文/作者：人資大叔

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我們都知道，一個培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。

制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內(nèi)部講師制度。

課程是靈魂，包括課程設計、課件的制作、講義編寫、課程的審核評估。

講師是載體，也就是說講師僅僅是培訓體系中的一個執(zhí)行者，扮演的只是去演繹課程的角色。

但是，今天大叔要給大家分享一套，培訓用的流程，一共十個表格，分別如下：

1、培訓管理總體流程：

2、崗前培訓流程：

3、培訓方案制定流程：

4、培訓計劃流程：

5、培訓教材準備流程

6、培訓實施流程：

7、培訓效果評估流程：

8、培訓用具準備流程：

9、培訓資料管理流程：

10、外派培訓管理流程：

（版權聲明：本文屬“人資大叔”創(chuàng)作內(nèi)容，如您想索要文中涉及的流程，請私信大叔發(fā)送“培訓流程”即可免費索?。。?/p>

轉(zhuǎn)載自百家號作者：哈哈墨跡32

點擊標題中包含“合規(guī)性培訓”的文章，這種感覺真是太神奇了，這種體驗通常是令人厭惡的，而且經(jīng)常值得稱贊。但這是你做的一件好事。大多數(shù)合規(guī)培訓計劃涵蓋的政策對于保持組織不違反法律和法規(guī)至關重要，更不用說保留安全，包容的工作文化。

因此，員工傾向于對這些政策進行教育的方式往往是非常乏味的，很少會導致期望的結(jié)果，這更讓人感到羞愧。這就是為什么 - 以及如何重新思考更有效的培訓體驗。

“一氣呵成”經(jīng)常失敗

在入職過程中通常會進行大量合規(guī)培訓。在新雇傭的第一周或第二周內(nèi)，他們會受到有關組織如何工作的信息的轟炸，還有許多涉及騷擾，工作場所關系和利益沖突的政策。通常他們只是拋出員工手冊，并被告知詢問他們是否有任何問題。其他時候，員工被分配一整天的講座，其中不同的人一次談論一個小時的不同主題。很難保持所有這些信息的連貫性，更不用說關注它了。

解決方法：將其全部放慢。如果您是雇主或人力資源主管，請停止前臺加載。減慢訓練過程，并在一兩個月內(nèi)分散訓練。如果你是新雇員，你可以放慢自己的攝入步伐。拿出傾倒在你身上的材料，并保持方便。在一個緩慢的時間（如周五下午4點）每周一次，拉出一個資源并更仔細地查看它。

很難真正設想這些過程和策略如何適應你尚未經(jīng)歷過的工作生活。因此，延長熟悉自己所花費的時間可以使抽象政策更加具體 - 并且實際上給你留下重要的問題。

人們不要被動地學習

為了最大限度地減少員工工作職責的干擾，合規(guī)培訓通常設置為被動完成。我自己的雇主每年都要求我的同事和我完成一些合規(guī)模塊，通常以在線模塊的形式，然后進行簡短的測驗。問題是人們不會這么學習。

解決方法：實踐行動，不要只是審查理論。 數(shù)十年的心理學研究告訴我們，你必須深入處理信息才能記住它。即使你記得你被告知的事情，除非你有機會練習這些行為，否則你不可能在特定的情況下執(zhí)行特定的行動。畢竟，沒有人會通過聽課來學習投擲罰球; 你必須走出去做。

合規(guī)培訓旨在鼓勵某些行為并勸阻其他人，但在學習過程中幾乎不采取任何行動。不幸的是，你的大腦通常認為它被動地遇到的信息（即沒有采取任何行動）并不重要，因此很難記得你什么時候需要它。另一方面，角色扮演練習或面對面的對話讓員工有機會通過假設場景進行交談。我們的目標是讓人們遠離閱讀屏幕上的文本（通常是孤立的），并戲劇化他們在特定情況下應采取的實際步驟。

