圖片來源：視覺中國

本文節(jié)選自智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人、小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官陳雪頻在鈦坦白在線課的分享。點(diǎn)擊鏈接，注冊成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費(fèi)參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://tmtpost/pro

在過去幾年，轉(zhuǎn)型可謂是一個(gè)非常熱門的詞語。轉(zhuǎn)型的概念確實(shí)會(huì)受到很多人的追捧，其原因在于：現(xiàn)代技術(shù)的創(chuàng)新突破以及中國經(jīng)濟(jì)本身的轉(zhuǎn)型，迫使中國企業(yè)不斷的去尋找新的出路。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)重塑價(jià)值的過程

對于轉(zhuǎn)型的誤區(qū)

1、轉(zhuǎn)型即意味著投身一個(gè)新的行業(yè)。 互聯(lián)網(wǎng)比較熱門就做互聯(lián)網(wǎng)，電商熱門就做電商，大數(shù)據(jù)熱門做大數(shù)據(jù)，現(xiàn)在AI流行了開始做AI；

2、轉(zhuǎn)型即意味著放棄實(shí)業(yè)。因?yàn)樽鰧?shí)業(yè)很辛苦，就開始走資本運(yùn)作。整個(gè)中國有18000家的投資公司，很多90%以上可能都是各種玩票者做的投資公司；

3、轉(zhuǎn)型即意味著擁抱互聯(lián)網(wǎng)；

4、轉(zhuǎn)型要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，要“專注極致口碑快”；

5、轉(zhuǎn)型即跨界整合，就是各種“互聯(lián)網(wǎng)+”；

6、轉(zhuǎn)型具有獨(dú)門秘籍，能夠做到“一招鮮吃遍天”。

轉(zhuǎn)型的定義

擁抱互聯(lián)網(wǎng)、用資本的方式等，僅僅是轉(zhuǎn)型的一部分，而非全部。單從從一點(diǎn)出發(fā)去轉(zhuǎn)型的話，成功的概率是比較低的。轉(zhuǎn)型必須要擁有系統(tǒng)思維的方式。究其本質(zhì)，轉(zhuǎn)型也是一個(gè)系統(tǒng)工程，甚至可以稱作是難于創(chuàng)業(yè)的方式。

轉(zhuǎn)型的困難所在

轉(zhuǎn)型是針對于頗具規(guī)模的大中型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者影響力受限。企業(yè)規(guī)?；?，創(chuàng)始人抑或CEO對整個(gè)組織的影響力均是相對有限的。這是完全不同于創(chuàng)業(yè)的。創(chuàng)業(yè)是針對于小型企業(yè)，考驗(yàn)的是創(chuàng)始人個(gè)人的能力，因而創(chuàng)始人對企業(yè)具有很大的影響力。

行為及思維方式的固化，組織思維具有慣性。每一個(gè)組織都有其原本的文化，即團(tuán)隊(duì)成員共同的思維方式和行為方式。這些行為及思維方式在企業(yè)發(fā)展過程中逐步固化，形成巨大的慣性。而克服這種慣性是極難的。

對企業(yè)轉(zhuǎn)型的理解

一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型是旨在幫助企業(yè)達(dá)到持續(xù)增長的目的的運(yùn)作模式。在技術(shù)創(chuàng)新和市場環(huán)境變化的背景下，企業(yè)通過商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，不斷的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，以適應(yīng)環(huán)境的變化，謀求價(jià)值增長。

另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的第四階段。第一個(gè)階段叫創(chuàng)業(yè)期，就是從零到一的過程；第二階段叫成長期，就是從一到十的過程；第三階段叫成熟期，可能是從十到一百的過程；而轉(zhuǎn)型期其實(shí)是一個(gè)從一百重新下潛創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)的過程。

值得注意的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是價(jià)值創(chuàng)新，沒有價(jià)值創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型只是轉(zhuǎn)行。這創(chuàng)新包括技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，背后則是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力——技術(shù)創(chuàng)新

改革開放可以說是企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“放大版本” 。

首先，關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，是心智模式轉(zhuǎn)變的開始。1977-1978年，整個(gè)中國的經(jīng)濟(jì)和政治處在崩潰的邊緣，整個(gè)社會(huì)需要去重新的去審視。真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，讓大家產(chǎn)生了危機(jī)感，且在大的方向上達(dá)成了共識。這就是一個(gè)心智模式轉(zhuǎn)變的起因，可能也是整個(gè)變革和創(chuàng)新的根本的驅(qū)動(dòng)力。

