目前四大資產(chǎn)管理公司早已發(fā)展成為金融控股公司，2018年3月5日的政府工作報(bào)告中，首次提出健全對(duì)金融控股公司監(jiān)管，國務(wù)院已要求央行牽頭制定金融控股公司監(jiān)管規(guī)則，中國華融等四大資產(chǎn)管理公司在成立20周年之際可能將面臨新的發(fā)展變化。

目前，中國華融已經(jīng)確定了新的董事長。也許在2028年，回首公司的發(fā)展歷程時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)2018年又是一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。