企業(yè)，是企業(yè)家根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)劃組建而成的，企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)、員工，都是按照原定計(jì)劃招聘組建而成，以此形成團(tuán)隊(duì)完成計(jì)劃目標(biāo)。

而如果當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要轉(zhuǎn)型，需要達(dá)成另一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)就需要調(diào)整組織構(gòu)造，添加部門(mén)或者增加員工附加職能，以求能完成規(guī)劃中的項(xiàng)目。

可很多企業(yè)，在轉(zhuǎn)型和改變目標(biāo)時(shí)，卻常常對(duì)企業(yè)的調(diào)整不夠重視，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這種狀況可謂是頻頻發(fā)生。

有很多類似的例子，一個(gè)企業(yè)請(qǐng)了策劃公司或者網(wǎng)絡(luò)公司，謀求改變、轉(zhuǎn)型，在策劃公司和網(wǎng)絡(luò)公司給出詳細(xì)的計(jì)劃時(shí)，企業(yè)往往經(jīng)討論后，覺(jué)得可行，便要求策劃公司和網(wǎng)絡(luò)公司去執(zhí)行。重要的是，企業(yè)不打算再多花一分錢(qián)。

因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)的想法中，我花錢(qián)請(qǐng)了你們，你們就幫我搞定，直接要結(jié)果，憑什么我還要多花錢(qián)去招聘人員、培訓(xùn)人員以及在其他環(huán)節(jié)投入資本？

而當(dāng)策劃公司和網(wǎng)絡(luò)公司一再申明，他們只是負(fù)責(zé)策劃和提供思路的時(shí)候，這些企業(yè)便覺(jué)得遇到了騙子。明明之前自己一籌莫展，當(dāng)別人指出道路的時(shí)候，要想要讓別人幫你去走，這很好的詮釋了強(qiáng)人所難這個(gè)詞。

當(dāng)別人真替你去執(zhí)行的時(shí)候，又不舍得投入、又不舍得放權(quán)，尤其是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)這一塊，很多傳統(tǒng)企業(yè)家對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)并不了解，互聯(lián)網(wǎng)本身又處于虛擬的空間，被騙的新聞也時(shí)時(shí)報(bào)道，這無(wú)疑增加了傳統(tǒng)企業(yè)家的疑心，從而阻礙了整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和改變。

等到最后，策劃公司和網(wǎng)絡(luò)公司無(wú)能為力，開(kāi)始撤離之后，企業(yè)從根本上來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有本質(zhì)上的變化，于是轉(zhuǎn)型難、騙子多、互聯(lián)網(wǎng)無(wú)力等說(shuō)法開(kāi)始流出。

所以，在最后，得自在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)贏師潘星宇表示，作為一名企業(yè)決策者，當(dāng)你在決定轉(zhuǎn)型之前，請(qǐng)先一步了解轉(zhuǎn)型的方向，不求技術(shù)爆表，但求有相應(yīng)的思維，這樣不僅能再今后更好的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，也能讓企業(yè)的轉(zhuǎn)型更為順暢，也能少走彎路。

同時(shí)，得自在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)贏師潘星宇還提醒這種類型企業(yè)的高層，企業(yè)是你自己的，所以路還得自己去走，如果讓別人去走，那這企業(yè)就很可能不是你的了！

一個(gè)企業(yè)的生命周期一般分為三個(gè)發(fā)展階段：

第一階段：創(chuàng)業(yè)期

這一時(shí)期，公司看到市場(chǎng)的需求，研發(fā)產(chǎn)品，推廣產(chǎn)品，贏得客戶。這一階段最是艱難，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品一開(kāi)始只是你自己的認(rèn)知，以為客戶需要的就是這樣，實(shí)際上客戶在使用過(guò)程中，卻是另外一種境況，所以這階段公司要全力解決在業(yè)務(wù)方面遇到的各種困難和缺陷。如果你態(tài)度不夠好，適應(yīng)不及時(shí)，客戶可能會(huì)拋棄你。這一階段，企業(yè)必須有一顆寬大的心，即使客戶罵你罵得狗血淋頭，你也只能唾面自干，因?yàn)榇丝棠氵€是那個(gè)0，能否變成1，還未可知?？蛻袅R你還算好，說(shuō)明他需要你，只是你不夠好，最可怕的是客戶沒(méi)點(diǎn)響動(dòng)，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客戶就丟失了。能渡過(guò)這個(gè)階段的企業(yè)，才算站穩(wěn)了腳跟。

