你說你是小機(jī)構(gòu)，沒必要設(shè)置咨詢團(tuán)隊(duì)？咨詢崗位勉強(qiáng)招到兩三人，但卻是“小白”，你不知如何是好？員工消極怠工，沒有自信，咨詢崗設(shè)了跟沒有一樣？問題雖然千奇百怪，但原因可能只有一個(gè)，那就是可能你還不會(huì)管理團(tuán)隊(duì)。

既然還不會(huì)，那就要學(xué)習(xí)了。

我在開始之前，做了一個(gè)調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示大部分機(jī)構(gòu)沒有咨詢團(tuán)隊(duì)。即使少部分機(jī)構(gòu)配備咨詢團(tuán)隊(duì)，但是仍未能解決上門率低，簽約率低等問題。問題出在哪？其實(shí)，這是咨詢團(tuán)隊(duì)的管理工作沒能做好導(dǎo)致的。

那么，咨詢團(tuán)隊(duì)該如何管理呢？

根據(jù)多年來的經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)出了四點(diǎn)：

心態(tài)調(diào)整、目標(biāo)管控、學(xué)習(xí)監(jiān)督和常規(guī)管理

。

心態(tài)調(diào)整

經(jīng)常會(huì)有年度會(huì)員校長(zhǎng)疑惑，不知為什么有了咨詢團(tuán)隊(duì)，上門率仍然很低，即使有家長(zhǎng)上門，經(jīng)過一番咨詢，仍舊不交錢、不簽單。什么原因？其實(shí)是咨詢團(tuán)隊(duì)的心態(tài)出了問題，他們對(duì)自己、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)服務(wù)質(zhì)量、對(duì)教學(xué)水平都沒有自信。

所以，作為一名合格的咨詢師，需要抱有積極樂觀、學(xué)習(xí)進(jìn)取、敬業(yè)付出、寬容合作和自信抗壓的心態(tài)才行。

1、積極樂觀的心態(tài)

下面這個(gè)故事想必大家都聽過。

有兩個(gè)制鞋廠的銷售人員，有一天，他們來到同一個(gè)城市，發(fā)現(xiàn)這里的人根本不穿鞋，所有的人都光著腳?？吹竭@個(gè)場(chǎng)景，A心里非常開心，他告訴老板說，這里的市場(chǎng)很有潛力，如果我們賣給每個(gè)人一雙鞋，收益可想而知。

但是，銷售員B卻不這么認(rèn)為，看到大家都不穿鞋，他向老板這樣匯報(bào)：這里的人沒有穿鞋的習(xí)慣，根本沒有市場(chǎng)。結(jié)果是A的推銷大獲成功。A和B一對(duì)比，積極樂觀心態(tài)的作用也就不需多說。

同樣，我們咨詢團(tuán)隊(duì)也尤其需要這種積極向上、樂觀的心態(tài)。你想招生，這是一個(gè)漫長(zhǎng)且艱難的過程，無論是收集資源、會(huì)議營(yíng)銷、體驗(yàn)轉(zhuǎn)化，亦或是市場(chǎng)宣傳、說服家長(zhǎng)等階段，都是困難重重。試想，如果缺乏樂觀心態(tài)，揣著悲觀的心態(tài)消極度日，招生工作又該如何進(jìn)行？

2、學(xué)習(xí)進(jìn)取的心態(tài)

磨刀不誤砍柴功，咨詢團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力也很重要

。很多咨詢師沒有經(jīng)驗(yàn)，就算有經(jīng)驗(yàn)，但是每天面臨著各種各樣的需求，如果不積極學(xué)習(xí)，又拿什么說服家長(zhǎng)？

所以，你打算學(xué)習(xí)了。學(xué)習(xí)時(shí)，要“空杯”，也就是說摒棄那種自我感覺“什么都行、什么都會(huì)”的心態(tài)，虛心求教。在工作中，小到應(yīng)該怎樣跟家長(zhǎng)溝通，大到如何組織一場(chǎng)轉(zhuǎn)化率非常高的招生引流體驗(yàn)課程，都需要不斷虛心學(xué)習(xí)。