其次，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，推動(dòng)了整個(gè)中國的變革。國家就此展開了一系列研究機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦，并派遣學(xué)生去國外學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)，極大的推動(dòng)了整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的變革還有整個(gè)中國企業(yè)的發(fā)展。

而我認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新也確實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。

縱觀世界格局變化及企業(yè)發(fā)展的歷史，四次技術(shù)革命均伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，且每次技術(shù)革命后都會(huì)產(chǎn)生大批新興的公司。例如，第二次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了西門子、奔馳、通用電氣等老派跨國企業(yè)；1946年計(jì)算機(jī)誕生后，IBM、惠普一類計(jì)算機(jī)公司開始昌盛；如今互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，帶來了BAT在中國的崛起，F(xiàn)acebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國外的繁榮。

簡言之，成功轉(zhuǎn)型須緊抓技術(shù)創(chuàng)新和市場環(huán)境變化的趨勢，即通常所說的取勢。取勢往往是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，因?yàn)槟愕膭蓊^不好的話，你的管理再好，人才再先進(jìn)都是沒有用的，我們經(jīng)常說，取勢、明道、優(yōu)術(shù)，取勢永遠(yuǎn)是第一位，這就說明一個(gè)企業(yè)要抓住整個(gè)技術(shù)變革的趨勢，這樣的話才有可能提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率。

企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型——商業(yè)模式創(chuàng)新

企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造、傳遞、支持和獲取價(jià)值的系統(tǒng)，而商業(yè)模式是對這個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的描述。企業(yè)轉(zhuǎn)型因而也可看作是一個(gè)系統(tǒng)工程，涵蓋了四個(gè)部分：

價(jià)值的傳遞環(huán)節(jié)：互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的改造從營銷層面、渠道層面已經(jīng)向整個(gè)價(jià)值鏈中間去滲透，即從設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造開始垂直整合，其間越發(fā)強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、人工智能的技術(shù)、大數(shù)據(jù)的技術(shù)的重要性。但其中的競爭已經(jīng)相對充分。

價(jià)值的創(chuàng)造環(huán)節(jié)：工業(yè)4.0及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的到來，使得工廠可以利用新的技術(shù)直接和用戶互動(dòng)，甚至不需要通過渠道、中間商去建立關(guān)系。這種變化，在新零售行業(yè)也是適用的。

價(jià)值的獲取環(huán)節(jié)：把原本的利潤中心變?yōu)槌杀局行?，即通過成本定價(jià)、不賺錢甚至虧錢的方式，對客戶進(jìn)行補(bǔ)貼，從而獲取流量。隨后通過其他產(chǎn)品的衍生服務(wù)去賺取利潤。例如小米公司，即是通過高性價(jià)比的硬件產(chǎn)品去構(gòu)建一個(gè)龐大的流量入口。換言之，它建立了一個(gè)生態(tài)體系，讓每一個(gè)產(chǎn)品都可能成為未來流量的入口。

價(jià)值的支持環(huán)節(jié)：這一環(huán)節(jié)即組織變革、管理變革的變化。若缺乏組織、人才、管理、治理方式的變革，前面那些所謂的價(jià)值的傳遞、創(chuàng)造和獲取環(huán)節(jié)都無法支撐。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)——組織變革

轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)是組織變革，包括組織構(gòu)架、人才體系、管理制度和流程、治理方式等。沒有組織變革的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型將無法落地和持續(xù)。

組織變革帶來的變化包括：

組織跟人之間的關(guān)系發(fā)生了變化。從前一個(gè)單位人必須要依附于組織才能得以生存，個(gè)人脫離了組織是沒有辦法生存的；如今更多個(gè)人變?yōu)榱俗杂陕殬I(yè)者，他們可能跟很多的組織發(fā)生關(guān)聯(lián)，但是并不隸屬于任何組織。個(gè)人變得越來越獨(dú)立，而組織也變得越來越靈活。

組織和管理人才的方式發(fā)生了變化?；诿?、控制的傳統(tǒng)管理方式慢慢失效，賦能、激勵(lì)然后聯(lián)合的方式逐步發(fā)展。如今很多的組織均采取了縮減真正的核心員工，轉(zhuǎn)而發(fā)展大量的合作伙伴、對外協(xié)同。如此便能保證組織的活力，同時(shí)也可保證組織無邊界的特性，從而降低成本、提高活力。