第二階段：快速擴(kuò)張期

企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，逐漸摸索出了適合市場(chǎng)的產(chǎn)品和商業(yè)模式，就開(kāi)始不斷擴(kuò)張，不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)，開(kāi)始快速的復(fù)制。訂單越來(lái)越多，客戶越來(lái)越多，產(chǎn)品或服務(wù)越來(lái)越受人歡迎。

第三階段：成熟期或飽和期

市場(chǎng)總是存在邊界，因?yàn)槿丝诘臄?shù)量和結(jié)構(gòu)決定了市場(chǎng)的上限，終于有一天，企業(yè)再也沒(méi)有新的市場(chǎng)可以開(kāi)辟，再也沒(méi)有新增加的用戶。企業(yè)的業(yè)績(jī)這時(shí)只能維持在一個(gè)穩(wěn)定的水平，這一階段可能要持續(xù)好幾年。有些不思進(jìn)取的企業(yè)家，可能就躺在功勞簿上睡大覺(jué)，以為一切都安枕無(wú)憂了，只要服務(wù)好已有的客戶就可以了。然而這一階段才是企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)候，這一階段最容易出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)必須找到新的方法更進(jìn)一步，要么主動(dòng)，要么被動(dòng)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型就發(fā)生在這一階段，我們大部分企業(yè)家稱呼為第二次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，有兩種應(yīng)對(duì)，要么主動(dòng)的改變——未雨綢繆，提早布局；要么被動(dòng)的適應(yīng)——在困境來(lái)臨時(shí)，及時(shí)采取策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)。主動(dòng)應(yīng)對(duì)，需要管理企業(yè)的企業(yè)家具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界，具有憂患意識(shí)和果斷的決策力和行動(dòng)力。被動(dòng)的適應(yīng)，需要企業(yè)家有破釜沉舟的勇氣。

企業(yè)轉(zhuǎn)型成功通常有如下幾種形式：

強(qiáng)硬的復(fù)制——產(chǎn)品或服務(wù)的延伸

這是成本最低的轉(zhuǎn)型方式。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在已有的市場(chǎng)達(dá)到飽和后，一個(gè)自然的延伸就是朝具有相同模式的領(lǐng)域延伸。有一家制造工程機(jī)械設(shè)備的企業(yè)，在工程設(shè)備領(lǐng)域（用于房屋建設(shè)、修路、修橋、采礦等工程領(lǐng)域的設(shè)備）達(dá)到飽和后，就開(kāi)始向農(nóng)業(yè)、環(huán)衛(wèi)等領(lǐng)域擴(kuò)張，而這些新的領(lǐng)域，機(jī)械化程度并不高，或者還停留在一些比較傳統(tǒng)的模式上，市場(chǎng)幾乎一片空白，幾乎沒(méi)有生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備的企業(yè)介入。而該企業(yè)體量巨大，資本雄厚，有實(shí)力在新的市場(chǎng)做嘗試和推廣。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)放緩后，企業(yè)就開(kāi)始在這些新的領(lǐng)域逐步布局。并取得很大的成效，這是產(chǎn)品向相似領(lǐng)域的延伸。

