中國經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，外部環(huán)境發(fā)生變化，集團化企業(yè)發(fā)展不僅面臨戰(zhàn)略升級問題，同時還面臨集團化管理升級問題。如何解決集團化管理問題，需要回答五個方面問題，從集團戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞集團總部、產(chǎn)業(yè)層、企業(yè)層三個層次構(gòu)建集團化管理關系。

一、為什么要構(gòu)建集團化管理體系？

集團化管理體系使集團總部的戰(zhàn)略統(tǒng)籌作用和協(xié)同效應得以有效地發(fā)揮，從而服務于集團的既定戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略落地；使集團整體組織、運營、資金等方面的安全系數(shù)得以充分保障，從而增強風險控制能力；使集團憑借集團管控這只“看得見的手”進行內(nèi)部資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分——所謂“市場公平交易”轉(zhuǎn)移到集團內(nèi)部來進行，從而避免多余交易費用的支出, 發(fā)揮“ 1+1>2 ”的戰(zhàn)略協(xié)同效應；更使集團從更高層面追求集團價值的最大化，達到既管理好下屬企業(yè)，同時又充分調(diào)動下屬企業(yè)積極性的根本目標，從而實現(xiàn)集團整體角色定位由價值索取者向價值創(chuàng)造者乃至價值輸出者的根本轉(zhuǎn)變。

二、以什么為主線貫穿集團化管理？

集團戰(zhàn)略是方向、是目標。明確集團戰(zhàn)略就明確了集團化管理的目標和指引。集團戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展對集團化管理提出了具體要求，對管控模式的選擇、集團總部的定位、集團組織架構(gòu)等產(chǎn)生重要影響。

三、集團化管理如何才能成為集團價值創(chuàng)造的手段？

集團化管理的價值創(chuàng)造是集團總部構(gòu)建和產(chǎn)業(yè)層構(gòu)建中必須思考的問題。集團管控要發(fā)揮控制、發(fā)展、銜接、桿杠、選擇的作用。若想使管控成為集團價值創(chuàng)造的手段，必須根據(jù)集團定位、產(chǎn)業(yè)特征、企業(yè)群關聯(lián)與管理成熟度，進行功能的合理分配和權(quán)責的合理分配。

四、集團化管理組織如何有效發(fā)揮作用？

對于大型集團企業(yè)建設目的在于實現(xiàn)資源的整合、共享、協(xié)同，需要從集團層和產(chǎn)業(yè)層分別明確管控定位，打造兩個平臺。在集團公司和產(chǎn)業(yè)層通過對核心功能的分層管理，實現(xiàn)有序管理、協(xié)同高效，包括戰(zhàn)略管理、投資、品牌、財務、人力資源、風險管理等核心功能上形成高效的專業(yè)管控條線。構(gòu)建總-分-子/母-子-孫/母-事-子/混合式的集團化組織架構(gòu)體系。

五、集團化管理如何有效落地？

通過集團管控的制度與流程設計，通過企業(yè)全面風險管理體系的設計和管控信息平臺的實施，保障集團化管控體系能夠得到有效的落實。

集團化管控是大型企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必由之路，通過集團管控不僅在于可以掌控更大的資產(chǎn)和更多的業(yè)務,更在于通過集團化的管控模式和組織結(jié)構(gòu),去實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張。集團化管理的本質(zhì)在于構(gòu)建“以戰(zhàn)略為導向、以協(xié)同為動力，持續(xù)提升業(yè)務單元的市場競爭力，提升組織效率”的管控體系。