導言：為什么要轉(zhuǎn)型？因為今天的經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)界定，甚至我們面對的消費人群，都在被重新定義。

7月9日，“三道杠股權設計院”大隊長在武漢世紀中心講授了“中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難點與對策”。大隊長認為一個企業(yè)要想長久發(fā)展，必須擁有具備科學精神、勇氣與基本素養(yǎng)的團隊，并運用科技手段與科學方法論去運營。

背景：我國中小企業(yè)有4000萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，貢獻了中國60%的GDP，50%的稅收，80%的城鎮(zhèn)就業(yè)?？梢哉f，中小企業(yè)是推動我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量。但中小企業(yè)卻常常得不到銀行貸款，加之政策扶持力度不夠，許多企業(yè)無法長久發(fā)展。而衡量一個企業(yè)是否成功的標志，并不是規(guī)模有多大，而是能否進行持續(xù)性盈利。

什么是轉(zhuǎn)型？

改革開放以來，廉價的勞動力推動了經(jīng)濟發(fā)展，中國也成為了世界第二大綜合體?！懊^過河”一時成為口號，可現(xiàn)在改革開放已經(jīng)到了深水區(qū)，在深水區(qū)已然摸不著石頭。許多世界五百強的企業(yè)，已經(jīng)將工廠搬遷到勞動力更為廉價的越南、印度等國家。而轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)變固有的發(fā)展模式，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的最終目標。

為什么要轉(zhuǎn)型？

1、行業(yè)邊界被打破

曾經(jīng)生產(chǎn)紐扣的企業(yè)只生產(chǎn)紐扣，制作皮鞋的企業(yè)只制作皮鞋，大家各司其職。但如今，越來越多的平臺推出生態(tài)鏈，將人的衣食住行全包含在服務范圍之中。知名會計師事務所德勤開始收購律師事務所，而律師事務所也可以申請為財稅服務機構(gòu)。因為行業(yè)正在被打破邊界，被重塑，被重新定義。而新興市場最厲害的能力在于重新定義行業(yè)，比如蘋果手機重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出租，共享單車重新定義自行車。

2、生產(chǎn)者與消費者的邊界被打破

武漢大學的“珞珈咖啡”就是一個眾籌咖啡館，眾籌的人既是股東又是顧客。生產(chǎn)者也是消費者，消費者也是生產(chǎn)者。UBER、滴滴把個人車輛的閑置時間利用起來，讓私家車主也可以變?yōu)闋I利司機，AIRBNB利用閑置的房屋做民宿，充分利用社會閑置的資源，讓顧客得到高效、低價的服務。在消費者和生產(chǎn)者彼此角色的輪換中，持續(xù)性的需求與供給不斷地被創(chuàng)造出來。短短幾年，一家沒有車的UBER成為全球最大的出租車公司，一家沒有酒店的AIRBNB在共享模式的推動下成為世界客房數(shù)量最多的酒店。

3、組織邊界被打破

一個組織在管理不確定性的時候，最重要的要求是成員必須持續(xù)的擁有創(chuàng)造力。今天的組織與以往的組織有一個很大的不同就是把邊界打開，讓非常多有能力的人以不同的合約方式跟組織組合在一起。未來優(yōu)秀的人才是自我管理型，他不會簡單接受組織管理，所以人力資源管理和戰(zhàn)略管理的協(xié)同效應就變得非常重要。

一句話總結(jié)為什么要轉(zhuǎn)型：我們今天的經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)界定，甚至我們面對的消費人群，都在被重新定義。外部環(huán)境被重新定義，迫使企業(yè)不得不去轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的難點有哪些？

1、商業(yè)環(huán)境的不同

在傳統(tǒng)的工業(yè)化時代，企業(yè)家們生存的環(huán)境基本是確定的，甚至帶有計劃性，整個市場幾乎是透明的；而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)充滿著極大的不確定性，企業(yè)家們面對的是一片黑漆漆的市場森林，企業(yè)傳統(tǒng)廣告方式埋沒在信息爆炸的洪流里，而進行精準投放的自媒體、朋友圈等新興方式往往能創(chuàng)造出更大的價值。

2、成功的標準不同

在工業(yè)時代，企業(yè)的價值體現(xiàn)在誰能掙得更多的利潤，一家公司的“鋼筋水泥”體現(xiàn)著公司實力；在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的價值體現(xiàn)在保有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)上，網(wǎng)上有人半開玩笑的說，阿里巴巴數(shù)據(jù)庫幾塊硬盤的價值，就能超過數(shù)家國內(nèi)鋼鐵公司的資產(chǎn)總額。

3、認知迭代的困難

2017第一季度財報顯示，福特汽車利潤是22億美元，而特斯拉利潤是-3.97億美元。福特汽車市值是455億美元，特斯拉的市值486億美元。一家連年虧損的企業(yè)為何受到了市場的如此追捧，一家盈利不錯的企業(yè)卻股價連年下跌？答案是他們給用戶的商業(yè)認知是截然不同的。都是汽車工業(yè)，但是特斯拉給外界一直是互聯(lián)網(wǎng)、高科技的認知印象，被評價為“汽車業(yè)的蘋果”。在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有想象空間的企業(yè)，就是沒有未來的企業(yè)。