資本和人才之間的關(guān)系也發(fā)生了變化。以前是資本說了算，如今人才的話語權(quán)越來越大。

以海爾為例。公司方面在進(jìn)行組織變革時(shí)，每個(gè)隸屬企業(yè)均充當(dāng)著三種角色——平臺(tái)主（海爾集團(tuán)）、小微主（小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）、以及創(chuàng)客（基層員工）。其中平臺(tái)是出資金、出資源來為小微平臺(tái)提供服務(wù)，小微平臺(tái)作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營體，要對它的整個(gè)運(yùn)營狀況負(fù)責(zé)，其功能性類似于創(chuàng)業(yè)者，具有高度靈活性；而創(chuàng)客類似于技術(shù)專家，利用自身技能為平臺(tái)提供服務(wù)。這種情況下，個(gè)人跟公司的關(guān)系不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是一個(gè)相互協(xié)作的關(guān)系，相互需要的關(guān)系。

資本對企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)

從前，多數(shù)人會(huì)認(rèn)為資本本身是獨(dú)立的。但現(xiàn)在看來，資本完全有可能為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供服務(wù)。

企業(yè)由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型非常艱難，因?yàn)樵械娜瞬藕徒M織都不支持新業(yè)務(wù)，而要轉(zhuǎn)變非常困難，因?yàn)檗D(zhuǎn)型成功概率不高。通過體外孵化或者并購創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成功概率要高一些，這也是一條主要的轉(zhuǎn)型路徑。

世界其實(shí)是被割裂為兩大部分。二者相互需要，但是平時(shí)對話的渠道是不通暢的：一個(gè)是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界，是以那些上市公司、家族企業(yè)為主，他們有資源，有資金，但是創(chuàng)新乏力，需要有創(chuàng)新的基因，需要有更好的活力來做高市值，來做企業(yè)的轉(zhuǎn)型；另一個(gè)是創(chuàng)業(yè)世界或者叫做創(chuàng)新世界。是以那些VC的基金，那些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目為主，他們有很好的創(chuàng)業(yè)的想法，很有熱情，但是可能缺乏資金，缺乏渠道，缺乏資源的投入。如若能夠把這兩者相連接，我相信將誕生一種極好的新型商業(yè)模式。

以小村資本為例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企業(yè)，公司依靠這些投資去覆蓋更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從而與更多創(chuàng)新項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行連接。另一方面，當(dāng)上市公司以及家族企業(yè)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型或市值管理、并購時(shí)，我們會(huì)優(yōu)先選擇項(xiàng)目池里面的項(xiàng)目推薦給他們。這即是一條通過資本的方式去推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑。

同時(shí)，資本要做到脫虛向?qū)?。換言之，資本一定是為實(shí)業(yè)服務(wù)的，最好是為企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型服務(wù)。而這種模式則應(yīng)通過聯(lián)合孵化及并購來實(shí)現(xiàn)。如果能夠把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)世界連接起來的話，不論是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)也好，還是對轉(zhuǎn)型企業(yè)也好，都是非常大的推動(dòng)力。

轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心——心智模式的改變

就像前面提到的，商業(yè)模式、管理模式、資本模式創(chuàng)新的背后，是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。

而企業(yè)轉(zhuǎn)型分為三層：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，這也是連接企業(yè)跟市場的一個(gè)橋梁，即最容易被大家所感知的；企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營體系、管理方式的變化，通常而言，業(yè)內(nèi)人士更容易注意到這種變化；領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力及企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。一個(gè)企業(yè)要變革，首要的是領(lǐng)導(dǎo)者思維方式的變革，其次是中高層以及公司全員的思維革新。思維的變革將引領(lǐng)企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品、研發(fā)出新技術(shù)，從而使整個(gè)企業(yè)煥然一新。

因而，企業(yè)轉(zhuǎn)型要虛實(shí)結(jié)合，缺一不可。既要有產(chǎn)品、服務(wù)這樣實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)新，也要有后面關(guān)乎制度設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力方面的變革，以及組織、制度、流程、管理方式的變革。

以名創(chuàng)優(yōu)品為例。其創(chuàng)始人葉國富采取投資直營的新型模式，在一二線城市的CBD中心迅速開店，并與一流的代工廠合作、進(jìn)行大規(guī)模下單。企業(yè)秉承“三高三低”的理念，即“高顏值、高品質(zhì)、高效率、低成本、低毛利、低價(jià)格”。