“只是做”是一個不好的理由

創(chuàng)建政策和程序的人通常知道他們?yōu)槭裁磩?chuàng)建它們以及它們的含義，并假設其他人也會這樣做。因此，員工很少聽到為什么某項政策是這樣的真實解釋。

這是一個問題，因為理解為什么某件事情以某種方式發(fā)揮作用對于認真對待它至關重要。每年我都會填寫財務利益沖突披露信息，要求我列出任何與我有經(jīng)濟利益關系的外部實體（包括我可能咨詢的書籍或公司的出版商）。通常沒有太多的解釋為什么表格需要填寫; 有很多定義意在幫助我準確地完成它，但沒有太多上下文。

解決方法：總是給出一個“為什么。”幸運的是，我已經(jīng)了解了這個背景，并且它有所不同：由于我是一名學者，這個表格可以幫助外部審稿人審核我的研究證據(jù)。受到我正在做的其他工作的影響。只要知道這個目的，我就有機會反思自己的偏見。通過明確了解我收到的資金來源，我可以更加關注自己的行為。并且理解未能做到這一點的潛在后果使我有理由認真對待這個過程。

少即是多

最后，合規(guī)培訓傾向于使用細節(jié)超越員工，使得很難知道哪些信息是最重要的。結(jié)果，最重要的課程往往迷失在細節(jié)之中。

解決方法：強調(diào)最重要的事情。如果你要向他人展示信息，那么你所關注的是他們會記得的東西。提供培訓項目的人力資源官員應毫不猶豫地強調(diào)與其他人相關的某些想法（盡管在技術上，這一切都很重要）。作為一名員工，如果滿足于大量關于合規(guī)性的信息，您應該簡單回答三個問題：

我應該采取什么具體行動？為什么這些行為使工作場所變得更好？我工作環(huán)境中的具體線索應該引發(fā)我做些什么？

在整個培訓過程中記住這三個問題，并且您會發(fā)現(xiàn)這些材料更容易被遺忘 - 無論實際的學習體驗如何惡化。

現(xiàn)代公司都開始注重“人”的重要性，逐漸明白人才不只是招聘環(huán)節(jié)的把關，也需要后期花錢堆出來。搞場培訓，為以后的工作做下人才儲備，還可以美名其曰“員工福利”，拍下過程中美美的照片為后期做各種宣傳也是不錯的，真是一舉多得。

培訓搞起來，那是一個風生水起，筆記一大張一大張記著，課堂氣氛時而頭腦風暴的嚴肅，時而團隊拓展的愉悅，最后整理一份高大上的PPT匯報。然而等到績效考核結(jié)果一出，估計明年的培訓預算就要縮水了。HR同行都知道培訓最容易出成績，卻不知因為一次次的績效考核，將這最出彩的工作打回原形，慢慢地，HR在公司的地位一落千丈也不難理解了。既然「生于培訓死于績效」就不是一方的責任，先說說培訓的問題：

1.培訓目標和內(nèi)容的錯誤判斷

這個原因是最硬的傷。培訓目標和培訓內(nèi)容的設計是最基本的工作，往往在這第一環(huán)節(jié)就有大多數(shù)人做不好。究其原因除了水平有限，很大程度上也是上級的強勢旨意：

“我看最近大家士氣很低落啊，給大家培訓一下企業(yè)文化”

“團隊業(yè)績差、隊伍散，給經(jīng)理們培訓下責任心，領導力”

“做個拓展增強一下大家的凝聚力”

我想這都是我們耳熟能詳?shù)娜蝿罩甘?。細想一下，比如第一個問題：員工士氣只因為對企業(yè)文化的理解不夠深刻嗎？或者說企業(yè)文化可能通過幾場培訓就獲取嗎？所以，有時候我們的判斷不全面，有的問題也只限于給予方法指導但不能從培訓層面解決根本問題，而有的則根本就不是培訓的能力范疇。這就需要我們的HR小伙伴勇于和老板分析問題：重新解讀培訓目標，或者調(diào)整培訓內(nèi)容，確保達到培訓目標。