還有一家美國(guó)公司，是做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的，最初切入的市場(chǎng)是為汽車(chē)修理店提供客戶管理服務(wù)——幫助汽車(chē)修理店擴(kuò)大客戶資源、維護(hù)已有客戶、并增強(qiáng)客戶粘度。在做這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始人是銷(xiāo)售汽車(chē)的王牌銷(xiāo)售員，在汽車(chē)領(lǐng)域擁有大量的客戶。然后他利用自身優(yōu)勢(shì)，迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)，從一個(gè)城市一個(gè)城市的推廣到一個(gè)州一個(gè)州的推廣，最后幾乎占領(lǐng)了全美市場(chǎng)，然后就到達(dá)了市場(chǎng)的瓶頸，無(wú)法再進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。在這個(gè)階段，企業(yè)掌舵者在跟客戶聊天的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些女性客戶在修車(chē)時(shí)，喜歡順便去給自己做些美容，然后他就發(fā)現(xiàn)了汽車(chē)修理店跟美容之間共性的東西——都要定期保養(yǎng)，其商業(yè)模式在本質(zhì)上是相同的。于是他就把汽車(chē)修理店的模式延伸到了美容店，后來(lái)又?jǐn)U展到了牙醫(yī)診所。這就是商業(yè)模式在不同領(lǐng)域的延伸。

從產(chǎn)品到服務(wù)——盈利模式的改變

還有一種轉(zhuǎn)型成功的方式就是通過(guò)盈利模式的轉(zhuǎn)變來(lái)達(dá)成。有這樣一家企業(yè)是專門(mén)生產(chǎn)個(gè)人電腦的，其銷(xiāo)量一度占領(lǐng)了個(gè)人電腦的半壁江山，然而這行競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，為了獲得更多的份額，各家開(kāi)始比拼誰(shuí)的價(jià)格更低。最后誰(shuí)也無(wú)法戰(zhàn)勝誰(shuí)，反而整體的利潤(rùn)空間卻縮減了。于是這家企業(yè)開(kāi)始籌劃應(yīng)對(duì)之法，發(fā)現(xiàn)個(gè)人電腦一般用戶購(gòu)買(mǎi)之后會(huì)使用好幾年，也就是這幾年內(nèi)用戶都不會(huì)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，但電腦里的軟件、電腦的一些維護(hù)等卻是經(jīng)常需要用到的。于是開(kāi)始轉(zhuǎn)型做服務(wù)，把之前的產(chǎn)品用戶逐步轉(zhuǎn)換為服務(wù)用戶，當(dāng)公司新的定位逐漸在用戶心智中生根發(fā)芽后，就把原來(lái)的業(yè)務(wù)全部打包賣(mài)出去了，然后專門(mén)做服務(wù)。

裂變——組織結(jié)構(gòu)的改變

當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變得遲鈍，各個(gè)部門(mén)的利益相互沖突，有時(shí)候無(wú)法把上層的決策往下傳遞。即使有人看到了市場(chǎng)已飽和，甚至開(kāi)始向壞的方向發(fā)展，但依然無(wú)法掉頭。這時(shí)企業(yè)合適的做法就是分拆。有家企業(yè)就是這么做的。這家企業(yè)在傳統(tǒng)行業(yè)做到體量很大，形成了很多部門(mén)，既有總部，也有事業(yè)部。總部和事業(yè)部之間經(jīng)常溝通不暢，決策很難得到有效的執(zhí)行。后來(lái)公司改變組織結(jié)構(gòu)，把業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部組織成立成為一個(gè)個(gè)的小公司，總部把角色轉(zhuǎn)換成投資公司，每年這些小公司以辦公租金和控股比例向總部上交一部分利潤(rùn)，剩下的利潤(rùn)分配和公司的經(jīng)營(yíng)方向，都由這些小公司自己去決策。把組織結(jié)構(gòu)改變之后，有幾家公司適應(yīng)市場(chǎng)的能力非常及時(shí)，盈利非常豐厚，后來(lái)開(kāi)始籌劃單獨(dú)上市。

企業(yè)從無(wú)到有，從0到1，需要企業(yè)從技術(shù)到服務(wù)做全面的創(chuàng)新，才能在群狼環(huán)視的市場(chǎng)中占得一線生機(jī)。當(dāng)企業(yè)從1到N開(kāi)始通過(guò)復(fù)制業(yè)務(wù)壯大自身，走到市場(chǎng)飽和時(shí)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型或二次創(chuàng)業(yè)，無(wú)非就是再重復(fù)一遍從0到1的過(guò)程，而此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)擁有足夠的資金和資源去支持這種轉(zhuǎn)變，而要成功完成這種轉(zhuǎn)變的玄機(jī)，在于企業(yè)需要有挑戰(zhàn)自己的勇氣，敢于打破常規(guī)，嘗試新的模式和新的方向。