3、敬業(yè)付出的心態(tài)

曾經(jīng)我?guī)н^一個(gè)咨詢師，他做到一個(gè)月簽3次單的業(yè)績(jī)。3次單是什么概念？要知道，每月的工作日大概21天，咨詢師除了需要邀約、回訪，還有很多其他活動(dòng)。在這個(gè)工作量的基礎(chǔ)上，簽3單，如果沒有敬業(yè)和付出的心態(tài)，怎能收獲如此好的業(yè)績(jī)？

反之，如果一個(gè)咨詢師，每天工作8小時(shí)，掐點(diǎn)上下班，只為基本月薪去工作，沒有付出和敬業(yè)的精神，工作是做不出彩的。

4、寬容合作的心態(tài)

多年經(jīng)驗(yàn)告訴我，團(tuán)隊(duì)組建有這樣一個(gè)規(guī)則：優(yōu)秀咨詢師一兩個(gè)，能力弱一點(diǎn)的一兩個(gè)，中等資質(zhì)的咨詢師占絕大多數(shù)，這樣的團(tuán)隊(duì)建設(shè)才算平衡。所以，面對(duì)有不同短板的員工時(shí)，要本著合作的心態(tài)，寬容以待。

校區(qū)咨詢目標(biāo)的達(dá)成不是靠某一個(gè)人，而是依賴于團(tuán)隊(duì)。我在組建宣武門咨詢團(tuán)隊(duì)時(shí)，初期的三個(gè)人各有短板，有一個(gè)不擅長(zhǎng)面談，一個(gè)不擅長(zhǎng)邀約電話，一個(gè)不擅長(zhǎng)學(xué)科，這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)我要怎樣排兵布陣？答案當(dāng)然是揚(yáng)長(zhǎng)避短。

如果在這個(gè)過程中，沒有抱著寬容的心態(tài)，只盯著他們的劣勢(shì)，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)勢(shì)必解散。

目標(biāo)管控

把心態(tài)的各方面做好調(diào)整之后，就要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解管理，畢竟，目標(biāo)的達(dá)成是招生工作完成的關(guān)鍵。

不過，在制定目標(biāo)前，我們需要清楚搞清楚3個(gè)問題：

1、有目標(biāo)和沒目標(biāo)的區(qū)別

本節(jié)我們通過一個(gè)小故事來感受一下：

一個(gè)叫川田的日本馬拉松選手，個(gè)子不高，體力不強(qiáng)，但卻連續(xù)衛(wèi)冕冠軍，怎么做到的？原來他每次在開跑之前，都會(huì)沿著賽場(chǎng)走一遍，邊走邊找目標(biāo)，把整個(gè)賽程的最終目標(biāo)分成了十個(gè)小目標(biāo)。

比如，第一個(gè)目標(biāo)是紅房子，第二個(gè)目標(biāo)是大樹，第三個(gè)目標(biāo)是某建筑物，就這樣一直排下去。比賽開始后，他先以百米沖刺的速度沖向第一個(gè)目標(biāo)，就是紅房子。

之后再以第一個(gè)目標(biāo)為起點(diǎn)，又以百米賽跑的速度沖刺第二個(gè)目標(biāo)……就這樣，他完成了一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)，直至奪冠。很明顯，有目標(biāo)和沒目標(biāo)的結(jié)果，有著天壤之別。

2、目標(biāo)合理與不合理的區(qū)別

目標(biāo)合理與否的區(qū)別也很大。比如，在為校區(qū)定目標(biāo)的時(shí)候，要考慮校區(qū)的定位和階段。如果是新開校區(qū)，團(tuán)隊(duì)成員還不夠成熟，卻定年收入百萬的目標(biāo)，顯然這個(gè)目標(biāo)就不合理。所以，合理的目標(biāo)必須是根據(jù)團(tuán)隊(duì)的能力，成員需要努力才能達(dá)成的，需要是能夠激發(fā)成員潛能的。