2.培訓是萬能的錯誤認知

我們往往有這樣一個誤區(qū)，能力不足培訓湊，認為出現(xiàn)了問題培訓培訓員工就應該有長進了?？墒侨瞬荒鼙茸鳈C器，按部就班進行升級維修它就可以更好的運轉(zhuǎn)，你投入了多少精力財力就能有正比例的回報多少。做培訓的人經(jīng)常在課堂上說，這節(jié)課哪怕有一句話你聽進去并能應用到實踐中取得成績，這一天的培訓都是值得的。

換個角度講，同樣的內(nèi)容，員工個人理解程度，知識轉(zhuǎn)化的能力，甚至當天聽課的心情都是會影響培訓效果的，如果都歸咎于員工的態(tài)度我想也是片面的。

3.缺少對培訓真正長遠意義的理解

這個問題追根溯源就是從小被教育的環(huán)境：老師一個人在上面巴拉巴拉的講，只是一味的灌輸，這是大家上學時期接受的教育方式，種種弊端不再多說。許多人說，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始注意了，課堂以討論小組的形式為主，重視參與。很遺憾的說許多講師只學了樣子，卻還是沿用說教的終極目標。

有一次我去參加一場人資培訓，開場講師的各種頭銜寫了滿滿兩頁PPT（司空見慣然而并無卵用）。我們這個小組六個人按照講師要求探討出了統(tǒng)一答案，雖然還有的地方大家想法有點出入，組長也記錄在案，畢竟人力資源的工作哪有這么絕對的。組長發(fā)言完畢，講師就開始提問題，一開始我們還是認真回答的，后來發(fā)現(xiàn)他的真正目的，就是通過各種引導讓你說出他的“正確答案”。組長當眾指紋，你就說你的答案就是正確的唄，可是我們并不能認同。這位講師倒是冷靜，讓她再想想，繼續(xù)下一組依舊是這個套路，幾輪下來引起“眾怒”，課件休息時間走了一大半的人。

我們習慣了中國的應試教育，而職場沒有標準答案。其實問題的解決方式五花八門，可以利用的工具手段也是各家有所長，我們需要認清的是每一樣都不是完美的，各有優(yōu)勢也各有短板；就像“打雞血”這種看似最讓大眾不能接受的東西，不得不說恰當?shù)臅r候也是需要的。職場培訓的宗旨是教給大家正確分析問題的方式，了解每個策略的利弊，根據(jù)千變?nèi)f化的情況再做判斷。培訓講師，無論是HR人員、部門負責人、還是外聘老師，因為你不在受訓者的崗位，相對他而言你是信息不對稱的，更何況每個人也有自己的擅長，我們怎么可能直接告訴他一個答案呢？

4.閉門造車，缺少合作精神，偏離解決問題的核心任務

大部分企業(yè)的培訓工作還是在HR部門，或者有個單獨的培訓部。遭遇到的問題就是：我們習慣了擅自自己組織安排，嚴重脫離實際情況。有些課程當然也會邀請部門領導來做專業(yè)培訓，由于相對獨立的課程，也導致整個培訓的不協(xié)調(diào)性。

為了培訓而培訓，講師們也時常為了講而講，使內(nèi)容更豐富，整體更飽滿，沒有做到詳略得當，這些會讓大家陷入混亂。說白了，組織培訓一定是發(fā)現(xiàn)了或預計會出現(xiàn)什么樣的問題，我們只要保證這次培訓目標解決那個問題，一切脫離這個核心的東西統(tǒng)統(tǒng)不要再做多余展示。這里就需要合作精神了，用人部門的負責人最有發(fā)言權，多聆聽他的意見，一起協(xié)商。