本文由山頂洞察原創(chuàng)，歡迎關(guān)注，帶你一起長(zhǎng)知識(shí)！

近幾年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入了新常態(tài)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不斷加速升級(jí)，新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式層出不窮，很多都行業(yè)進(jìn)入了快速洗牌階段。在這樣的宏觀背景下，不少傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始謀求轉(zhuǎn)型之路，紛紛擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，寄望別開(kāi)生面，再創(chuàng)輝煌。然而，令人遺憾的是，很多企業(yè)卻在轉(zhuǎn)型時(shí)犯下致命錯(cuò)誤，導(dǎo)致突然垮掉。尤其在傳統(tǒng)行業(yè)，幾乎沒(méi)有幾個(gè)成功的案例，失敗的例子卻數(shù)不勝數(shù)。到底是什么原因造成企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)突然垮掉的呢？

衛(wèi)士藍(lán)人力資本通過(guò)近二十年的企業(yè)管理咨詢實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的致命風(fēng)險(xiǎn)主要源自以下兩個(gè)方面：

第一，企業(yè)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)過(guò)時(shí)了。不可否認(rèn)，很多傳統(tǒng)行業(yè)的公司和創(chuàng)業(yè)者都是時(shí)代的產(chǎn)物，當(dāng)屬于他們的特定時(shí)代過(guò)去時(shí)，他們也將跟隨時(shí)代退出歷史舞臺(tái)。換句話說(shuō)，這些過(guò)氣的企業(yè)已經(jīng)完成了自己的歷史使命，再折騰已是徒勞。大勢(shì)已去，無(wú)力回天。這樣的企業(yè)是沒(méi)有必要轉(zhuǎn)型的，他們需要的是善后，應(yīng)該考慮采取妥善方式體面地退出市場(chǎng)，而不是回光返照般大搞變革。因?yàn)閯?dòng)作越大，企業(yè)越受不了，突然垮掉也就越發(fā)不可避免了。

第二，有些并沒(méi)有結(jié)束行業(yè)周期的企業(yè)確實(shí)是可以謀求轉(zhuǎn)型的。然而轉(zhuǎn)型意味著新生。如果不能為企業(yè)的新生提供足夠的空間和準(zhǔn)備，這樣的轉(zhuǎn)型必然也是注定要失敗的。在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在采取轉(zhuǎn)型行動(dòng)前，并沒(méi)有準(zhǔn)備充分，所以導(dǎo)致了突然垮掉的結(jié)局。

既然要迎接新生，就要準(zhǔn)備好辭舊迎新。俗話說(shuō)，舊的不去，新的不來(lái)。在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新舊轉(zhuǎn)換中，最核心的要素是人力。管理層大換血是必不可少的一項(xiàng)。怎樣保證換血安全，把血型配好而不產(chǎn)生排斥，同時(shí)也不能造成缺血而休克，是一門(mén)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募妓?。這時(shí)候，求助于專業(yè)的第三方獵頭機(jī)構(gòu)就顯得尤為重要了。

一個(gè)企業(yè)的生命周期一般分為三個(gè)發(fā)展階段：

第一階段：創(chuàng)業(yè)期

這一時(shí)期，公司看到市場(chǎng)的需求，研發(fā)產(chǎn)品，推廣產(chǎn)品，贏得客戶。這一階段最是艱難，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品一開(kāi)始只是你自己的認(rèn)知，以為客戶需要的就是這樣，實(shí)際上客戶在使用過(guò)程中，卻是另外一種境況，所以這階段公司要全力解決在業(yè)務(wù)方面遇到的各種困難和缺陷。如果你態(tài)度不夠好，適應(yīng)不及時(shí)，客戶可能會(huì)拋棄你。這一階段，企業(yè)必須有一顆寬大的心，即使客戶罵你罵得狗血淋頭，你也只能唾面自干，因?yàn)榇丝棠氵€是那個(gè)0，能否變成1，還未可知?？蛻袅R你還算好，說(shuō)明他需要你，只是你不夠好，最可怕的是客戶沒(méi)點(diǎn)響動(dòng)，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客戶就丟失了。能渡過(guò)這個(gè)階段的企業(yè)，才算站穩(wěn)了腳跟。

