企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中都面臨著相當(dāng)多的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)杜邦自身的經(jīng)驗(yàn)以及與很多客戶的合作中發(fā)現(xiàn)，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，在中國(guó)，很多運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并沒有被關(guān)注并加以管控。但是中國(guó)企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，要走出去，成為世界一流企業(yè)，必須開始采取措施管理這些運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過一體化的管理系統(tǒng)來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)，才能保護(hù)企業(yè)的既有價(jià)值不受損失。

隨著企業(yè)在迅速壯大過程中，在控制風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)價(jià)值的同時(shí)，還會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，包括與日俱增的全球化競(jìng)爭(zhēng)；日趨嚴(yán)格的社會(huì)和法律法規(guī)的要求等等，如何在成本、勞動(dòng)力、供應(yīng)鏈、能源和工程項(xiàng)目建設(shè)等方面提高效率，釋放企業(yè)價(jià)值，并在本土乃至全球市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)力？這就要求我們的企業(yè)通過卓越運(yùn)營(yíng)不斷提升自身的績(jī)效和生產(chǎn)力，提質(zhì)增效。因此，只有兼顧保護(hù)價(jià)值和釋放價(jià)值，才能真正提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在處理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理和卓越運(yùn)營(yíng)的關(guān)系上，依然采用比較分散、孤立的做法，這就會(huì)產(chǎn)生重復(fù)投資，重復(fù)作用等問題，很難取得綜合效應(yīng)。杜邦在210多年的實(shí)際運(yùn)營(yíng)實(shí)踐證明了——控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是相輔相成的。

杜邦注重安全的傳統(tǒng)由來(lái)已久，系統(tǒng)地管理好風(fēng)險(xiǎn)幫助杜邦在長(zhǎng)期努力提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。根據(jù)杜邦的經(jīng)驗(yàn)，成功的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化項(xiàng)目可以幫助企業(yè)在很多方面大幅提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。不僅能提高產(chǎn)量、提升質(zhì)量、更高效的供應(yīng)鏈，同時(shí)還能加強(qiáng)設(shè)備設(shè)施的可靠性，使運(yùn)行更安全，減少對(duì)環(huán)境的污染。

對(duì)10億美金規(guī)模的企業(yè)而言，常見的卓越運(yùn)營(yíng)改善收益

卓越運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)常陷入的誤區(qū)

事實(shí)上，大部分的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化項(xiàng)目是以失敗告終。導(dǎo)致失敗的關(guān)鍵原因，往往來(lái)源于文化、人和一體化協(xié)作等幾個(gè)方面。

我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的關(guān)鍵差距在于

■ 全員參與、鼓勵(lì)協(xié)作、充分溝通

■ 合理的管理好子項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)、打通業(yè)務(wù)板塊間的關(guān)聯(lián)

■ 采取較為單一的改善方法(六西格瑪、精益、全面質(zhì)量管理等)

■ 改善結(jié)果缺乏可持續(xù)性

■ 有效的知識(shí)管理

■ 數(shù)據(jù)的可得性和完整性

■ 投資回報(bào)率是否可以加以驗(yàn)證

因此，不是所有的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化項(xiàng)目都能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善和提升。

舉例來(lái)說(shuō)，杜邦早在80年代就開始采取各種舉措，嘗試過很多不同的改善項(xiàng)目，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，但是到2005年，杜邦仍面臨諸多挑戰(zhàn)。比如，普遍存在僅在部分地區(qū)或業(yè)務(wù)內(nèi)孤立存在的業(yè)務(wù)實(shí)踐；高度依賴一些工作量已經(jīng)非常飽和的顧問；不同職能部門之間的協(xié)作程度非常低，“各自為戰(zhàn)”非常普遍；經(jīng)過對(duì)標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效不在25%的優(yōu)秀區(qū)間；極度缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