5.沒有堅持指導、跟蹤、反饋

培訓的課堂上僅限于給學員們打開一扇窗，讓他們知道還有那樣一個世界，但是要帶領大家走進去則還需要一段時間，這一階段我個人覺得甚至需要耗費精力50%以上。

課程聽起來簡單，真正做起來是不一樣的，繼續(xù)進行指導就是必要的。人也是有惰性的，打破習慣是人本能的不適應，一個小習慣的養(yǎng)成都需要21天，何況將新所學靈活的用到工作當中呢，跟蹤督查在這里就更不可或缺了。再就是反饋，培訓的結(jié)果有沒有給工作帶來實質(zhì)性提高；在指導過程中有沒有發(fā)現(xiàn)授課當中的偏差，諸多問題都需要培訓部門及時更新信息，形成閉環(huán)。

慣性思維，我們的培訓只重過程，不重結(jié)果，績效則恰恰相反。

說到這里，績效到底是什么？一般公司把績效當做“鞭子”，潛臺詞就是不好好完成任務你的工資拿不全哦；有的公司則用它來為自己“降低用工成本風險”，就是公司賺錢了當然有你的一份，你沒給我賺到錢，也別想讓我在你身上多花一分錢。所以在這種情境下，員工的自然反應是對績效的抵觸，甚至在面試時都要抱著拿不到績效工資的心態(tài)，開始盤算基本工資是否能接受。績效不是束縛各位的尺子，而應該是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的手段，幫助員工順利完成工作的利器，這個心態(tài)扭轉(zhuǎn)不過來，永遠做不好績效考核這件事。

1.績效要從企業(yè)戰(zhàn)略中而來，有預謀有計劃

績效工作一般來說都是HR牽頭來做，這是人力資源的六大板塊嘛！可是想想又有多少公司的人力資源部真的清楚你們的企業(yè)戰(zhàn)略目標？反思一下，其實挺可笑的。這跟許多公司高層的認識是有關系的，他們認為你招好人算好工資就行了，有些會議是不會讓人力資源部參加的，當然有的時候也是作為HR的你都沒意識到這是需要知道的。

要想讓公司重視，首先我們自身也要拼實力，會議不參加沒關系，和各個部門參加會議的負責人去聊去溝通。有人會講，各部門的績效指標都是各個部門自己擬定，我們還需要插手嗎？這個當然沒錯，他們更了解業(yè)務情況，更知道要達成什么樣的目標，可是如何把工作內(nèi)容換算成績效指標，從而讓員工們更有效率的達成，我們有責任對考核指標把關或提出指導性意見，這就是我要講的第二點。

2.考核指標設計的欠妥當

上篇文章我講過，我們的培訓只重過程，不重結(jié)果，績效則恰恰相反，沒錯，績效考核我們重結(jié)果卻看輕了過程。對于員工來講，績效重要的當然是我得了多少分，拿了多少錢；對于公司而言，績效的考核指標每一個環(huán)節(jié)是需要設計，就是為了讓每一個工作環(huán)節(jié)更合理科學的進行，才能達到真正我們想要的結(jié)果。

原來曾經(jīng)和市場部的市場總監(jiān)討論績效，我說結(jié)果導向，過程控制，他不甚理解。我給他舉了一個例子：通常我們設計銷售的績效考核會比較簡單粗暴，“本月完成5萬業(yè)績是滿分”。這是最典型的結(jié)果導向，不管你的方式方法，我只看到業(yè)績。我想說，如果你是初創(chuàng)期的公司，這樣沒什么問題，生存下來才是王道，先打下市場，解決公司能不能活下去的問題。如果我們的公司已經(jīng)形成了尚有的規(guī)模，就要求穩(wěn)定中求發(fā)展了，籠統(tǒng)來說穩(wěn)定就是我們要確保之前的業(yè)務成績，求發(fā)展就是開發(fā)新的市場資源。