提及毛利，許多人會(huì)聯(lián)想產(chǎn)生對于奢侈品行業(yè)以及快銷品行業(yè)的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行業(yè)發(fā)展前景就勢必是好的。其實(shí)不然。從投資回報(bào)角度來說，快銷品遠(yuǎn)勝于奢侈品。究其原因，即是周轉(zhuǎn)率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因?yàn)樗膯蝺r(jià)很高，導(dǎo)致他的銷量不夠，所以說周轉(zhuǎn)率是較低的。

同樣值得注意的是性價(jià)比。一方面性價(jià)比擁有更加廣闊的人群，所以他的體量比那些做高精尖的產(chǎn)品的體量要大很多，第二就是運(yùn)營效率的優(yōu)勢相對于那些設(shè)計(jì)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的方面更容易積累，也更容易有規(guī)模效應(yīng)， 這可以成為企業(yè)轉(zhuǎn)型值得關(guān)注的一個(gè)趨勢。

鈦坦白群友互動(dòng)精選：

一、陳老師，是不是可以這樣理解，現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型，最主要的著手點(diǎn)是模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)方向，只有這兩個(gè)方向的創(chuàng)新才有可能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)新，而其中技術(shù)創(chuàng)新則是基礎(chǔ)更牢靠一些呢？

陳雪頻：應(yīng)該說價(jià)值創(chuàng)新有很多維度，技術(shù)、模式、管理都是一種創(chuàng)新的方式，只是側(cè)重點(diǎn)有所不同：模式更偏向整個(gè)商業(yè)的一個(gè)構(gòu)架體系，技術(shù)相對來說是產(chǎn)品和服務(wù)，而管理則是商業(yè)的運(yùn)營層面、組織層面。這個(gè)中間我認(rèn)為我更看重的是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)槟遣攀怯矂?chuàng)新。相較于模式好且管理好的軟創(chuàng)新，硬創(chuàng)新更容易獲得突破，且它是有相對更高的門檻的，不太容易被模仿。反觀模式創(chuàng)新，被模仿的概率則是極高的了。一個(gè)東西一旦成為一種風(fēng)口，如打車、共享充電寶、單車，便會(huì)涌現(xiàn)出很多同類產(chǎn)品。

我現(xiàn)在做投資也是類似的道理，我更看重的是那些帶有技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者叫硬創(chuàng)新。動(dòng)不動(dòng)跟我談模式之類的東西，我總覺得有點(diǎn)虛。一方面談模式創(chuàng)新因?yàn)樘?，大而無當(dāng)，很難操作，而一般平臺(tái)這種東西都是贏家通吃的，他的成功概率很低。另一方面，模式創(chuàng)新的門檻相對比較低一點(diǎn)，一旦是有人做成一點(diǎn)樣子之后，立馬會(huì)有大量的跟進(jìn)。例如無人零售之類的，大家都覺得好像是個(gè)模式，有很強(qiáng)的投機(jī)導(dǎo)向吧。

二、眾所周知，平臺(tái)型的大公司孵化出來的項(xiàng)目，一般他所占的股份比例比較大，很多機(jī)構(gòu)會(huì)比較忌諱并回避，您投海爾洗衣時(shí)有沒有遇到這種問題，是如何解決的？

陳雪頻：確實(shí)有兩種方式。早期的海爾確實(shí)要求是占控股的，后來發(fā)現(xiàn)，這種方式很難吸引到一流的創(chuàng)業(yè)人才，于是他們也覺得說可以放開一點(diǎn)。以前叫內(nèi)部孵化，現(xiàn)在是外部孵化，即外面的團(tuán)隊(duì)或者資本方可以占大股，然后成功之后慢慢去回購部分的股份。你看現(xiàn)在，海爾洗衣就是這樣，一開始是小村和團(tuán)隊(duì)占大股嘛，后來覺得不錯(cuò)之后，海爾回購了一部分股份。于是現(xiàn)在海爾占大股。我覺得這種方式可能是雙方都能接受，一方面海爾規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面作為投資方也有一個(gè)退出的渠道。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)型是市場、技術(shù)變革趨勢倒逼的，對大型的傳統(tǒng)行業(yè)而言，完全自主的孵化或者聯(lián)合外部資金孵化都是不錯(cuò)的選擇?...

