圖片來源：視覺中國

本文節(jié)選自智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機構(gòu)創(chuàng)始合伙人、小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官陳雪頻在鈦坦白在線課的分享。點擊鏈接，注冊成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://tmtpost/pro

在過去幾年，轉(zhuǎn)型可謂是一個非常熱門的詞語。轉(zhuǎn)型的概念確實會受到很多人的追捧，其原因在于：現(xiàn)代技術(shù)的創(chuàng)新突破以及中國經(jīng)濟本身的轉(zhuǎn)型，迫使中國企業(yè)不斷的去尋找新的出路。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個重塑價值的過程

對于轉(zhuǎn)型的誤區(qū)

1、轉(zhuǎn)型即意味著投身一個新的行業(yè)。 互聯(lián)網(wǎng)比較熱門就做互聯(lián)網(wǎng)，電商熱門就做電商，大數(shù)據(jù)熱門做大數(shù)據(jù)，現(xiàn)在AI流行了開始做AI；

2、轉(zhuǎn)型即意味著放棄實業(yè)。因為做實業(yè)很辛苦，就開始走資本運作。整個中國有18000家的投資公司，很多90%以上可能都是各種玩票者做的投資公司；

3、轉(zhuǎn)型即意味著擁抱互聯(lián)網(wǎng)；

4、轉(zhuǎn)型要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，要“專注極致口碑快”；

5、轉(zhuǎn)型即跨界整合，就是各種“互聯(lián)網(wǎng)+”；

6、轉(zhuǎn)型具有獨門秘籍，能夠做到“一招鮮吃遍天”。

轉(zhuǎn)型的定義

擁抱互聯(lián)網(wǎng)、用資本的方式等，僅僅是轉(zhuǎn)型的一部分，而非全部。單從從一點出發(fā)去轉(zhuǎn)型的話，成功的概率是比較低的。轉(zhuǎn)型必須要擁有系統(tǒng)思維的方式。究其本質(zhì)，轉(zhuǎn)型也是一個系統(tǒng)工程，甚至可以稱作是難于創(chuàng)業(yè)的方式。

轉(zhuǎn)型的困難所在

轉(zhuǎn)型是針對于頗具規(guī)模的大中型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者影響力受限。企業(yè)規(guī)模化后，創(chuàng)始人抑或CEO對整個組織的影響力均是相對有限的。這是完全不同于創(chuàng)業(yè)的。創(chuàng)業(yè)是針對于小型企業(yè)，考驗的是創(chuàng)始人個人的能力，因而創(chuàng)始人對企業(yè)具有很大的影響力。

行為及思維方式的固化，組織思維具有慣性。每一個組織都有其原本的文化，即團隊成員共同的思維方式和行為方式。這些行為及思維方式在企業(yè)發(fā)展過程中逐步固化，形成巨大的慣性。而克服這種慣性是極難的。

對企業(yè)轉(zhuǎn)型的理解

一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型是旨在幫助企業(yè)達到持續(xù)增長的目的的運作模式。在技術(shù)創(chuàng)新和市場環(huán)境變化的背景下，企業(yè)通過商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，不斷的實現(xiàn)價值創(chuàng)新，以適應(yīng)環(huán)境的變化，謀求價值增長。

另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型也是一個企業(yè)發(fā)展的第四階段。第一個階段叫創(chuàng)業(yè)期，就是從零到一的過程；第二階段叫成長期，就是從一到十的過程；第三階段叫成熟期，可能是從十到一百的過程；而轉(zhuǎn)型期其實是一個從一百重新下潛創(chuàng)造一個新的企業(yè)的過程。

值得注意的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是價值創(chuàng)新，沒有價值創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型只是轉(zhuǎn)行。這創(chuàng)新包括技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，背后則是個人和組織的心智模式的改變與重塑。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力——技術(shù)創(chuàng)新

改革開放可以說是企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“放大版本” 。

首先，關(guān)于真理標準的大討論，是心智模式轉(zhuǎn)變的開始。1977-1978年，整個中國的經(jīng)濟和政治處在崩潰的邊緣，整個社會需要去重新的去審視。真理標準的大討論，讓大家產(chǎn)生了危機感，且在大的方向上達成了共識。這就是一個心智模式轉(zhuǎn)變的起因，可能也是整個變革和創(chuàng)新的根本的驅(qū)動力。

