其實質(zhì)量管理的本身本就不是難事，無非就是按照PDCA過程進行管理，但是困難的地方在于領(lǐng)導(dǎo)只是口頭做，而非實際操作。

如果只是短期利益，很可能是做做樣子，收效甚微；如果想長期利益，貫穿生產(chǎn)的始終，可能會發(fā)生質(zhì)量管理與生產(chǎn)管理的沖突。這里就拿制造業(yè)舉例子。那么怎么樣才能做好質(zhì)量管理？

質(zhì)量管理就是標(biāo)準(zhǔn)管理。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的來源，一個來自公認(rèn)的質(zhì)量體系，另一個可能來自技術(shù)部門的技術(shù)文件。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)錯誤或來源錯誤，再厲害的質(zhì)量也管不好產(chǎn)品的質(zhì)量。

領(lǐng)導(dǎo)對待品質(zhì)問題的方式具有導(dǎo)向性，如果領(lǐng)導(dǎo)處理品質(zhì)問題的方式是處罰、責(zé)問，那么生產(chǎn)部門就會遮蓋問題；反之領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量問題熟視無睹，質(zhì)量部門就會認(rèn)為自己的工作不重要，生產(chǎn)部門也不會把質(zhì)量管理放在眼里。領(lǐng)導(dǎo)必須表明自己對待質(zhì)量和生產(chǎn)的立場，不偏不倚，問責(zé)要根據(jù)工作職責(zé)和情況，不能消極回避。

加強質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門的溝通，增加相互認(rèn)識了解。首先應(yīng)該搞清楚自己能干什么，應(yīng)該干什么。兩個部門應(yīng)該增加溝通理解，可以交換崗位體驗，促進雙方更了解對方的工作和難處，定期召開質(zhì)量會，討論質(zhì)量問題，并強制要求拿出解決方案，而不是一味的吵沒有結(jié)果的架。

生產(chǎn)部門應(yīng)該主動尋求提供生產(chǎn)效率的方法。生產(chǎn)部門也要改變觀念，不能認(rèn)為提高效率只是提高生產(chǎn)數(shù)量而忽視質(zhì)量，也不能認(rèn)為提高效率是別的部門的事情。產(chǎn)品的提高不能只靠人工勞動的增加，要調(diào)動員工積極性、改進工藝、革新設(shè)備。時刻記住：沒有質(zhì)量的產(chǎn)量就是浪費，產(chǎn)量越大，浪費越大。

質(zhì)量部門要改變狹義質(zhì)量觀念，完善質(zhì)量體系。制定質(zhì)量方針、目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和改進活動。質(zhì)量部門還要提高自身的技術(shù)水平，不能光說不練，要確確實實的提高整體質(zhì)量。

質(zhì)量管理難？先要自己找原因，說白了也就是一些管理方法的照搬不誤，但是想真正的讓企業(yè)質(zhì)量化，還有很長的路要走。

文章出自武漢華美認(rèn)證咨詢有限公司。

對于任何一個企業(yè)來說，無論是私營企業(yè)還是國產(chǎn)企業(yè)，質(zhì)量永遠(yuǎn)是展開工作的重點，所以如何進行全面質(zhì)量管理也是整個企業(yè)優(yōu)先要考慮的問題。而針對這一問題，不僅需要有相關(guān)的工作責(zé)任到人，還需要從具體的流程、基本步驟等多個方面進行綜合的考慮。

首先，推動全面質(zhì)量管理體系的建立是一個過程，并不是一蹴而就的，所以在推行的時候一定要根據(jù)企業(yè)的自身情況，設(shè)定合理的推行時間以及工作任務(wù)，確?？梢杂袟l不紊的完成所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

其次，企業(yè)進行全面質(zhì)量管理，并不是簡單的紙上談兵，從計劃——執(zhí)行——檢查——處理，這四個階段的進行是不能忽視的。而在不同的階段需要注意不同的步驟。比如，在計劃階段，需要根據(jù)企業(yè)的情況進行分析，找到存在的質(zhì)量問題，分析質(zhì)量問題的原因以及影響要素，進而提出計劃制定措施。而在執(zhí)行階段，不僅需要根據(jù)計劃進行落實，還要發(fā)現(xiàn)問題的時候及時解決。而檢查階段具體的是檢查全面質(zhì)量管理推進的實施情況。在最后的處理階段需要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，鞏固工作結(jié)果提出尚未解決的問題從而進行下一次的循環(huán)。

這樣一個完善的鏈條才是推行全面質(zhì)量管理最好的方法，具體的在分析產(chǎn)品質(zhì)量以及現(xiàn)狀的時候最好確定明確的目標(biāo)，這對加強質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作有很好的促進效果。