集團公司如何實施對子公司的財務(wù)管控，是當前集團公司面臨的重要問題。首先要明確的是集團公司的財務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，實施財務(wù)管控的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大。

集團財務(wù)管控有兩大特點：

第一、突出戰(zhàn)略性，確保與集團戰(zhàn)略目標的一致性。

第二、財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制

1）更加突出戰(zhàn)略性

2）財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制

3）母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶

4）財務(wù)管理主體的復雜化

方法/步驟

組織規(guī)劃控制：

財務(wù)管理來說，就是如何確定財務(wù)管理的廣度和深度，由此產(chǎn)生集權(quán)管理和分級管理的組織模式。職務(wù)分工主要解決不相容職務(wù)分離。所謂不相容職務(wù)分離是指那些由一個人擔任，即可能發(fā)生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務(wù)。

要建立健全組織規(guī)劃控制，目前必須解決兩個問題：

第一、要有必要的管理控制機構(gòu)

第二、在職權(quán)上必要保證不兼容

授權(quán)批準控制

授權(quán)批準是指企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準以便進行控制，授權(quán)批準按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。所謂一般授權(quán)是指對辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件和責任的規(guī)定，一般授權(quán)時效性較長；而特殊授權(quán)是對辦理例外業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件和責任的規(guī)定，一般其時效性較短。

會計系統(tǒng)控制

會計系統(tǒng)控制要求單位必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統(tǒng)。

全面預(yù)算控制

全面預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預(yù)算也是對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)規(guī)劃的授權(quán)批準。

財產(chǎn)保全控制

人力資源控制。很多集團公司采用的最常規(guī)的做法就是派駐和任命財務(wù)負責人。

風險防范控制

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，任何集團公司都不可避免會遇到各種風險。集團財務(wù)管控的一個重點就是針對集團各個風險控制點，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險預(yù)警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務(wù)風險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。

內(nèi)部報告控制

為滿足集團內(nèi)部管理的時效性和針對性，應(yīng)當建立內(nèi)部管理報告體系，全面反映經(jīng)濟活動，及時提供業(yè)務(wù)活動中的重要信息。內(nèi)部報告體系的建立應(yīng)體現(xiàn)：反映部門經(jīng)管責任，符合例外管理的要求，報告形式和內(nèi)容簡明易懂，并要統(tǒng)籌規(guī)劃，避免重復。

管理信息系統(tǒng)控制

管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。

內(nèi)部審計控

內(nèi)部審計控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式，它是一個企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨立評價機構(gòu)，在某種意義上講是對其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計內(nèi)容十分廣泛，按其目的可分為財務(wù)審計、經(jīng)營審計和管理審計。內(nèi)部審計在企業(yè)應(yīng)保持相對獨立性，應(yīng)獨立于其他經(jīng)營管理部門，最好受董事會或下屬的審計委員會領(lǐng)導。

注意事項

企業(yè)集團總部財務(wù)管理定位：

1） 著眼于資源整合效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)；

2） 著眼于戰(zhàn)略規(guī)劃；

3） 著眼于保障戰(zhàn)略的實施。

源自：http://szyonyounc/h-nd-791.html#_np=7_1780

財務(wù)可以做些什么？老板必須要弄明白這個問題。因為，對于老板來說，你不知道財務(wù)能做什么，你就管理不好財務(wù)，不知道怎么安排任務(wù)，不好考核財務(wù)工作。

　　那財務(wù)人員怎么個管法？至少有這幾個方面：

　　1、花錢之前的計劃性

　　也就是這些部門花錢要有計劃、有預(yù)算。這個計劃、預(yù)算由誰來做？

　　肯定不是財務(wù)人員——作為財務(wù)，他們哪知道你們這些部門要花多少錢？什么時候花？要花在哪些方面？這需要各個部門自己把計劃做出來（按照財務(wù)統(tǒng)一提供的樣式），交給領(lǐng)導、總經(jīng)理和財務(wù)去審核。所以這里提醒老板們：不要再說預(yù)算是財務(wù)部的事情。如果財務(wù)部可以全權(quán)代替這些行為，其他部門也就可以解散不要了。

　　2、花錢過程的控制

　　既然有了計劃、有了預(yù)算，各個部門就嚴格按照這個標準來執(zhí)行，你們執(zhí)行的時候呢，財務(wù)就來監(jiān)督——財務(wù)是代表老板來監(jiān)督的，不是代表他們自己。

　　財務(wù)是公司的財務(wù)，不是財務(wù)部的財務(wù)，這個概念要搞清楚。很多業(yè)務(wù)部門錯怪財務(wù)人員，罵財務(wù)砍他們的費用、削他們的開支，其實財務(wù)是代表老板來“砍”的。

　　業(yè)務(wù)部門可能會有這么一個問題：畢竟計劃和預(yù)算是基于當時的情況預(yù)測的，既然是預(yù)測的，就可能和實際存在偏差，如果嚴格按計劃和預(yù)算來執(zhí)行，萬一實際情況不是這樣的，那怎么辦？這句話問得很有水平。所以，老板和高管們要設(shè)計好預(yù)算外和超預(yù)算的機制——關(guān)于這個具體的做法。

　　3、花錢后的反饋

　　包括偏差分析，考核，信息反饋，下次再糾纏，要預(yù)防或減少偏差的發(fā)生。

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