3、全力以赴和盡力而為的區(qū)別

團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)目標(biāo)時(shí)，是全力以赴，還是盡力而為，對(duì)結(jié)果影響很大。

傳說狼和兔子賽跑，按實(shí)力來說，狼超出兔子數(shù)倍，但是結(jié)果確是兔子贏了。為什么？因?yàn)槿绻米硬蝗σ愿熬蜁?huì)命喪狼口。但是，對(duì)狼來說，如果抓不到這只兔子，最壞的結(jié)果只是餓肚子而已。

所以，團(tuán)隊(duì)成員的努力程度很重要，全力以赴和盡力而為的結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。

搞清楚了這3個(gè)問題，接下來就要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管控了。一般來說，目標(biāo)管控有三個(gè)環(huán)節(jié)：

1、制訂目標(biāo)

目標(biāo)制訂時(shí)，最主要的是要保證目標(biāo)的合理性，目標(biāo)一定要有落地性、可操作性，得是團(tuán)隊(duì)努力之后才能夠完成的。

2、分解目標(biāo)

目標(biāo)分解時(shí)，任務(wù)細(xì)節(jié)要精確到人，時(shí)間要詳細(xì)到月、到周。比如，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是30萬，成員3人，所以每個(gè)人任務(wù)是10萬；如果年任務(wù)是120萬，需要詳細(xì)分解到月，但是，月目標(biāo)不能平均分，而要按照淡旺季進(jìn)行分配；月目標(biāo)確定之后，為什么還需要精確到周呢？因?yàn)榕嘤?xùn)機(jī)構(gòu)基本上以一周為周期，只有周末的時(shí)候，學(xué)生和家長(zhǎng)才有時(shí)間到校區(qū)來。

3、完成目標(biāo)

完成任務(wù)要有底線，即不強(qiáng)制要求每個(gè)人必須完成個(gè)人任務(wù)，只要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)標(biāo)即可。比如，這個(gè)月校區(qū)的招生任務(wù)是30萬，雖然任務(wù)分解到3個(gè)咨詢師后，每人需要完成10萬，但是如果A老師完成了15萬，B老師完成10萬，C老師只完成了5萬，雖然C老師沒能完成10萬的個(gè)人任務(wù)，但是校區(qū)任務(wù)總數(shù)30萬已經(jīng)達(dá)標(biāo)，這也就算完成了校區(qū)總?cè)蝿?wù)。

任務(wù)的完成除了按量完成之外，還要按時(shí)完成。周目標(biāo)要求周日24點(diǎn)前完成，月目標(biāo)要求31號(hào)晚24點(diǎn)之前達(dá)成。

學(xué)習(xí)能力

通常來說，咨詢崗位很難招到有經(jīng)驗(yàn)的人才，所以，我們?cè)诠芾碜稍儓F(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)格外關(guān)注學(xué)習(xí)能力方面。

不過，學(xué)習(xí)能力3個(gè)方面需要注意：

1、學(xué)習(xí)內(nèi)容

一名咨詢師，面對(duì)著家長(zhǎng)各種各樣的需求，要學(xué)的東西有很多：

基礎(chǔ)知識(shí)類：學(xué)校（學(xué)科特點(diǎn)、中考、高考、小升初、幼小銜接、各年級(jí)特點(diǎn)等）、家庭（家庭教育、親子關(guān)系、家庭環(huán)境等）、成長(zhǎng)（興趣、動(dòng)力、習(xí)慣、學(xué)法、效率、年齡段特點(diǎn)、同學(xué)關(guān)系）；

銷售知識(shí)類：客戶類型、人性特點(diǎn)、贊揚(yáng)技巧、銷售心理、購(gòu)買過程；

崗位知識(shí)類：工作定位、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、業(yè)務(wù)技能和溝通能力。