其中，關(guān)于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程，從文化和管理體系的角度看，在下屬的不同工廠，有多種不同的運(yùn)營(yíng)文化和管理系統(tǒng)（從概念到實(shí)施路徑）；從供應(yīng)鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)的角度看，杜邦與最佳標(biāo)桿的績(jī)效之間有著非常明顯的差距；從資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率看，很多資產(chǎn)（人力、設(shè)備資產(chǎn)、工具方法等）的潛力都沒有得到充分的發(fā)揮。杜邦管理層在2006年意識(shí)到杜邦與行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐相比，杜邦的運(yùn)營(yíng)管理仍有差距。

我們進(jìn)行的對(duì)標(biāo)研究顯示出杜邦當(dāng)時(shí)所面臨的困境。首先是總部推進(jìn)的改進(jìn)項(xiàng)目成果無(wú)法持久固化，表現(xiàn)在各種系統(tǒng)與改進(jìn)項(xiàng)目之間缺乏關(guān)聯(lián)和一致性，沒有觸及到核心的業(yè)務(wù)流程，以及一線員工很少能夠了解項(xiàng)目實(shí)施的目的和意義；其次是改進(jìn)項(xiàng)目并不能帶來(lái)所期待的實(shí)質(zhì)效果、提升經(jīng)營(yíng)效益；再者就是最佳實(shí)踐不能夠有效地被分享利用、造福其它杜邦旗下的公司。

因此，杜邦從2006年開始通過一體化的生產(chǎn)管理體系來(lái)推動(dòng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，內(nèi)容廣泛涉及提高組織的協(xié)調(diào)性、全員參與的積極性、系統(tǒng)一體化協(xié)作等各方面。

杜邦如何通過一體化的方法改善運(yùn)營(yíng)效率及成果

很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)問題時(shí)，往往只關(guān)注針對(duì)所出現(xiàn)問題的技術(shù)性解決方案。然而，只采用技術(shù)方案或只采用行為方案都不足以完全解決這些問題。最理想的方案是一個(gè)可以解決運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)內(nèi)所有要素的綜合性方法。利用企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)、能力發(fā)展以及強(qiáng)有力管理流程進(jìn)行系統(tǒng)性的管理，才能讓企業(yè)最重實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。

四種不同改善路徑的改善效果持續(xù)性示意圖

杜邦生產(chǎn)管理系統(tǒng)是一套整合的系統(tǒng)化工作方式，旨在所有員工觀念與行為轉(zhuǎn)變的同時(shí)，逐步形成工作方式的標(biāo)準(zhǔn)化，提升組織的工作能力，發(fā)揮創(chuàng)造性以最大限度地消除浪費(fèi)，推動(dòng)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。每個(gè)人每一天都在追求運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐，這使杜邦能在瞬息萬(wàn)變的世界中取得優(yōu)勢(shì)。

2006年，杜邦開始實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整合組織、全員參與并實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。我們尋找每一個(gè)機(jī)會(huì)從生產(chǎn)、檢維修、管控、人員能力、文化建設(shè)同時(shí)入手挖掘價(jià)值、釋放價(jià)值，并形成可持續(xù)性的效果。杜邦生產(chǎn)管理系統(tǒng)在各個(gè)工廠對(duì)企業(yè)文化所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。如今，杜邦生產(chǎn)管理系統(tǒng)已經(jīng)在全球杜邦250多個(gè)工廠全面實(shí)施應(yīng)用，每年產(chǎn)生超過10億美元的價(jià)值。我們的一體化運(yùn)營(yíng)每年產(chǎn)生4倍的價(jià)值改進(jìn)；面對(duì)2009年金融危機(jī)時(shí)，則順利完成從產(chǎn)能釋放到固定及可變成本調(diào)整的快速轉(zhuǎn)型；同時(shí)，生產(chǎn)力增加47%、二氧化碳降低50%、能耗降低3%、有害廢物排放降低60%、水消耗降低9%；與原有基礎(chǔ)相比，年度營(yíng)運(yùn)資金增加了兩倍。這場(chǎng)歷時(shí)幾年的一體化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目無(wú)論在經(jīng)濟(jì)效益方面還是在社會(huì)價(jià)值方面都為杜邦帶來(lái)了巨大的價(jià)值。