其次，“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，推動了整個中國的變革。國家就此展開了一系列研究機構(gòu)的創(chuàng)辦，并派遣學生去國外學習先進的技術(shù)、科學，極大的推動了整個中國經(jīng)濟的變革還有整個中國企業(yè)的發(fā)展。

而我認為，技術(shù)創(chuàng)新也確實是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力。

縱觀世界格局變化及企業(yè)發(fā)展的歷史，四次技術(shù)革命均伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，且每次技術(shù)革命后都會產(chǎn)生大批新興的公司。例如，第二次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了西門子、奔馳、通用電氣等老派跨國企業(yè)；1946年計算機誕生后，IBM、惠普一類計算機公司開始昌盛；如今互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，帶來了BAT在中國的崛起，F(xiàn)acebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國外的繁榮。

簡言之，成功轉(zhuǎn)型須緊抓技術(shù)創(chuàng)新和市場環(huán)境變化的趨勢，即通常所說的取勢。取勢往往是一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，因為你的勢頭不好的話，你的管理再好，人才再先進都是沒有用的，我們經(jīng)常說，取勢、明道、優(yōu)術(shù)，取勢永遠是第一位，這就說明一個企業(yè)要抓住整個技術(shù)變革的趨勢，這樣的話才有可能提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率。

企業(yè)價值系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型——商業(yè)模式創(chuàng)新

企業(yè)是一個創(chuàng)造、傳遞、支持和獲取價值的系統(tǒng)，而商業(yè)模式是對這個價值系統(tǒng)的描述。企業(yè)轉(zhuǎn)型因而也可看作是一個系統(tǒng)工程，涵蓋了四個部分：

價值的傳遞環(huán)節(jié)：互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的改造從營銷層面、渠道層面已經(jīng)向整個價值鏈中間去滲透，即從設(shè)計、研發(fā)、制造開始垂直整合，其間越發(fā)強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、人工智能的技術(shù)、大數(shù)據(jù)的技術(shù)的重要性。但其中的競爭已經(jīng)相對充分。

價值的創(chuàng)造環(huán)節(jié)：工業(yè)4.0及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的到來，使得工廠可以利用新的技術(shù)直接和用戶互動，甚至不需要通過渠道、中間商去建立關(guān)系。這種變化，在新零售行業(yè)也是適用的。

價值的獲取環(huán)節(jié)：把原本的利潤中心變?yōu)槌杀局行?，即通過成本定價、不賺錢甚至虧錢的方式，對客戶進行補貼，從而獲取流量。隨后通過其他產(chǎn)品的衍生服務(wù)去賺取利潤。例如小米公司，即是通過高性價比的硬件產(chǎn)品去構(gòu)建一個龐大的流量入口。換言之，它建立了一個生態(tài)體系，讓每一個產(chǎn)品都可能成為未來流量的入口。

價值的支持環(huán)節(jié)：這一環(huán)節(jié)即組織變革、管理變革的變化。若缺乏組織、人才、管理、治理方式的變革，前面那些所謂的價值的傳遞、創(chuàng)造和獲取環(huán)節(jié)都無法支撐。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)——組織變革

轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)是組織變革，包括組織構(gòu)架、人才體系、管理制度和流程、治理方式等。沒有組織變革的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型將無法落地和持續(xù)。

組織變革帶來的變化包括：

組織跟人之間的關(guān)系發(fā)生了變化。從前一個單位人必須要依附于組織才能得以生存，個人脫離了組織是沒有辦法生存的；如今更多個人變?yōu)榱俗杂陕殬I(yè)者，他們可能跟很多的組織發(fā)生關(guān)聯(lián)，但是并不隸屬于任何組織。個人變得越來越獨立，而組織也變得越來越靈活。

組織和管理人才的方式發(fā)生了變化?；诿?、控制的傳統(tǒng)管理方式慢慢失效，賦能、激勵然后聯(lián)合的方式逐步發(fā)展。如今很多的組織均采取了縮減真正的核心員工，轉(zhuǎn)而發(fā)展大量的合作伙伴、對外協(xié)同。如此便能保證組織的活力，同時也可保證組織無邊界的特性，從而降低成本、提高活力。