第二階段：快速擴(kuò)張期

企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，逐漸摸索出了適合市場(chǎng)的產(chǎn)品和商業(yè)模式，就開(kāi)始不斷擴(kuò)張，不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)，開(kāi)始快速的復(fù)制。訂單越來(lái)越多，客戶越來(lái)越多，產(chǎn)品或服務(wù)越來(lái)越受人歡迎。

第三階段：成熟期或飽和期

市場(chǎng)總是存在邊界，因?yàn)槿丝诘臄?shù)量和結(jié)構(gòu)決定了市場(chǎng)的上限，終于有一天，企業(yè)再也沒(méi)有新的市場(chǎng)可以開(kāi)辟，再也沒(méi)有新增加的用戶。企業(yè)的業(yè)績(jī)這時(shí)只能維持在一個(gè)穩(wěn)定的水平，這一階段可能要持續(xù)好幾年。有些不思進(jìn)取的企業(yè)家，可能就躺在功勞簿上睡大覺(jué)，以為一切都安枕無(wú)憂了，只要服務(wù)好已有的客戶就可以了。然而這一階段才是企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)候，這一階段最容易出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)必須找到新的方法更進(jìn)一步，要么主動(dòng)，要么被動(dòng)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型就發(fā)生在這一階段，我們大部分企業(yè)家稱呼為第二次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，有兩種應(yīng)對(duì)，要么主動(dòng)的改變——未雨綢繆，提早布局；要么被動(dòng)的適應(yīng)——在困境來(lái)臨時(shí)，及時(shí)采取策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)。主動(dòng)應(yīng)對(duì)，需要管理企業(yè)的企業(yè)家具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界，具有憂患意識(shí)和果斷的決策力和行動(dòng)力。被動(dòng)的適應(yīng)，需要企業(yè)家有破釜沉舟的勇氣。

企業(yè)轉(zhuǎn)型成功通常有如下幾種形式：

強(qiáng)硬的復(fù)制——產(chǎn)品或服務(wù)的延伸

這是成本最低的轉(zhuǎn)型方式。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在已有的市場(chǎng)達(dá)到飽和后，一個(gè)自然的延伸就是朝具有相同模式的領(lǐng)域延伸。有一家制造工程機(jī)械設(shè)備的企業(yè)，在工程設(shè)備領(lǐng)域（用于房屋建設(shè)、修路、修橋、采礦等工程領(lǐng)域的設(shè)備）達(dá)到飽和后，就開(kāi)始向農(nóng)業(yè)、環(huán)衛(wèi)等領(lǐng)域擴(kuò)張，而這些新的領(lǐng)域，機(jī)械化程度并不高，或者還停留在一些比較傳統(tǒng)的模式上，市場(chǎng)幾乎一片空白，幾乎沒(méi)有生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備的企業(yè)介入。而該企業(yè)體量巨大，資本雄厚，有實(shí)力在新的市場(chǎng)做嘗試和推廣。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)放緩后，企業(yè)就開(kāi)始在這些新的領(lǐng)域逐步布局。并取得很大的成效，這是產(chǎn)品向相似領(lǐng)域的延伸。

還有一家美國(guó)公司，是做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的，最初切入的市場(chǎng)是為汽車(chē)修理店提供客戶管理服務(wù)——幫助汽車(chē)修理店擴(kuò)大客戶資源、維護(hù)已有客戶、并增強(qiáng)客戶粘度。在做這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始人是銷(xiāo)售汽車(chē)的王牌銷(xiāo)售員，在汽車(chē)領(lǐng)域擁有大量的客戶。然后他利用自身優(yōu)勢(shì)，迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)，從一個(gè)城市一個(gè)城市的推廣到一個(gè)州一個(gè)州的推廣，最后幾乎占領(lǐng)了全美市場(chǎng)，然后就到達(dá)了市場(chǎng)的瓶頸，無(wú)法再進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。在這個(gè)階段，企業(yè)掌舵者在跟客戶聊天的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些女性客戶在修車(chē)時(shí)，喜歡順便去給自己做些美容，然后他就發(fā)現(xiàn)了汽車(chē)修理店跟美容之間共性的東西——都要定期保養(yǎng)，其商業(yè)模式在本質(zhì)上是相同的。于是他就把汽車(chē)修理店的模式延伸到了美容店，后來(lái)又?jǐn)U展到了牙醫(yī)診所。這就是商業(yè)模式在不同領(lǐng)域的延伸。