杜邦在過去十多年中得到經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一定要實(shí)現(xiàn)一體化管理。如果各個(gè)部門、職能只是各自搞各自的，便會(huì)產(chǎn)生巨大的重復(fù)投資。杜邦通過自身及服務(wù)石油天然氣，化工行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出先進(jìn)企業(yè)的共性的管理關(guān)鍵：

◇ 通過一體化的管理方法幫助基層產(chǎn)生“拉力”實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)；

◇ 通過組織文化轉(zhuǎn)型來(lái)調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性；

◇ 基于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的運(yùn)營(yíng)管理來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)；

◇ 管理層加強(qiáng)執(zhí)行紀(jì)律，以確保制度和體系的有效實(shí)施；

◇ 面向全員的能力發(fā)展以提升組織整體的執(zhí)行力和績(jī)效。

“杜邦一體化運(yùn)營(yíng)管理體系”可以運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的方方面面包括安全、健康和環(huán)境；資產(chǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理；供應(yīng)鏈及持續(xù)改進(jìn)等等領(lǐng)域。

客戶案例：俄羅斯西伯爾集團(tuán)

作為中歐和東歐地區(qū)最大的石化公司，高層管理意識(shí)到西伯爾與本土市場(chǎng)外的世界級(jí)公司存在巨大差距。同時(shí)擔(dān)憂公司資產(chǎn)和組織運(yùn)營(yíng)狀況，并意識(shí)到公司轉(zhuǎn)型的必要性，即由一家生產(chǎn)力相對(duì)低下的控股公司轉(zhuǎn)變成一家生產(chǎn)力高效、公司文化鮮明的獨(dú)立企業(yè)。因此，西伯爾集團(tuán)于2009年與杜邦可持續(xù)解決方案事業(yè)部開展合作，引入新的生產(chǎn)系統(tǒng)。2013年，西布爾公司估算出在和DSS投資的PSS項(xiàng)目上的財(cái)務(wù)收益大約是20倍。

基于DSS的豐富經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果，團(tuán)隊(duì)確定了公司的發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展優(yōu)先級(jí)。評(píng)估初期的重點(diǎn)放在確定發(fā)展內(nèi)容、影響因素和公司內(nèi)部的商業(yè)環(huán)境上。

根據(jù)評(píng)估結(jié)果，客戶和DSS就以下發(fā)展領(lǐng)域達(dá)成了共識(shí)：

?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及文化定位

?生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和部署

?建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的公司文化

?效管理的改進(jìn):關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和實(shí)時(shí)可視性

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在保證上述重點(diǎn)領(lǐng)域建設(shè)的同時(shí)，致力于幫助客戶提高其內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)的部署和執(zhí)行能力。生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)之一就是使杜邦生產(chǎn)系統(tǒng)能適應(yīng)客戶的實(shí)際情況和整體發(fā)展能力。

部署的第一步是制定公司內(nèi)統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的公司管理體系統(tǒng)，并定期調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)的需求。工作內(nèi)容包括平衡業(yè)務(wù)發(fā)展、組織管理和文化建設(shè)之間的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)使機(jī)遇跟蹤工具(OTT)來(lái)鞏固、確定和追蹤項(xiàng)目發(fā)展的進(jìn)度和效果。根據(jù)OTT數(shù)據(jù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定期就試點(diǎn)的改革進(jìn)程進(jìn)行詳細(xì)的報(bào)告，指導(dǎo)委員會(huì)根據(jù)報(bào)告內(nèi)容每月進(jìn)行審查，預(yù)測(cè)改革效果，做出必要的管理決策調(diào)整以保證達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。至2012年初，公司管理層全部人員都能熟練掌握OTT的使用。