@變革家（Reformer)，專注創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目拆解，幫股權(quán)投資者把好第一關(guān)！平臺(tái)方、領(lǐng)投人、項(xiàng)目方各有動(dòng)機(jī)，經(jīng)常讓天使投資跟投人和股權(quán)眾籌投資者成為“接盤俠”。@變革家努力站在相對中立的角度做出獨(dú)立判斷，讓您更全面考慮問題和盡可能的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。為了規(guī)避越來越嚴(yán)峻的股權(quán)眾籌監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，變革家對于“決策建議”涉及“推薦買入、不推薦買入、謹(jǐn)慎買入”部分會(huì)逐步采取會(huì)員制，年費(fèi)僅1元，您懂得！點(diǎn)擊鏈接進(jìn)入注冊通道：https://jinshuju/f/SUptzA

大家好，我是變革家聯(lián)合創(chuàng)始人龍真，很高興今天由我跟大家在變革家“拆解學(xué)院”交流。

一轉(zhuǎn)眼我們變革家“拆解學(xué)院”已經(jīng)第十五課了。前幾課我們測試了讓我們的朋友分享他們的投資經(jīng)驗(yàn)，大家互動(dòng)上都不錯(cuò)。今天我們再插播一下變革家自己這幾周經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的內(nèi)容，給大家做一個(gè)分享。大家可能發(fā)現(xiàn)我們前幾周出拆解報(bào)告的頻次有點(diǎn)低，是因?yàn)槲覀円恢痹诔霾?，想在各地看看傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)有什么樣的特質(zhì)。今天我主講的內(nèi)容就是我們結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際情況和我們學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)和知識形成的一課：怎樣判斷傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)是否靠譜？

內(nèi)容比較多，有四大部分。其中有些可能在大家的意料之中，有些大家可能會(huì)覺得太過殘酷，有些會(huì)覺得過于理想化。但不管怎么樣，創(chuàng)業(yè)本身就是血淋淋的，但又充滿理想主義的。所謂轉(zhuǎn)型就像是大船在暗礁堆里航行，馬上就要撞到暗礁上了，這個(gè)時(shí)候作為船長的創(chuàng)始人該做的舉動(dòng)。這個(gè)時(shí)候還溫情脈脈，還教條主義，肯定會(huì)撞到暗礁上的！

第一部分、創(chuàng)始人特質(zhì)

絕大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型是不可能成功的。最大的原因是出在了創(chuàng)始人本身上。創(chuàng)始人本身就不具備變革家的特質(zhì)。

創(chuàng)始人特質(zhì)的第一條就是人格魅力

俗稱忽悠人的能力。一定要能把錯(cuò)的說成對的，還要讓大家相信。如果他不具備把團(tuán)隊(duì)成員忽悠的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的能力，是很難說服大家從心底上認(rèn)同轉(zhuǎn)型的。這種看似理性的團(tuán)隊(duì)說服能力是基礎(chǔ)。沒有這條其他別談。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有多個(gè)創(chuàng)始人，缺乏靈魂人物，這樣的團(tuán)隊(duì)就沒辦法轉(zhuǎn)型了。

人格魅力里有兩個(gè)重要的方面：一個(gè)是分享精神。一個(gè)是開放心態(tài)。

所謂分享精神，可能很多人上來就認(rèn)為是利益分享，其實(shí)不只是利益分享，更重要的是權(quán)力分享。對于做事的人來說，最重要的是決定權(quán)。一個(gè)能帶領(lǐng)大家走下去的創(chuàng)始人，一定是決定權(quán)敢于下放，知人善任的創(chuàng)始人。一個(gè)公司需要解決的最重要的兩件事就是打仗和分贓。打仗，需要的是作戰(zhàn)方法（即商業(yè)模式）和團(tuán)隊(duì)協(xié)作（管理架構(gòu)）；分贓，需要的是榮譽(yù)激勵(lì)和金錢激勵(lì)。只讓人打仗，不讓人分贓，注定了沒辦法長久。所以分享精神差的創(chuàng)始人，在轉(zhuǎn)型這種關(guān)乎成敗的大仗上又缺作戰(zhàn)方法又沒有好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作還不給力，最后肯定沒有好果子。