資本和人才之間的關(guān)系也發(fā)生了變化。以前是資本說了算，如今人才的話語權(quán)越來越大。

以海爾為例。公司方面在進行組織變革時，每個隸屬企業(yè)均充當著三種角色——平臺主（海爾集團）、小微主（小團隊負責人）、以及創(chuàng)客（基層員工）。其中平臺是出資金、出資源來為小微平臺提供服務(wù)，小微平臺作為一個獨立的運營體，要對它的整個運營狀況負責，其功能性類似于創(chuàng)業(yè)者，具有高度靈活性；而創(chuàng)客類似于技術(shù)專家，利用自身技能為平臺提供服務(wù)。這種情況下，個人跟公司的關(guān)系不是一個傳統(tǒng)意義上的雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是一個相互協(xié)作的關(guān)系，相互需要的關(guān)系。

資本對企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動

從前，多數(shù)人會認為資本本身是獨立的。但現(xiàn)在看來，資本完全有可能為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供服務(wù)。

企業(yè)由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型非常艱難，因為原有的人才和組織都不支持新業(yè)務(wù)，而要轉(zhuǎn)變非常困難，因為轉(zhuǎn)型成功概率不高。通過體外孵化或者并購創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成功概率要高一些，這也是一條主要的轉(zhuǎn)型路徑。

世界其實是被割裂為兩大部分。二者相互需要，但是平時對話的渠道是不通暢的：一個是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界，是以那些上市公司、家族企業(yè)為主，他們有資源，有資金，但是創(chuàng)新乏力，需要有創(chuàng)新的基因，需要有更好的活力來做高市值，來做企業(yè)的轉(zhuǎn)型；另一個是創(chuàng)業(yè)世界或者叫做創(chuàng)新世界。是以那些VC的基金，那些創(chuàng)業(yè)項目為主，他們有很好的創(chuàng)業(yè)的想法，很有熱情，但是可能缺乏資金，缺乏渠道，缺乏資源的投入。如若能夠把這兩者相連接，我相信將誕生一種極好的新型商業(yè)模式。

以小村資本為例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企業(yè)，公司依靠這些投資去覆蓋更多的創(chuàng)業(yè)項目，從而與更多創(chuàng)新項目和創(chuàng)業(yè)項目進行連接。另一方面，當上市公司以及家族企業(yè)需要進行轉(zhuǎn)型或市值管理、并購時，我們會優(yōu)先選擇項目池里面的項目推薦給他們。這即是一條通過資本的方式去推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑。

同時，資本要做到脫虛向?qū)崱Q言之，資本一定是為實業(yè)服務(wù)的，最好是為企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型服務(wù)。而這種模式則應(yīng)通過聯(lián)合孵化及并購來實現(xiàn)。如果能夠把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)世界連接起來的話，不論是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)也好，還是對轉(zhuǎn)型企業(yè)也好，都是非常大的推動力。

轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心——心智模式的改變

就像前面提到的，商業(yè)模式、管理模式、資本模式創(chuàng)新的背后，是個人和組織的心智模式的改變與重塑。

而企業(yè)轉(zhuǎn)型分為三層：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，這也是連接企業(yè)跟市場的一個橋梁，即最容易被大家所感知的；企業(yè)內(nèi)部的運營體系、管理方式的變化，通常而言，業(yè)內(nèi)人士更容易注意到這種變化；領(lǐng)導(dǎo)者、團隊的領(lǐng)導(dǎo)力及企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。一個企業(yè)要變革，首要的是領(lǐng)導(dǎo)者思維方式的變革，其次是中高層以及公司全員的思維革新。思維的變革將引領(lǐng)企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品、研發(fā)出新技術(shù)，從而使整個企業(yè)煥然一新。

因而，企業(yè)轉(zhuǎn)型要虛實結(jié)合，缺一不可。既要有產(chǎn)品、服務(wù)這樣實實在在的創(chuàng)新，也要有后面關(guān)乎制度設(shè)計、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力方面的變革，以及組織、制度、流程、管理方式的變革。