為了進(jìn)一步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力和構(gòu)建公司文化，杜邦開發(fā)了領(lǐng)袖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(LSW)模塊，培訓(xùn)站點(diǎn)管理人員，以提高其協(xié)調(diào)管理能力，并形成可視化領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，杜邦顧問協(xié)助客戶如何調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，并能相互配合并支持公司的改革進(jìn)程。各級(jí)別員工都有機(jī)會(huì)參與決策制定，通過定期培訓(xùn)和最佳實(shí)踐來(lái)提高生產(chǎn)效率。杜邦顧問還協(xié)助客戶建立了技術(shù)中心(COC)，以保證其在能源管理、功能維護(hù)和流程控制中的高效性。

董事局總監(jiān)瓦西里?諾莫科諾夫（Vasily Nomo konov）總結(jié)了公司在短短三年內(nèi)所經(jīng)歷的變化：我們見證了人們相互對(duì)待彼此、一線員工的積極性和參與度的驚人轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變不是可以輕易用一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)衡量的，它對(duì)我們協(xié)同工作的方式產(chǎn)生了積極影響。在產(chǎn)量提高的同時(shí)，我們也實(shí)現(xiàn)了巨大的財(cái)務(wù)收益。毫無(wú)疑問，我們正在縮小之前的競(jìng)爭(zhēng)差距，在這個(gè)過程中，我們的員工正在獲得難以置信的動(dòng)力。

怎樣提升員工執(zhí)行力?經(jīng)營(yíng)管理問題多？

你是否面臨這樣的困惑：?jiǎn)T工剛開始來(lái)到公司的時(shí)候，非常積極主動(dòng)，過了一段時(shí)間就漸漸懶散不帶勁，有的甚至一言不合就辭職走人，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，快速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何找到問題根源，更好的做好關(guān)于人員配置方面的工作，激發(fā)個(gè)人潛能，凝聚集體的力量為自己所用？讓自己的企業(yè)在今天這樣競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的大環(huán)境泥沼中，脫穎而出？

世間一切結(jié)果的發(fā)生都跟人有關(guān)，事情沒做好就是人的問題！想要徹底解決員工執(zhí)行力問題，唯有從人抓起！

每個(gè)人行為背后都有其動(dòng)機(jī)！為什么你的員工會(huì)間歇性的努力，那是因?yàn)槟氵€不知道如何讀懂人性，使用人性，引導(dǎo)對(duì)方做出你想要的行為！

每個(gè)人的行為都有其動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)的背后就是他的需求，行為的背后就是為了達(dá)到自己想要的結(jié)果，從而滿足自己的需求！

那么人性的需求是什么？如何通過滿足對(duì)方的需求，從而引導(dǎo)對(duì)方做出我們想要的行為?如何讓員工能夠自動(dòng)自發(fā)工作?

馬云曾經(jīng)說(shuō)過員工如果離開無(wú)非兩個(gè)原因：1、錢給的不到位；2、心受了委屈!

每個(gè)人在不同的階段都會(huì)有不同的需求，員工剛開始來(lái)到公司的時(shí)候，一般想的都是如何能夠穩(wěn)定工作，于是想的做的所有事情跟行為都是圍繞這樣一個(gè)想要留下來(lái)的信念來(lái)執(zhí)行，這個(gè)時(shí)候會(huì)比較賣力！而當(dāng)員工在公司做到一定層級(jí)，工作比較穩(wěn)定的，收入比較可觀或者能力提升到一定階段的時(shí)候，信念框架一改變，想的更多的是如何讓自己的努力跟工作成果獲得認(rèn)可，鼓勵(lì)，贊，重視，尊重......這個(gè)時(shí)候更多的是來(lái)自于心理層面的需求，有時(shí)一個(gè)適時(shí)的公眾贊許就可以激發(fā)延長(zhǎng)其持久動(dòng)力！有時(shí)多一個(gè)動(dòng)作，一百塊的獎(jiǎng)勵(lì)能產(chǎn)生一萬(wàn)塊的價(jià)值！

老板最大的失敗就是當(dāng)員工成長(zhǎng)了，老板還不成長(zhǎng)！當(dāng)員工的需求變了，老板還不知道改變......