關(guān)于開放心態(tài)，就是放下姿態(tài)，借力內(nèi)腦和外腦。外腦的借力上，創(chuàng)始人們主要是意識不夠，當(dāng)出現(xiàn)了問題之后，他們的意識慢慢就能跟上來。外腦借力主要是找人，但找人不好找，這是難點(diǎn)。如果說外腦借力，創(chuàng)始人是有意識但過去執(zhí)行力差的問題，在內(nèi)腦借力上，創(chuàng)始人就是完全沒有意識。有一個(gè)現(xiàn)象特別值得注意：往往最后干掉巨頭公司的人，不是巨頭的競爭對手，而是巨頭的高管出來創(chuàng)業(yè)的公司。因?yàn)樗麄兏芾斫饩揞^行業(yè)所處的問題，以及巨頭風(fēng)光之下的弱點(diǎn)。而他們創(chuàng)業(yè)往往解決的就是巨頭們無法解決，但又可能對巨頭形成顛覆的領(lǐng)域。所以，重視內(nèi)部的高手，讓內(nèi)部高手積極為公司發(fā)展貢獻(xiàn)智慧是非常核心的一種基礎(chǔ)思維。創(chuàng)始人們也該往內(nèi)部多看看那些熟悉的面孔背后的“能量”了。不管是外腦還是內(nèi)腦，開放心態(tài)之后不但要敢于重用還要敢于分贓，這就和上面的分享精神又掛起來了。

所以，看一個(gè)創(chuàng)始人他的分享精神和開放心態(tài)就能迅速判斷出他是否具備轉(zhuǎn)型的從基礎(chǔ)。

創(chuàng)始人特質(zhì)第二條是視野高度

變革家這里提的是高度，不是深度。有些創(chuàng)始人總想著找個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫他做轉(zhuǎn)型，總認(rèn)為自己年紀(jì)大了，經(jīng)驗(yàn)固化了，擔(dān)不起大任了，該把這個(gè)擔(dān)子交給年輕人了。這個(gè)理念是完全錯(cuò)誤的！如果你沒高度，別人有高度，那別人只是借你的平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)到最后跟你想要的并不一致，甚至人家會(huì)跟你攤牌希望你出局。因?yàn)槭露际侨思业?，夢想和目?biāo)都是人家的。如果你沒高度，但又想主打轉(zhuǎn)型，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你在專業(yè)上根本就沒有話語權(quán)，最后還是落得一個(gè)被邊緣化的境地，也沒有人會(huì)尊重你，往往就會(huì)所有人都被你逼走了，最后剩下了一地雞毛和你自己。所有，創(chuàng)始人有高度是必須的，方向必須要?jiǎng)?chuàng)始人來把握，嚴(yán)格按照創(chuàng)始人的方向走，方向確定后路徑有千百條，靠譜的合伙人和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)選擇和落地其中最靠譜的那一條到達(dá)目標(biāo)而已。作為投資人，如果發(fā)現(xiàn)沒有視野高度的創(chuàng)始人，千萬不要輕信他的團(tuán)隊(duì)多牛叉，成果多顯著，因?yàn)樽畲蟮碾[患就是他自己，只是他自己釀成的大禍還沒爆發(fā)而已。

創(chuàng)始人特質(zhì)的第三條是信任

這完全是人性層面上的東西。一個(gè)創(chuàng)始人是否能夠做到信任別人其實(shí)最核心的 還是去判斷他賦予團(tuán)隊(duì)的權(quán)力。如果公司邊邊角角的團(tuán)隊(duì)他還經(jīng)常橫加干涉，這樣的創(chuàng)始人注定不值得投。在關(guān)乎生死的轉(zhuǎn)型大事上，創(chuàng)始人參與較深是非?？梢岳斫獾模绻缂壷甘绢l頻發(fā)生，那這個(gè)創(chuàng)始人在信任合伙人和下屬這個(gè)事上也是值得懷疑的。

創(chuàng)始人特質(zhì)的最后一條是信心和耐心

信心不必多說了，耐心問題是一個(gè)很有意思的事。一個(gè)理想的耐心心態(tài)會(huì)是多久呢？基礎(chǔ)是三個(gè)月，如果測試三個(gè)月沒有看到基礎(chǔ)頭緒，那方法上就該要迅速做一些微調(diào)了。底限是六個(gè)月，如果測試六個(gè)月依然沒有頭緒，那方向上就要有一個(gè)非常慎重的評估了。上限是九個(gè)月，如果測試九個(gè)月依然沒有頭緒，那這個(gè)方向可能就要放棄了。我們上面一開頭就說了，轉(zhuǎn)型不比創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)型是在觸礁前做出的動(dòng)作必須迅速掉轉(zhuǎn)方向，而創(chuàng)業(yè)是可以允許有慣性向前沖的。所以，對于股權(quán)投資者來說，盡管傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)看起來都是高富帥，但對于他們的要求其實(shí)比創(chuàng)業(yè)型公司的靈活性要求要更高。這點(diǎn)是非常值得注意的。如果創(chuàng)始人對轉(zhuǎn)型項(xiàng)目太有耐心了，那我們就要懷疑他是不是在忽悠我們了。