假如你是學(xué)科出身的咨詢師，你需要補(bǔ)充銷售相關(guān)、家庭教育或者崗位的一些知識(shí)；如果原來你是班主任，你需要補(bǔ)充的是銷售方面的一些知識(shí)，包括客戶群體、銷售過程，甚至銷售心理學(xué)的一些內(nèi)容。

2、學(xué)習(xí)方式

常用的學(xué)習(xí)方式，一般是指資料包、集體培訓(xùn)、互學(xué)對(duì)練和向他人學(xué)習(xí)

比如，每個(gè)新咨詢上崗，都會(huì)安排7天的培訓(xùn)內(nèi)容，第1天可以是給到一個(gè)資料包，資料包的內(nèi)容可以包含銷售、學(xué)科、孩子成長(zhǎng)或者崗位詳情等內(nèi)容。第2天可以派他去了解周邊學(xué)校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，掌握市場(chǎng)現(xiàn)狀。之后的幾天，則進(jìn)行集體培訓(xùn)，反復(fù)訓(xùn)練，兩人一組模擬實(shí)戰(zhàn)，互學(xué)對(duì)練，促進(jìn)學(xué)習(xí)。

3、學(xué)習(xí)時(shí)間

就像教學(xué)部老師做教研一樣，咨詢部成員也要每周固定下來一個(gè)時(shí)間學(xué)習(xí)，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短。

除了固定時(shí)間以外，碎片化的時(shí)間也可以用來學(xué)習(xí)。比如，路上、車上、等人、排隊(duì)的這些時(shí)間。

常規(guī)管理

咨詢團(tuán)隊(duì)的管理除了以上三點(diǎn)之外，還有一個(gè)不是那么重要，但是卻不可缺少的環(huán)節(jié)，那就是一些日常的常規(guī)管理。常規(guī)管理歸納起來，主要有以下形式：會(huì)議和報(bào)表。

1、會(huì)議

會(huì)議有晨會(huì)、夕會(huì)、周會(huì)、月會(huì)和年會(huì)

晨會(huì)，意味著一天工作的開始。在晨會(huì)上，主要是激勵(lì)員工，布置任務(wù)，計(jì)劃安排一天的工作。

夕會(huì)，顧名思義，是在一天工作結(jié)束時(shí)召開，不需占用太多時(shí)間，可以是學(xué)習(xí)會(huì)，也可以是工作總結(jié)或者復(fù)盤。

周會(huì)通常由咨詢部帶頭人主持召開，內(nèi)容主要包括上周工作總結(jié)，本周工作安排，也可以褒獎(jiǎng)出色的人或者事，分享經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)。

月會(huì)，是激勵(lì)大會(huì)，對(duì)本月業(yè)績(jī)或者表現(xiàn)好的咨詢師進(jìn)行贊揚(yáng)，達(dá)到激勵(lì)全員的作用。

年會(huì)是全員性質(zhì)的表彰會(huì)，總結(jié)這一年的業(yè)績(jī)，展望來年的發(fā)展。

2、報(bào)表

根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，是對(duì)每個(gè)時(shí)間段的工作分別進(jìn)行總結(jié)，對(duì)下一階段的工作進(jìn)行安排

總的來說，不管你的咨詢團(tuán)隊(duì)人多還是人少，只要你希望讓他們發(fā)揮最大價(jià)值，對(duì)其進(jìn)行管理是必不可少的。

首先，是要重視團(tuán)隊(duì)成員的心

，好的心態(tài)能夠達(dá)到事半功倍的效果，學(xué)會(huì)調(diào)整心態(tài)，是管理咨詢團(tuán)隊(duì)的第一必修課。

其次，一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以組建起來就是基于目標(biāo)