以名創(chuàng)優(yōu)品為例。其創(chuàng)始人葉國富采取投資直營的新型模式，在一二線城市的CBD中心迅速開店，并與一流的代工廠合作、進行大規(guī)模下單。企業(yè)秉承“三高三低”的理念，即“高顏值、高品質(zhì)、高效率、低成本、低毛利、低價格”。

提及毛利，許多人會聯(lián)想產(chǎn)生對于奢侈品行業(yè)以及快銷品行業(yè)的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行業(yè)發(fā)展前景就勢必是好的。其實不然。從投資回報角度來說，快銷品遠勝于奢侈品。究其原因，即是周轉(zhuǎn)率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因為他的單價很高，導(dǎo)致他的銷量不夠，所以說周轉(zhuǎn)率是較低的。

同樣值得注意的是性價比。一方面性價比擁有更加廣闊的人群，所以他的體量比那些做高精尖的產(chǎn)品的體量要大很多，第二就是運營效率的優(yōu)勢相對于那些設(shè)計創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的方面更容易積累，也更容易有規(guī)模效應(yīng)， 這可以成為企業(yè)轉(zhuǎn)型值得關(guān)注的一個趨勢。

鈦坦白群友互動精選：

一、陳老師，是不是可以這樣理解，現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型，最主要的著手點是模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩個方向，只有這兩個方向的創(chuàng)新才有可能產(chǎn)生價值創(chuàng)新，而其中技術(shù)創(chuàng)新則是基礎(chǔ)更牢靠一些呢？

陳雪頻：應(yīng)該說價值創(chuàng)新有很多維度，技術(shù)、模式、管理都是一種創(chuàng)新的方式，只是側(cè)重點有所不同：模式更偏向整個商業(yè)的一個構(gòu)架體系，技術(shù)相對來說是產(chǎn)品和服務(wù)，而管理則是商業(yè)的運營層面、組織層面。這個中間我認為我更看重的是技術(shù)創(chuàng)新，因為那才是硬創(chuàng)新。相較于模式好且管理好的軟創(chuàng)新，硬創(chuàng)新更容易獲得突破，且它是有相對更高的門檻的，不太容易被模仿。反觀模式創(chuàng)新，被模仿的概率則是極高的了。一個東西一旦成為一種風口，如打車、共享充電寶、單車，便會涌現(xiàn)出很多同類產(chǎn)品。

我現(xiàn)在做投資也是類似的道理，我更看重的是那些帶有技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者叫硬創(chuàng)新。動不動跟我談模式之類的東西，我總覺得有點虛。一方面談模式創(chuàng)新因為太大，大而無當，很難操作，而一般平臺這種東西都是贏家通吃的，他的成功概率很低。另一方面，模式創(chuàng)新的門檻相對比較低一點，一旦是有人做成一點樣子之后，立馬會有大量的跟進。例如無人零售之類的，大家都覺得好像是個模式，有很強的投機導(dǎo)向吧。

二、眾所周知，平臺型的大公司孵化出來的項目，一般他所占的股份比例比較大，很多機構(gòu)會比較忌諱并回避，您投海爾洗衣時有沒有遇到這種問題，是如何解決的？

陳雪頻：確實有兩種方式。早期的海爾確實要求是占控股的，后來發(fā)現(xiàn)，這種方式很難吸引到一流的創(chuàng)業(yè)人才，于是他們也覺得說可以放開一點。以前叫內(nèi)部孵化，現(xiàn)在是外部孵化，即外面的團隊或者資本方可以占大股，然后成功之后慢慢去回購部分的股份。你看現(xiàn)在，海爾洗衣就是這樣，一開始是小村和團隊占大股嘛，后來覺得不錯之后，海爾回購了一部分股份。于是現(xiàn)在海爾占大股。我覺得這種方式可能是雙方都能接受，一方面海爾規(guī)避了風險，另一方面作為投資方也有一個退出的渠道。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)型是市場、技術(shù)變革趨勢倒逼的，對大型的傳統(tǒng)行業(yè)而言，完全自主的孵化或者聯(lián)合外部資金孵化都是不錯的選擇?...