從產(chǎn)品到服務(wù)——盈利模式的改變

還有一種轉(zhuǎn)型成功的方式就是通過(guò)盈利模式的轉(zhuǎn)變來(lái)達(dá)成。有這樣一家企業(yè)是專門(mén)生產(chǎn)個(gè)人電腦的，其銷(xiāo)量一度占領(lǐng)了個(gè)人電腦的半壁江山，然而這行競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，為了獲得更多的份額，各家開(kāi)始比拼誰(shuí)的價(jià)格更低。最后誰(shuí)也無(wú)法戰(zhàn)勝誰(shuí)，反而整體的利潤(rùn)空間卻縮減了。于是這家企業(yè)開(kāi)始籌劃應(yīng)對(duì)之法，發(fā)現(xiàn)個(gè)人電腦一般用戶購(gòu)買(mǎi)之后會(huì)使用好幾年，也就是這幾年內(nèi)用戶都不會(huì)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，但電腦里的軟件、電腦的一些維護(hù)等卻是經(jīng)常需要用到的。于是開(kāi)始轉(zhuǎn)型做服務(wù)，把之前的產(chǎn)品用戶逐步轉(zhuǎn)換為服務(wù)用戶，當(dāng)公司新的定位逐漸在用戶心智中生根發(fā)芽后，就把原來(lái)的業(yè)務(wù)全部打包賣(mài)出去了，然后專門(mén)做服務(wù)。

裂變——組織結(jié)構(gòu)的改變

當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變得遲鈍，各個(gè)部門(mén)的利益相互沖突，有時(shí)候無(wú)法把上層的決策往下傳遞。即使有人看到了市場(chǎng)已飽和，甚至開(kāi)始向壞的方向發(fā)展，但依然無(wú)法掉頭。這時(shí)企業(yè)合適的做法就是分拆。有家企業(yè)就是這么做的。這家企業(yè)在傳統(tǒng)行業(yè)做到體量很大，形成了很多部門(mén)，既有總部，也有事業(yè)部?？偛亢褪聵I(yè)部之間經(jīng)常溝通不暢，決策很難得到有效的執(zhí)行。后來(lái)公司改變組織結(jié)構(gòu)，把業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部組織成立成為一個(gè)個(gè)的小公司，總部把角色轉(zhuǎn)換成投資公司，每年這些小公司以辦公租金和控股比例向總部上交一部分利潤(rùn)，剩下的利潤(rùn)分配和公司的經(jīng)營(yíng)方向，都由這些小公司自己去決策。把組織結(jié)構(gòu)改變之后，有幾家公司適應(yīng)市場(chǎng)的能力非常及時(shí)，盈利非常豐厚，后來(lái)開(kāi)始籌劃單獨(dú)上市。

企業(yè)從無(wú)到有，從0到1，需要企業(yè)從技術(shù)到服務(wù)做全面的創(chuàng)新，才能在群狼環(huán)視的市場(chǎng)中占得一線生機(jī)。當(dāng)企業(yè)從1到N開(kāi)始通過(guò)復(fù)制業(yè)務(wù)壯大自身，走到市場(chǎng)飽和時(shí)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型或二次創(chuàng)業(yè)，無(wú)非就是再重復(fù)一遍從0到1的過(guò)程，而此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)擁有足夠的資金和資源去支持這種轉(zhuǎn)變，而要成功完成這種轉(zhuǎn)變的玄機(jī)，在于企業(yè)需要有挑戰(zhàn)自己的勇氣，敢于打破常規(guī)，嘗試新的模式和新的方向。

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