采購(gòu)經(jīng)理CPPM培訓(xùn)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，勢(shì)必推進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營(yíng)水平來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業(yè)在復(fù)關(guān)之后面對(duì)白熾化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已顯得力不從心，不知所措，無(wú)從招架和難以應(yīng)對(duì)。鑒于上述情形，我們的企業(yè)必須要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，積極研究對(duì)策，不斷改善經(jīng)營(yíng)，提高管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力才是唯一出路，否則就會(huì)被無(wú)情，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)！眾所周知：供應(yīng)鏈的管理已成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運(yùn)用企業(yè)的物流采購(gòu)供應(yīng)鏈及其資源是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重大難題之一，并且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中占有攸關(guān)置要的地位，是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)，正因如此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理就成為TCL集團(tuán)今年經(jīng)營(yíng)管理的主題工作內(nèi)容之一，受到廣泛重視。

建立采購(gòu)招標(biāo)管理平臺(tái)，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)流程和采購(gòu)人員行為，杜絕采購(gòu)“黑箱”操作和采購(gòu)腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國(guó)內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的“價(jià)格戰(zhàn)”驅(qū)動(dòng)下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強(qiáng)采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續(xù)二年虧損且即將被摘牌的科龍集團(tuán)，在格林柯?tīng)柸胫骺讫堉螅欕r軍出任董事長(zhǎng)之初，即樹(shù)老板之威。一句最經(jīng)典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對(duì)科龍?jiān)械牟少?gòu)組織系統(tǒng)進(jìn)行變革調(diào)整，建立采購(gòu)競(jìng)標(biāo)管理平臺(tái)，成立采購(gòu)管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)、交貨期、資信等方面得到科龍認(rèn)證通過(guò)后，都可以參與科龍的采購(gòu)競(jìng)標(biāo)活動(dòng)，采購(gòu)工作組通知合格供應(yīng)商到科龍集中上網(wǎng)競(jìng)標(biāo)，即每家供應(yīng)商的代表進(jìn)入科龍事先設(shè)定好的小房間用電腦上傳資料報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)，所有供應(yīng)商均不與采購(gòu)人員見(jiàn)面，采購(gòu)人員通過(guò)網(wǎng)上報(bào)價(jià)確認(rèn)供應(yīng)商，僅此一項(xiàng)就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購(gòu)成本幾千萬(wàn)元。去年9月TCL移動(dòng)通訊有限公司也導(dǎo)入采購(gòu)電子招標(biāo)系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購(gòu)成本300萬(wàn)元，由此可見(jiàn)，成效是巨大的，效果是明顯的?！　”娝苤簩?duì)于技術(shù)性一般的企業(yè)，其物流采購(gòu)成本比例在30%—80%之間；對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司，其采購(gòu)成本比例一般為10%—30%；對(duì)于多年成熟的簡(jiǎn)單技術(shù)，采購(gòu)成本比例可能高達(dá)90%，例如電話機(jī)售價(jià)100多元/臺(tái)，廠家僅有幾元利潤(rùn)。由此可見(jiàn)，如何使企業(yè)在白熾化的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，不僅要在研發(fā)、銷售、制造上尋找改進(jìn)點(diǎn)，而且也需要在物流采購(gòu)供應(yīng)鏈上挖掘潛力。采用一套科學(xué)、系統(tǒng)、有效的物流采購(gòu)管理操作平臺(tái)去指導(dǎo)、改善和實(shí)施物流采購(gòu)運(yùn)作，形成企業(yè)獨(dú)有的物流采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，以促進(jìn)研發(fā)、保障生產(chǎn)需求供應(yīng)，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、獲得持久發(fā)展提供動(dòng)力。同時(shí)，也是杜絕采購(gòu)腐敗的一劑“良藥”。