人只要活著就有需求，人生所有取得偉大成就的人都是善于發(fā)現(xiàn)別人需求，滿足別人需求的人！因?yàn)橹灰銤M足了對(duì)方的需求，你的需求，也會(huì)順帶被滿足！真正懂事的老板，總能花最少的錢辦成最大的事！真正懂人的老板，總能讓自己化被動(dòng)為主動(dòng)！.......這也是為什么很多企業(yè)往往即使給予高薪待遇，依然留不住人才，而有的企業(yè)即使給的待遇薪酬不高，人才卻挖不走的原因！

每個(gè)人都是在從事客戶滿意度的行業(yè)，因?yàn)闊o(wú)論你從事什么行業(yè)，其本質(zhì)都是在經(jīng)營(yíng)人，企業(yè)和家庭都一樣，都離不開人性，甚至包括經(jīng)營(yíng)國(guó)家!

經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，離開的人性，所有的工具都落不了地，談任何策略、機(jī)制都沒有落腳點(diǎn)。因?yàn)?，世界上所有的事端都是人造出?lái)！所以想要徹底解決員工執(zhí)行力問題，先從了解人性，讀懂人性開始！

企業(yè)管理者提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的方式有很多，老王有那么幾年管理的經(jīng)驗(yàn)，今天跟大家分享下我自己的見解，說(shuō)得好與不好各位自辯。企業(yè)求發(fā)展，求盈利，求運(yùn)營(yíng)效率，萬(wàn)變不離其宗都是以人為本，今天就從人說(shuō)起。

以人為本，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，一個(gè)企業(yè)想快速發(fā)展，保持運(yùn)作效率首先要保證人的運(yùn)營(yíng)。這包括團(tuán)隊(duì)、基層管理、中層管理、合理的薪資制度、規(guī)范的作息時(shí)間等。企業(yè)是以人為本的，只有人舒服了才能更高效的工作與執(zhí)行，想要高運(yùn)作又不舍得提高待遇，試問有這樣的好事么？企業(yè)管理者要在能力與薪資上維持一個(gè)平衡。

以規(guī)矩成方圓，想要一臺(tái)車保持高速勻速的前行，有一臺(tái)好的發(fā)動(dòng)機(jī)（團(tuán)隊(duì)）是不夠的，它還需要（規(guī)矩）遵守各種規(guī)則。國(guó)有國(guó)法、家有家規(guī)，規(guī)則具有雙向性。它是引導(dǎo)人走入正途的引導(dǎo)者，它又是評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者。一個(gè)合格高效的企業(yè)必須有自己的規(guī)矩，但規(guī)矩需要合理化，需要細(xì)致化，即維持相對(duì)的公平、公正、公開，能讓以人為本的團(tuán)隊(duì)里的所有人能看到“公平”，這是企業(yè)管理者必須做到的。

以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，當(dāng)我們有了團(tuán)隊(duì)，有了合理的規(guī)則，那剩下的就是到了最后運(yùn)作和執(zhí)行的環(huán)節(jié)。當(dāng)我們成功后可以站在講臺(tái)上去講述自己的輝煌奮斗史，但沒有成功之前我們什么都不是。所以我們?cè)谔幚韱栴}與公司運(yùn)營(yíng)方面的一切都要以目標(biāo)為導(dǎo)向，過程再艱辛，到了上峰那里看的都是結(jié)果。而且結(jié)果是最具有說(shuō)服力的東西。

老王淺談一下自己的見解，想要高效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)是很難的，有些是因?yàn)橘Y金不足而錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)，有些是因?yàn)閮?nèi)部流程弊端導(dǎo)致錯(cuò)失機(jī)遇，有些是因?yàn)閮?nèi)耗導(dǎo)致人才流失。企業(yè)想要高效運(yùn)轉(zhuǎn)也不能光靠管理者，還和老板的信任與放權(quán)息息相關(guān)，如果不信任和放權(quán)，所謂的一切“高效率”都是空談。