傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，向來不是一件簡單的事。傳統(tǒng)企業(yè)不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，需要一邊學(xué)習(xí)，一邊做轉(zhuǎn)型。除了面臨轉(zhuǎn)型的生存壓力，還面臨著資金的壓力。

　　現(xiàn)在的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是實體經(jīng)濟，面臨著很大的困難，很多企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型的壓力。但是博商認為，只要創(chuàng)始人有足夠大的信心和勇氣，足夠大的視野和格局，此外在操作層面上有足夠的執(zhí)行力和行動力，我們通常是比較看好的。現(xiàn)在看來，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域中，成功的案例還是比較多的。

　　要強調(diào)的是，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中一定要有壯士斷腕的決心，要敢于把自己傳統(tǒng)的那一套徹底的顛覆掉，大膽去創(chuàng)新，企業(yè)家要有這種決心和能力，否則，還是用傳統(tǒng)的思維，只是嘗試著去做一點新的事情，是永遠也很難邁出大的步伐的。

　　除此之外，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型有三個注意點：

　　第一，新模式新業(yè)務(wù)，必須用新人。

　　傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過渡期可能還是會交給傳統(tǒng)的人進行管理，但這樣就會產(chǎn)生一個新老花旦的問題。博商認為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，新的業(yè)務(wù)，新的模式，必須用新的人，所以從人員結(jié)構(gòu)上，就必須引進一批新的業(yè)務(wù)團隊來主導(dǎo)新的業(yè)務(wù)布局，而且還要給新的業(yè)務(wù)團隊足夠的信任和授權(quán)，同時也要給他們相應(yīng)的壓力，這是從人員結(jié)構(gòu)的角度來解讀傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　第二，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型要循序漸進，步子不要邁太大。

　　因為傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，涉及到的新業(yè)務(wù)在投入上可能會比較大，對原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可能會造成一定的傷害，所以傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型需要有合理的布局和步驟，在步子上要講究循序漸進。

　　第三，轉(zhuǎn)型過程中要有能夠傳進現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。

博商認為，從業(yè)務(wù)本身來說，企業(yè)需要擁有一個能夠傳入現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，不能長期的去養(yǎng)著一塊特別燒錢的業(yè)務(wù)，這樣對傳統(tǒng)的中小型企業(yè)來說壓力會非常大。

傳統(tǒng)企業(yè)如何成功轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)？這還要求老板具備超強的素質(zhì)和能力。博商在民營企業(yè)成長規(guī)律的研究成果讓學(xué)員從紛繁復(fù)雜的管理中洞察本質(zhì)，把握人性之根本，提升自我的領(lǐng)導(dǎo)魅力與駕馭企業(yè)的能力，可以幫助老板帶領(lǐng)企業(yè)成功完成轉(zhuǎn)型。

一個企業(yè)的生命周期一般分為三個發(fā)展階段：

第一階段：創(chuàng)業(yè)期

這一時期，公司看到市場的需求，研發(fā)產(chǎn)品，推廣產(chǎn)品，贏得客戶。這一階段最是艱難，因為你的產(chǎn)品一開始只是你自己的認知，以為客戶需要的就是這樣，實際上客戶在使用過程中，卻是另外一種境況，所以這階段公司要全力解決在業(yè)務(wù)方面遇到的各種困難和缺陷。如果你態(tài)度不夠好，適應(yīng)不及時，客戶可能會拋棄你。這一階段，企業(yè)必須有一顆寬大的心，即使客戶罵你罵得狗血淋頭，你也只能唾面自干，因為此刻你還是那個0，能否變成1，還未可知。客戶罵你還算好，說明他需要你，只是你不夠好，最可怕的是客戶沒點響動，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客戶就丟失了。能渡過這個階段的企業(yè)，才算站穩(wěn)了腳跟。

第二階段：快速擴張期

企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，逐漸摸索出了適合市場的產(chǎn)品和商業(yè)模式，就開始不斷擴張，不斷開拓新的市場，開始快速的復(fù)制。訂單越來越多，客戶越來越多，產(chǎn)品或服務(wù)越來越受人歡迎。

第三階段：成熟期或飽和期

市場總是存在邊界，因為人口的數(shù)量和結(jié)構(gòu)決定了市場的上限，終于有一天，企業(yè)再也沒有新的市場可以開辟，再也沒有新增加的用戶。企業(yè)的業(yè)績這時只能維持在一個穩(wěn)定的水平，這一階段可能要持續(xù)好幾年。有些不思進取的企業(yè)家，可能就躺在功勞簿上睡大覺，以為一切都安枕無憂了，只要服務(wù)好已有的客戶就可以了。然而這一階段才是企業(yè)最危險的時候，這一階段最容易出現(xiàn)問題，企業(yè)必須找到新的方法更進一步，要么主動，要么被動。

企業(yè)轉(zhuǎn)型就發(fā)生在這一階段，我們大部分企業(yè)家稱呼為第二次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，有兩種應(yīng)對，要么主動的改變——未雨綢繆，提早布局；要么被動的適應(yīng)——在困境來臨時，及時采取策略進行應(yīng)對。主動應(yīng)對，需要管理企業(yè)的企業(yè)家具有高瞻遠矚的眼界，具有憂患意識和果斷的決策力和行動力。被動的適應(yīng)，需要企業(yè)家有破釜沉舟的勇氣。