4、組織結(jié)構(gòu)的變化

工業(yè)化時代，由于崛起的企業(yè)都是大工業(yè)企業(yè)，資本的力量在企業(yè)中起著主導的作用，老板、企業(yè)家們通過控制大量生產(chǎn)資料掌握公司的命脈，企業(yè)文化帶有明顯的中心化、集權制特征；而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，崛起的企業(yè)逐漸輕資產(chǎn)化，輕資產(chǎn)公司人力、人才、知識資本作用越發(fā)凸顯，資本的直接控制作用正在被削弱，加之企業(yè)內(nèi)部組織的變化，公司呈現(xiàn)出模塊化、聯(lián)邦制的特征。這種企業(yè)文化的變化，讓轉(zhuǎn)型公司的老板不知所措，進退失據(jù)。

5、用戶資產(chǎn)的變化

在工業(yè)化時代，企業(yè)基于市場已知的需求生產(chǎn)產(chǎn)品，用戶幾乎沒有參與到產(chǎn)品生產(chǎn)過程，產(chǎn)品由B端直到C端；在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品帶有明顯的定制化特征，也就是說，消費者、用戶大量參與了產(chǎn)品的設計等一些生產(chǎn)過程，產(chǎn)品是C端到B端再到C端的過程。誰擁有了更多的用戶，才能更好地占有市場。如今的預售制度便是用戶資產(chǎn)變化的明顯體現(xiàn)，提前用戶數(shù)據(jù)統(tǒng)計，再進行產(chǎn)品生產(chǎn)。

轉(zhuǎn)型的核心要素是什么？

轉(zhuǎn)型的核心——做同樣的事情，你比別人做得更好，這才是最重要的能力！

1、第一核心為創(chuàng)新

奧地利著名經(jīng)濟學家熊彼特說，“創(chuàng)新就是引入新的產(chǎn)品，或改變現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量，不能永遠是一種產(chǎn)品；引入新的生產(chǎn)方法或工藝；開辟新的市場；開辟原材料和半成品新來源；創(chuàng)立新的組織形式，即商業(yè)模式?！眲?chuàng)新是社會第一生產(chǎn)力，創(chuàng)新改變的不僅僅是產(chǎn)品，還有模式、市場等。

2、資本的運作

同樣是共享單車，OFO很早就進入校園市場，而摩拜單車依靠強有力資本后來居上，站上了國內(nèi)共享單車的頂端?！按篝~吃小魚”的年代已經(jīng)過去，“快魚吃慢魚”才是當前企業(yè)發(fā)展法寶。滴滴也是一個被資本催肥的企業(yè)，成功并購了UBER在中國的市場，資本的運作在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的作用不容替代。

3、組織效率的提升

估值已達千億的眾安保險擁有“三馬股東”，分別平安的馬明哲、騰訊的馬化騰、阿里的馬云，三個大佬在各自的江湖如同教父一般的存在。CEO陳勁從中信銀行離職后，去拜會了“三馬”股東，說道“初來乍到，向老板報道”?！叭R”股東紛紛答道，“在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有老板，每個人都是自己的老板”。員工應當不僅僅是員工，亦是企業(yè)的老板，這樣可以節(jié)約人力成本，提升組織效率。

轉(zhuǎn)型的路徑方法論

具備科學精神、勇氣與基本素養(yǎng)的團隊，用科技手段和科學方法論去運營一家企業(yè)！

馬云說，定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍；柳傳志說， 搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

馬云說，他跟柳傳志次序不同，但是說的都對，在不同的階段用不同的次序。在公司初創(chuàng)階段，用柳傳志的那套，為什么呢，可以說是看菜吃飯，還是看飯吃菜。剛剛創(chuàng)立，沒有馬云這么大的忽悠能力，就得多少人制定一個符合這些人的戰(zhàn)略，所以是先搭班子，后定戰(zhàn)略，帶隊伍是一樣的。但是到了一定的規(guī)模，就得是先定戰(zhàn)略，再搭班子。也就是我用這個戰(zhàn)略，如果發(fā)現(xiàn)班子有欠缺的話，我可以通過引進人才來彌補短板，去實現(xiàn)戰(zhàn)略。所以，在企業(yè)不同階段去選擇適合自己正確的方法。

1、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略就是你要去哪里，你要去的方向與目標，運營是戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)路徑，運營的目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略。好比一艘船，船長的主要任務是制定戰(zhàn)略，比如船要駛向何方，用多快的速度航行等。船長指揮船員去執(zhí)行這個戰(zhàn)略，駕駛船只，最后到達目的地。

2、產(chǎn)品

真正的產(chǎn)品，是去滿足用戶需求痛點、給用戶創(chuàng)造快感，這種感受既可感知，也不可感知。

比如時裝這個行業(yè)只有100年的歷史，其實就是樣式、材質(zhì)、長短、顏色的各種排列組合，是可以窮盡的。你以為你賣的是鞋子和裙子，其實，除了這個鞋子和裙子的功能外，顧客更看重的產(chǎn)品帶來的潮流自信。對于女性而言，穿裙子并不是她的剛需，自信漂亮才是。所以企業(yè)對產(chǎn)品的理解，與用戶對產(chǎn)品的感知，兩者間差異很大。

產(chǎn)品有三個層次：可以有-需要你-離不開。“可以有”就是可有可無，“需要你”是滿足生活所需，而“離不開”作為產(chǎn)品的最高層級，是所有企業(yè)追逐的目標。

3、人才

“21世紀什么最重要？人才！”

企業(yè)想轉(zhuǎn)型，想發(fā)展，必須得留得住人才，而留住人才的關鍵在于滿足人的需求。根據(jù)美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格提出的雙因素理論，人的需求由激勵因子與保健因子構(gòu)成。激勵因子包括勞動報酬、工作環(huán)境、流程制度、人際關系等，保健因子包括個人在崗位上的成就感、認可度、責任度等。企業(yè)家需要從這兩個角度出發(fā)，來充分調(diào)動員工積極性，用人才推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

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