筆者認(rèn)為，建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購(gòu)管理平臺(tái)應(yīng)該按照“強(qiáng)化管理，理順職能；明確職責(zé)，規(guī)范業(yè)務(wù)；杜絕腐敗，降低成本；高效運(yùn)作，增加收益”的原則。物流采購(gòu)管理操作平臺(tái)(系統(tǒng))由以下七部分組成?！　∫弧⒉少?gòu)計(jì)劃與預(yù)算子系統(tǒng)：采購(gòu)預(yù)算是采購(gòu)部門為配合公司年度銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)計(jì)劃(包括產(chǎn)品品種、數(shù)量)，對(duì)所需求的原料、物料、零　　件等數(shù)量及成本做詳實(shí)的估計(jì)，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算是企業(yè)年度預(yù)算的重要組成部分，它的建立要以年度生產(chǎn)計(jì)劃、用料清單和存量管制卡為依據(jù)，設(shè)定物料標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系和監(jiān)控價(jià)格漲跌變化之規(guī)律，針對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行必要求調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)滾動(dòng)管理方法，提高采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算子系統(tǒng)在實(shí)際過(guò)程中的準(zhǔn)確性、實(shí)用性和可操作性?！　《?、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理子系統(tǒng)：正確考查、評(píng)估、認(rèn)證和選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是物流采購(gòu)工作成功的關(guān)鍵。俗話說(shuō)“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，其實(shí)“采購(gòu)最怕找錯(cuò)供應(yīng)商”。不管價(jià)格如何便宜，如果供應(yīng)商選擇不當(dāng)，日后會(huì)后患無(wú)窮。供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)是為今后采購(gòu)工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為此，供應(yīng)商的確立必須成立評(píng)選小組，確定科學(xué)、合理和系統(tǒng)的評(píng)審項(xiàng)目，一般包括經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術(shù)水平、品質(zhì)性能、管理績(jī)效等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審，把合格廠商按A(最好)、B(良好)、C(較好)分級(jí)建立檔案。每半年重審評(píng)估一次，根據(jù)《供應(yīng)商評(píng)估制度》，從品質(zhì)、成本、價(jià)格、服務(wù)水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調(diào)整，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，沒(méi)有終身制，把供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)環(huán)境的最佳選擇?！　∪?、采購(gòu)物流子系統(tǒng)：是指任何物品從賣方(供應(yīng)商)到買方場(chǎng)所(公司)進(jìn)行的轉(zhuǎn)移活動(dòng)，包括：包裝、裝卸、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、配送、信息、管理等方面。采購(gòu)物流子系統(tǒng)由包裝運(yùn)輸物流、暫存檢驗(yàn)物流和物料入庫(kù)物流三部分組成。采購(gòu)物流子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是由位移載體、存放載體、位移路徑構(gòu)成。如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的采購(gòu)物流子系統(tǒng)，并且使之運(yùn)作富有成效，是現(xiàn)代企業(yè)迫切需要解決的戰(zhàn)略問(wèn)題之一。優(yōu)化采購(gòu)物流子系統(tǒng)必須把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：送貨計(jì)劃性強(qiáng)，批量規(guī)模采購(gòu)合理，協(xié)作配送效率高，物流路徑最優(yōu)，信息電子網(wǎng)絡(luò)化管理，最終建立企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)鏈模式，從而使之快捷高效的運(yùn)作?！　∷?、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估子系統(tǒng)：包括采購(gòu)部門目標(biāo)績(jī)效考評(píng)制度，采購(gòu)人員績(jī)效考評(píng)制度，供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)制度。在建立采購(gòu)績(jī)效評(píng)估子系統(tǒng)時(shí)，要正確、重點(diǎn)設(shè)定與選擇最能反映和代表采購(gòu)績(jī)效的指標(biāo)體系，明確績(jī)效考評(píng)的目的、原則、程序與方法，合理選定考評(píng)人員和設(shè)置考評(píng)機(jī)構(gòu)，正確及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果和認(rèn)真搞好考評(píng)工作總結(jié)，保證考評(píng)內(nèi)容重點(diǎn)化、考評(píng)指標(biāo)定量化、考評(píng)手段科學(xué)化、考評(píng)結(jié)果客觀化。