，所以，需要從目標(biāo)制定、分解和完成三個(gè)方面進(jìn)行目標(biāo)管控。

再次，重視學(xué)習(xí)能力

，基于咨詢招聘有經(jīng)驗(yàn)者稀缺這一現(xiàn)實(shí)情況，必須把學(xué)習(xí)能力重視起來，并且設(shè)置相應(yīng)學(xué)習(xí)監(jiān)督機(jī)制。

最后，任何團(tuán)隊(duì)的管理都會(huì)有相應(yīng)流程和常規(guī)事項(xiàng)，

像咨詢團(tuán)隊(duì)涉及到的主要是會(huì)議和報(bào)表等方面。這些雖然是流程，但是卻不可或缺。

團(tuán)隊(duì)管理的確繁瑣，不過有了這四個(gè)方面，你還等什么？是時(shí)候管理你的咨詢團(tuán)隊(duì)了！

管理者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)與行為陷阱

一些管理者總是很忙碌、敬業(yè)，他們掌握的管理方法也很豐富、先進(jìn)，但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不盡如人意，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。以致于有人問：為什么現(xiàn)在的管理者在總體上技能越來越強(qiáng)，地位越來越高，破產(chǎn)或關(guān)張的企業(yè)反而越來越多？

在傳統(tǒng)的觀念中，管理就是解決問題。由于問題與目標(biāo)相伴相生，因此解決問題就成為管理活動(dòng)的重中之重，甚至被視為管理者的全部職責(zé)。實(shí)際上，彼得·德魯克曾指出管理者忙于解決的是早已存在的問題，是企業(yè)“如何做”的問題，而對(duì)管理者來說最重要的、常被忽略的是考慮和決定企業(yè)“做什么”的問題。

美國(guó)企業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·錢德勒研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代公司的一個(gè)重要特征是職業(yè)經(jīng)理人取代了公司所有者，成為公司的管理者，而職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)就是解決公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的問題，使之得以持續(xù)、順利地經(jīng)營(yíng)下去，而不是規(guī)劃、設(shè)計(jì)這個(gè)公司。這意味著，管理就是解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題，這也是管理者最重要、最核心的工作。

對(duì)管理者而言，有些問題是很明顯的。例如，員工出現(xiàn)遲到早退的現(xiàn)象，那么管理者自然認(rèn)為企業(yè)需要加強(qiáng)管理了。同樣，如果在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)員工流失、高管辭職、產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)成本上升、銷售收入滑坡、市場(chǎng)份額萎縮等現(xiàn)象時(shí)，也意味著管理者需要采取措施。但是企業(yè)中存在的有些問題常是模糊不清的，或者管理者對(duì)問題性質(zhì)的認(rèn)識(shí)存在分歧，甚至連問題是什么都沒有達(dá)成共識(shí)。在此情況下，“你想解決什么問題”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最具威力的一個(gè)問題。

正是對(duì)管理存在這樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，管理者往往掉入行為陷阱不能自拔。這是因?yàn)楣芾碚咝枰度氪罅繒r(shí)間和精力來解決各種各樣的問題。彼得·德魯克認(rèn)為，有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從掌握時(shí)間開始，因?yàn)楣芾碚叩臅r(shí)間主要是由別人支配的。

管理者必須保證有一定的時(shí)間用于思考對(duì)企業(yè)來說什么是“正確的事”，而不能將所有時(shí)間消耗在解決問題上，即讓企業(yè)“正確地做事”上。這些管理者一般很少有時(shí)間仔細(xì)思考、系統(tǒng)分析，因?yàn)樗麄兊臅r(shí)間經(jīng)常被企業(yè)中各種事務(wù)所占用。

但是，許多問題無法從根本上解決，只能在一定程度上緩解，或只能取得階段性成果。更令人頭疼的是，這類問題還會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，甚至?xí)絹碓絿?yán)重。這樣，管理者不得不陷入紛繁復(fù)雜、無窮無盡的事務(wù)當(dāng)中，終日疲于應(yīng)付，顯然他們跌入了行為陷阱，很可能還不自知。在這種情況下，管理者自然就不會(huì)去做那些對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展來說真正重要的事。