第二部分、公司特質(zhì)

創(chuàng)始人是一個(gè)公司的頭顱，他是一個(gè)公司轉(zhuǎn)型的罪魁禍?zhǔn)祝倔w制就像四肢一樣，頭顱可以發(fā)號施令，但四肢動(dòng)作緩慢或效率過低也會(huì)讓公司轉(zhuǎn)型難以成功。

公司特質(zhì)里的第一條是做事導(dǎo)向。凡是不以做事導(dǎo)向的公司，注定都是混的非常不怎么樣的公司，壟斷國企除外。咱們很多股權(quán)投資者都有在公司工作的經(jīng)驗(yàn)，很多人都對公司里不以做事為導(dǎo)向的作風(fēng)深惡痛絕。平時(shí)大家只是罵兩句而已，一旦到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，這就不是罵兩句的問題了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司，包括你自己都不愿意支持轉(zhuǎn)型，因?yàn)檗D(zhuǎn)型在觸動(dòng)每個(gè)崗位的現(xiàn)實(shí)利益，每個(gè)員工在公司的角色問題。崗位職責(zé)的慣性就讓你難以適應(yīng)。只有一個(gè)公司形成了做事導(dǎo)向的風(fēng)向，每個(gè)人不局限于個(gè)人的崗位職責(zé)，而都能從大局出發(fā)考慮問題，從大局出發(fā)對自己進(jìn)行定位，這樣的公司才能在轉(zhuǎn)型到來時(shí)積極擁抱變化，而不是抵制變化。

公司特質(zhì)里的第二條和第三條分別是人際簡單和層級觀念淡薄。只要是做事導(dǎo)向大家就對事去了，你機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩條都不重要了。但如果是一個(gè)人治公司，大家都只是做好自己崗位上規(guī)定的事，沒有任何動(dòng)力去管之外的任何事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)現(xiàn)象幾乎相隨相伴的就出來了。這兩條都是大阻礙，股權(quán)投資者一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)跡象就要適時(shí)收手了！

公司特質(zhì)里第四條非常重要：中層專業(yè)。我們在北京、天津、河北三個(gè)地方的調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別大的問題就是：傳統(tǒng)企業(yè)中中層普遍不專業(yè)。這是一個(gè)非常大的忌諱。在一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)中，創(chuàng)始人和合伙人是做核心方向確定的，是大腦。高層是做管理和協(xié)調(diào)資源工作的，是后勤方。中層是做專業(yè)工作的，是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到目標(biāo)的中堅(jiān)力量。團(tuán)隊(duì)成員是做落地工作的，主要是執(zhí)行。在轉(zhuǎn)型過程中，創(chuàng)始人和合伙人作為大腦是要堅(jiān)定方向的。高層是要做團(tuán)結(jié)和說服工作的，其中很大部分是會(huì)因?yàn)榉较騿栴}要被淘汰的，主要問題也會(huì)出現(xiàn)在高層。中層是中堅(jiān)力量，轉(zhuǎn)型最依賴的是中層，掌握了專業(yè)的中層就掌握了強(qiáng)有力的槍桿子。如果中層不專業(yè)，很容易造成整體業(yè)務(wù)的崩塌。當(dāng)然了，很多傳統(tǒng)企業(yè)由于創(chuàng)始人比較強(qiáng)勢，其實(shí)很多高層其實(shí)在做著中層的工作，這也是可以理解的。高層做中層工作，一般都會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗的情況，因?yàn)樯厦嫒狈τ辛Φ馁Y源的協(xié)調(diào)方。對于股權(quán)投資者而言，對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的公司，看中層的專業(yè)程度也是一項(xiàng)重要指標(biāo)。通過這個(gè)指標(biāo)，又能排除掉相當(dāng)大一批不符合條件的傳統(tǒng)企業(yè)。

公司特質(zhì)里第五條就不需多說了，現(xiàn)金一定要寬裕。

公司特質(zhì)講完，你會(huì)發(fā)現(xiàn)能夠做到轉(zhuǎn)型并可以健康發(fā)展的公司真的是太少之又少了。但沒辦法，馬上要觸礁的公司突然變成了優(yōu)質(zhì)的公司，這樣的概率本來就太低了。