企業(yè)轉(zhuǎn)型成功通常有如下幾種形式：

強硬的復(fù)制——產(chǎn)品或服務(wù)的延伸

這是成本最低的轉(zhuǎn)型方式。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在已有的市場達到飽和后，一個自然的延伸就是朝具有相同模式的領(lǐng)域延伸。有一家制造工程機械設(shè)備的企業(yè)，在工程設(shè)備領(lǐng)域（用于房屋建設(shè)、修路、修橋、采礦等工程領(lǐng)域的設(shè)備）達到飽和后，就開始向農(nóng)業(yè)、環(huán)衛(wèi)等領(lǐng)域擴張，而這些新的領(lǐng)域，機械化程度并不高，或者還停留在一些比較傳統(tǒng)的模式上，市場幾乎一片空白，幾乎沒有生產(chǎn)機械設(shè)備的企業(yè)介入。而該企業(yè)體量巨大，資本雄厚，有實力在新的市場做嘗試和推廣。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增長放緩后，企業(yè)就開始在這些新的領(lǐng)域逐步布局。并取得很大的成效，這是產(chǎn)品向相似領(lǐng)域的延伸。

還有一家美國公司，是做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的，最初切入的市場是為汽車修理店提供客戶管理服務(wù)——幫助汽車修理店擴大客戶資源、維護已有客戶、并增強客戶粘度。在做這個市場時，企業(yè)創(chuàng)始人是銷售汽車的王牌銷售員，在汽車領(lǐng)域擁有大量的客戶。然后他利用自身優(yōu)勢，迅速的占領(lǐng)市場，從一個城市一個城市的推廣到一個州一個州的推廣，最后幾乎占領(lǐng)了全美市場，然后就到達了市場的瓶頸，無法再進一步擴大規(guī)模。在這個階段，企業(yè)掌舵者在跟客戶聊天的過程中，發(fā)現(xiàn)有些女性客戶在修車時，喜歡順便去給自己做些美容，然后他就發(fā)現(xiàn)了汽車修理店跟美容之間共性的東西——都要定期保養(yǎng)，其商業(yè)模式在本質(zhì)上是相同的。于是他就把汽車修理店的模式延伸到了美容店，后來又擴展到了牙醫(yī)診所。這就是商業(yè)模式在不同領(lǐng)域的延伸。

從產(chǎn)品到服務(wù)——盈利模式的改變

還有一種轉(zhuǎn)型成功的方式就是通過盈利模式的轉(zhuǎn)變來達成。有這樣一家企業(yè)是專門生產(chǎn)個人電腦的，其銷量一度占領(lǐng)了個人電腦的半壁江山，然而這行競爭激勵，為了獲得更多的份額，各家開始比拼誰的價格更低。最后誰也無法戰(zhàn)勝誰，反而整體的利潤空間卻縮減了。于是這家企業(yè)開始籌劃應(yīng)對之法，發(fā)現(xiàn)個人電腦一般用戶購買之后會使用好幾年，也就是這幾年內(nèi)用戶都不會重復(fù)購買，但電腦里的軟件、電腦的一些維護等卻是經(jīng)常需要用到的。于是開始轉(zhuǎn)型做服務(wù)，把之前的產(chǎn)品用戶逐步轉(zhuǎn)換為服務(wù)用戶，當(dāng)公司新的定位逐漸在用戶心智中生根發(fā)芽后，就把原來的業(yè)務(wù)全部打包賣出去了，然后專門做服務(wù)。

裂變——組織結(jié)構(gòu)的改變

當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模后，對市場的反應(yīng)變得遲鈍，各個部門的利益相互沖突，有時候無法把上層的決策往下傳遞。即使有人看到了市場已飽和，甚至開始向壞的方向發(fā)展，但依然無法掉頭。這時企業(yè)合適的做法就是分拆。有家企業(yè)就是這么做的。這家企業(yè)在傳統(tǒng)行業(yè)做到體量很大，形成了很多部門，既有總部，也有事業(yè)部?？偛亢褪聵I(yè)部之間經(jīng)常溝通不暢，決策很難得到有效的執(zhí)行。后來公司改變組織結(jié)構(gòu)，把業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部組織成立成為一個個的小公司，總部把角色轉(zhuǎn)換成投資公司，每年這些小公司以辦公租金和控股比例向總部上交一部分利潤，剩下的利潤分配和公司的經(jīng)營方向，都由這些小公司自己去決策。把組織結(jié)構(gòu)改變之后，有幾家公司適應(yīng)市場的能力非常及時，盈利非常豐厚，后來開始籌劃單獨上市。

企業(yè)從無到有，從0到1，需要企業(yè)從技術(shù)到服務(wù)做全面的創(chuàng)新，才能在群狼環(huán)視的市場中占得一線生機。當(dāng)企業(yè)從1到N開始通過復(fù)制業(yè)務(wù)壯大自身，走到市場飽和時，企業(yè)的轉(zhuǎn)型或二次創(chuàng)業(yè)，無非就是再重復(fù)一遍從0到1的過程，而此時，企業(yè)已經(jīng)擁有足夠的資金和資源去支持這種轉(zhuǎn)變，而要成功完成這種轉(zhuǎn)變的玄機，在于企業(yè)需要有挑戰(zhàn)自己的勇氣，敢于打破常規(guī)，嘗試新的模式和新的方向。

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