“解決問題”不等于創(chuàng)造成果

什么是對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展來說真正重要的事？答案是：創(chuàng)造成果。管理學(xué)有一個(gè)基本的、未被人們認(rèn)識(shí)或忽略的原理就是“成果在外部”。要理解這一點(diǎn)，就必須理解什么是企業(yè)。具體來講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是：創(chuàng)造顧客。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否成功的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為顧客是否愿意購(gòu)買。因此，要?jiǎng)?chuàng)造顧客或者讓顧客愿意購(gòu)買，企業(yè)就必須滿足顧客的需求，即創(chuàng)造對(duì)顧客有用的成果。但是，“解決問題”并不是創(chuàng)造外部成果。

第一，所謂“解決問題”，解決的只是企業(yè)內(nèi)部的問題

盡管“解決問題”是為了創(chuàng)造外部成果，或者是有利于外部成果的創(chuàng)造，但是其本身并不是創(chuàng)造外部成果。例如，員工流失、高管辭職、產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)成本上升、銷售收入滑坡等，這些都是企業(yè)內(nèi)部的問題。也許我們可以說，如果不解決這些問題，企業(yè)是無法創(chuàng)造外部成果的。但必須強(qiáng)調(diào)的是解決這些問題只能解決企業(yè)在創(chuàng)造外部成果中的障礙和缺陷。

第二，所謂“解決問題”，解決的只是管理者自身的問題

管理者是為企業(yè)服務(wù)的，他必須對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。一方面，管理者為了激發(fā)和維系企業(yè)成員的合作意愿，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)成員的合作行動(dòng)，需要制定企業(yè)目標(biāo)，凡是影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙、缺陷就成了“問題”。

另一方面，企業(yè)目標(biāo)也是對(duì)管理者進(jìn)行管理的有效工具。在企業(yè)中的目標(biāo)管理，主要目的之一就是為了獲得管理者的工作動(dòng)力和承諾，并通過目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來衡量管理者的管理水平和績(jī)效。如果管理者不能解決這些問題，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么他就是不敬業(yè)、不稱職的。

彼得·德魯克指出，在一個(gè)工商企業(yè)中，管理者只能以他創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)績(jī)效來證明他的存在和他的權(quán)威是必要的。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，通常的做法是撤換管理者，而不是撤換企業(yè)的員工。所以管理者“解決問題”，實(shí)際上是在解決自己的問題。

第三，從顧客的角度看，“解決問題”與顧客并沒有直接的關(guān)系

換言之，在“解決問題”的過程中，顧客并沒有得到任何成果。企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，顧客購(gòu)買的不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是需求的滿足。甚至在管理者看來是非常好的產(chǎn)品，若不能滿足顧客需求是無法使顧客產(chǎn)生購(gòu)買行為的，即無法創(chuàng)造顧客。

企業(yè)的產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的、生產(chǎn)過程是否順利、成本控制是否有效等問題，都與顧客沒有直接的關(guān)系。盡管有很多因素影響顧客購(gòu)買行為，但在顧客看來，他的購(gòu)買行為只取決于企業(yè)的產(chǎn)品能否滿足自己的需求，這就是所謂的“顧客專制”。

將資源分配給“利用機(jī)會(huì)”

一個(gè)企業(yè)要獲得自身的生存和發(fā)展，就必須完成企業(yè)使命。企業(yè)使命是一種抽象意義上的任務(wù)陳述，一般不涉及具體的產(chǎn)品或服務(wù)。

例如，沃爾瑪?shù)氖姑恰盀榘傩仗峁┵?gòu)買與富人一樣的東西的機(jī)會(huì)”；惠普的使命是“創(chuàng)造信息產(chǎn)品，提高人類效能”；中國(guó)移動(dòng)的使命是“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁”。