第三部分、合伙人特質(zhì)

我們把公司的高管和合伙人是截然分開的。其實(shí)很多時(shí)候，高管和合伙人是同一伙人，只是心態(tài)不同。我們區(qū)隔這兩類人的最簡單的方式就是：你是優(yōu)先站在公司的角度考慮問題，還是優(yōu)先站在你主管業(yè)務(wù)的角度來考慮問題。凡是優(yōu)先站在公司角度考慮問題，可以犧牲主管業(yè)務(wù)的高管就是合伙人心態(tài)。凡是在處事的時(shí)候，第一出發(fā)點(diǎn)是自己主管的業(yè)務(wù)利益以及自己利益，第二才考慮公司利益的高管就是高管心態(tài)。不能說高管心態(tài)不對，但高管心態(tài)往往會(huì)成為轉(zhuǎn)型路上的障礙，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合之后，留下來的都是合伙人心態(tài)的人，離開的都是高管心態(tài)的人。作為股權(quán)投資者，在做盡調(diào)時(shí)要努力分辨一個(gè)公司是什么樣的高管在把控著這個(gè)公司，如果是高管心態(tài)的人居多，那這個(gè)公司也就麻煩了。

投資傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目，很重要的就是看它有多少合伙人心態(tài)的人。合伙人是和創(chuàng)始人一塊把公司帶入轉(zhuǎn)型成功之路的最重要的力量。合伙人起著至關(guān)重要的作用。但有合伙人心態(tài)和有合伙人特質(zhì)是兩個(gè)非常不一樣的概念。

合伙人特質(zhì)的人和創(chuàng)始人有著諸多的相似之處。首先，要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，這個(gè)不需多說了。第二，也要有視野和深度。這里主要提的是深度。它是配合著創(chuàng)始人的高度來說的。創(chuàng)始人負(fù)責(zé)方向，合伙人負(fù)責(zé)路徑和操盤。所以，對他的要求就是深度的思考能力和落地能力。第三，他也要有強(qiáng)大的人格魅力。不僅是分享精神、開放心態(tài)，他還要有感恩意識。不懂感恩的合伙人是最可怕的。很容易到最后發(fā)展成公司最強(qiáng)大的競爭對手。第四，操盤經(jīng)驗(yàn)。這也不需多說。第五條，優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)資源。這也不用多說，干事總要用人，過往有一批優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)資源是重要的前提。

合伙人特質(zhì)里第五條是需要單獨(dú)拿出來說的也是最危險(xiǎn)的，這就是協(xié)作能力。合伙人和創(chuàng)始人最大的不同在于掌控資源的程度不同。這就決定了合伙人要有非常強(qiáng)的內(nèi)部資源和外部資源的協(xié)調(diào)能力。如果一個(gè)合伙人屬于內(nèi)秀型的產(chǎn)品型人才或者技術(shù)人才，而且轉(zhuǎn)型的重任都壓在了他身上，那這個(gè)企業(yè)肯定是特別危險(xiǎn)的。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的合伙人特質(zhì)又是一大關(guān)。加上這幾個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目可投的又少了很多。

第四部分、團(tuán)隊(duì)能力考察

上面說的是創(chuàng)始人、公司特質(zhì)和合伙人，接下來的是團(tuán)隊(duì)能力考察。這是判斷傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目最核心的一塊，也是最難的一塊。需要做大量的調(diào)研工作。這里我們就多講一點(diǎn)。

初心問題，也就是項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)

由于是轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，而且是多人參與，關(guān)于初心問題就變得非常重要。如果這個(gè)基礎(chǔ)出現(xiàn)了問題，轉(zhuǎn)型過程中一定會(huì)矛盾不斷、方向混亂，大家會(huì)不歡而散，給投資者造成損失。

關(guān)于項(xiàng)目的初心。首先，絕對不能說是無奈之舉，必須有一個(gè)“需求發(fā)現(xiàn)”和“需求滿足”，而且這兩者中至少一個(gè)要和原來非常不同。沒有方向感的盲目轉(zhuǎn)型，注定是要死的。比方說，e袋洗的案例，原來是做洗衣連鎖，后來發(fā)現(xiàn)洗衣連鎖效率太低，為了提升效率的“新需求發(fā)現(xiàn)”，e袋洗作為新需求的滿足...