設想一個員工這個月拿了5萬的業(yè)績一定都是值得宣傳的嗎？或許是巧合一個老顧客一下子批量訂購了，或許他用了過度宣傳的方式，再或許他積壓了本應該是上個月的單子。那么長期以往，別的員工就會效仿“不擇手段”的方式來達成所謂績效。好的結(jié)果，未必過程都是值得提倡的。所以我們需要過程控制，重新設計績效指標。比如我們思考說，一個良性的業(yè)務獲得都需要哪些步驟，然后逐步分解（例如開發(fā)新客戶的數(shù)量，回訪老客戶，是否及時反饋顧客問題等）；換一個維度，如何做才能和同行拉開競爭力（例如客戶滿意度，客戶粘度，顧客對產(chǎn)品的了解程度忠誠度等）

3.績效指標要做到“及時更新”

許多公司年初制定了績效制度，沿用半年甚至一年都不變，這是不合理的。有的員工一開始達不到，一想這東西我又改變不了，于是也不會去努力，只會混基礎工資了，時間長了就形同虛設；稍微坐不住的員工也就此提出離職。所以我們要根據(jù)實際情況及時調(diào)整我們的績效考核。

第一，實踐出真知，無論事先想的多全面多細致，執(zhí)行起來一定有偏差；第二，有時候公司的戰(zhàn)略目標也會在發(fā)展過程中有所微調(diào)，績效考核也要跟上這種節(jié)奏；第三，可能我們團隊需要各方面的提高，而考核不可能面面俱到，所以每次考核的側(cè)重點也就會不一樣，或者績效考核指標調(diào)整；或者指標一致，改的是各項占比。

至于多長時間調(diào)一次合理，那就看各個公司實際情況了，一般來說初創(chuàng)團隊調(diào)整更頻繁，互聯(lián)網(wǎng)公司相對傳統(tǒng)公司調(diào)整更頻繁。

4.忽視了績效面談和反饋

如果你現(xiàn)在明白績效不是目的，而是手段，那么績效面談和反饋的重要性就不用多講了。在這個過程中，往往就需要領導的溝通技巧了，不是責備批評，而是抱有共同解決問題的心態(tài)。我們要一起分析員工完成與未完成的原因，同樣要制定接下來的工作目標，最最最重要的是我們要了解員工工作的困難點在哪里，給予員工解決問題的方案。如果是普遍性的問題當然就要納入培訓課程了，有針對性的去做培訓工作。

曾看到過這樣一個故事：有一年冬天，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理召開了一場座談會，讓大家暢所欲言，嘗試解決這一難題。

會議上，大家七嘴八舌，各抒己見。

有人提出設計一種專用的電線清雪機；

有人想到用電熱來化解冰雪；

也有人建議用振蕩技術來清除積雪；

還有人提出帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。

一工程師在聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想。后來，經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于得到了巧妙的解決。

這種通過討論，相互啟發(fā)，激發(fā)創(chuàng)造性思維，從而解決問題的方法，我們稱之為頭腦風暴法。

該方法的操作要點是只規(guī)定一個主題，即明確要解決的問題，保證討論內(nèi)容不泛濫。把參加者組織在一起，無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參加者都不能評議他人的建議和方案。事后再收集各參加者的意見，交給全體參加者。然后排除重復的、明顯不合理的方案，重新表達內(nèi)容含糊的方案。最后，組織全體參加者對各可行方案逐一評估，選出最優(yōu)方案。頭腦風暴法的關鍵是要排除思維障礙，消除心理壓力，讓參加者輕松自由、各抒己見。

頭腦風暴法在企業(yè)培訓當中經(jīng)常使用，它既可以為企業(yè)解決實際問題，提高培訓的收益；也可以幫助學員解決工作中遇到的實際困難。

培訓是人力資源管理六大模塊之一，在培訓當中，除了頭腦風暴法，還有很多行之有效的方法，如案例分析法、工作指導法等等，如下圖所示：

@人資大叔！