企業(yè)使命是從目標(biāo)顧客的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)高度概括和精巧凝練，以明確經(jīng)營(yíng)方向，界定經(jīng)營(yíng)范圍，理解經(jīng)營(yíng)意義，通常包括“做什么”和“為什么”兩個(gè)方面，前者是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的抽象描述，而后者是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)宗旨的闡釋，反映了企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值理念。

要完成企業(yè)使命，企業(yè)就必須作出正確的業(yè)務(wù)決策。彼得·德魯克認(rèn)為，在企業(yè)的各種決策中，真正重要的是戰(zhàn)略決策。所謂戰(zhàn)略決策，就是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機(jī)聯(lián)系，這是企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來一直遵循的內(nèi)在邏輯。

由于外部環(huán)境是不斷變化的，因而“做什么”也是不斷變化的。但是，無論“做什么”如何變化，回答“為什么”的企業(yè)核心價(jià)值理念是不會(huì)變化的。

要作出正確的業(yè)務(wù)決策，就必須發(fā)現(xiàn)和把握外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，外部環(huán)境是不斷變化的，因此企業(yè)需要不斷改變方法和途徑來完成外部環(huán)境賦予的任務(wù)。這就意味著，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)不斷演化的過程。一旦企業(yè)作出關(guān)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的決策，該決策就已經(jīng)開始過時(shí)了。然而，管理者往往因?yàn)槿狈@方面的意識(shí)使企業(yè)陷入困境。尤其在企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較理想的情況下，管理者會(huì)認(rèn)為，當(dāng)前理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)證明了企業(yè)的業(yè)務(wù)決策是正確的。如果有必要只需作些相應(yīng)的調(diào)整即可，根本不必?fù)?dān)心決策過時(shí)。

管理者只有將資源分配給機(jī)會(huì)，才能創(chuàng)造出成果。由于成果在企業(yè)外部，因此，對(duì)企業(yè)而言，環(huán)境變化并不是問題和威脅，而是新的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)只有將資源分配給“機(jī)會(huì)”，才能創(chuàng)造出“成果”，這是企業(yè)應(yīng)做的“正確的事情”；“解決問題”在本質(zhì)上只是一個(gè)效率改善的問題，是為了“正確地做事”。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯來看，“企業(yè)首先需要的是效果，然后才是效率”。因?yàn)闆]有效果的效率是無意義的，而沒有效率的效果是不經(jīng)濟(jì)的。

美國(guó)人力資源網(wǎng)站Vault發(fā)布最新的“2018亞太地區(qū)咨詢公司15強(qiáng)”(2018　Vault Top Consulting Asia-Pacific)排行榜，麥肯錫亞太、貝恩咨詢亞洲和奧緯咨詢亞太名列前三名。

排名 公司 得分

1、麥肯錫咨詢亞太(McKinsey & Company Asia-Pacific) 9.034

2、貝恩咨詢亞洲(Bain & Company Asia) 8.926

3、奧緯咨詢亞太(Oliver Wyman Asia-Pacific) 7.499

4、科爾尼管理咨詢亞太(A.T. Kearney Asia-Pacific) 7.367

5、羅蘭貝格亞洲(Roland Berger Asia) 7.275

6、思略特亞太(Strategy&, part of the PwC network, Asia-Pacific)　　7.232

7、艾意凱咨詢亞洲(L.E.K. Consulting Asia) 6.863

8、奧邁亞洲(Alvarez & Marsal Asia) 6.620

9、ZS Asia-Pacific 6.523

10、理特管理顧問亞洲(Arthur D. Little Asia) 6.521

11、歐晰析企業(yè)管理咨詢亞洲(OC&C Strategy Consultants Asia) 6.511

12、西蒙顧和亞太(Simon-Kucher & Partners Asia-Pacific) 6.454

13、Sia Partners Asia-Pacific 6.429

14、Avalon Consulting 5.767

15、維布絡(luò)亞洲(Wipro Limited Asia) 4.853