一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)組織績(jī)效指標(biāo)體系包括采購(gòu)(計(jì)劃完成及時(shí)率)、物料質(zhì)量(來(lái)料合格率)、采購(gòu)成本(價(jià)格差額比率)、采購(gòu)周期、供應(yīng)(供應(yīng)準(zhǔn)確率)、庫(kù)存(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率)、服務(wù)滿意度等，與供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)體系和采購(gòu)人員績(jī)效指標(biāo)體系是有所不同的。企業(yè)如能建立部門績(jī)效子系統(tǒng)，并持續(xù)進(jìn)行評(píng)估，就能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升?！　∥濉⒉少?gòu)(資訊)信息子系統(tǒng)：由資料數(shù)據(jù)庫(kù)存、業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、決策支援系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)五個(gè)部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰(zhàn)，企業(yè)界導(dǎo)入或引用電子商務(wù)已是大勢(shì)所趨，更是提升其競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。采購(gòu)信息子系統(tǒng)的全面導(dǎo)入不僅提升采購(gòu)效能，更為重要的是給采購(gòu)部門及整個(gè)組織管理帶來(lái)明顯的收益。現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常使用的是ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))，這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時(shí)的資訊，利用這些資訊拓展采購(gòu)視野，幫助在與供應(yīng)商談判時(shí)掌握主動(dòng)權(quán)，提高工作效率和改善作業(yè)流程，有更多的時(shí)間放在采購(gòu)策略和績(jī)效提升等重要工作上去?！　×?、采購(gòu)管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作程序與作用流程子系統(tǒng)：為了全面、準(zhǔn)時(shí)、有效地完成物流采購(gòu)工作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃同物料采購(gòu)三者之間的同步運(yùn)作與均衡制造，達(dá)成整個(gè)組織的目標(biāo)，必須要有完善的管理制度，明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，適用的運(yùn)作程序和合理的作業(yè)流程為前提。在這里我們把采購(gòu)管理組織分成四個(gè)層次：一是管理制度，主要是制定解決采購(gòu)組織部門的方向、關(guān)鍵與重大的管理問(wèn)題；二是工作標(biāo)準(zhǔn)，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準(zhǔn)，是用于檢驗(yàn)考評(píng)工作人員是否稱職的依據(jù)；三是運(yùn)作程序，規(guī)定物流采購(gòu)工作層面各接口環(huán)節(jié)的運(yùn)作程序；四是作業(yè)流程，更為詳細(xì)地制定出各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的作業(yè)流程圖，明確指導(dǎo)采購(gòu)人員按作業(yè)流程正確執(zhí)行工作指令，及時(shí)完成本職工作任務(wù)。這些都是物流采購(gòu)系統(tǒng)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，有利于采購(gòu)管理工作全面走上正軌?！　∑?、采購(gòu)策略規(guī)劃子系統(tǒng)：包括采購(gòu)政策(大政方針)策略規(guī)劃、成本價(jià)格策略規(guī)劃、采購(gòu)品質(zhì)策略規(guī)劃、支持供應(yīng)策略規(guī)劃、環(huán)境變動(dòng)策略規(guī)劃和存儲(chǔ)策略規(guī)劃等。全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熾化，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的策略規(guī)劃與管理也愈來(lái)愈受到重視，如何制定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的最佳策略，并付諸實(shí)施，無(wú)疑是企業(yè)決策者必須面對(duì)的重大問(wèn)題。正因如此，實(shí)施采購(gòu)策略規(guī)劃之目的是通過(guò)策略性的規(guī)劃管理，從企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合外部采購(gòu)環(huán)境的變動(dòng)，并分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境優(yōu)劣因素，以求利用自己的長(zhǎng)處和抓住外部的機(jī)遇，克服自身的弱點(diǎn)和規(guī)避外部的風(fēng)險(xiǎn)，采取積極的對(duì)策迎接挑戰(zhàn)，使企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)由被動(dòng)變主動(dòng)，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中獲得良好的采購(gòu)收益。

談起供應(yīng)鏈管理這個(gè)話題，每個(gè)人的見(jiàn)解與理解均不相同，在此我不反駁別人的觀點(diǎn)，只講述自己實(shí)踐過(guò)程中的體會(huì)。把個(gè)人的知識(shí)分享給大家，希望對(duì)大家有所幫助。

首先我們從業(yè)務(wù)角度去分析供應(yīng)鏈管理，有兩個(gè)問(wèn)題：

1.供應(yīng)鏈的核心是什么？

2.供應(yīng)鏈管理玩的是什么？

有人的答案是核心就是不缺料，不影響生產(chǎn)，玩的就是對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的掌控。也有人說(shuō)核心就是供應(yīng)商管理，玩的就是計(jì)策。其實(shí)真正供應(yīng)鏈管理玩的就是8個(gè)字《供需平衡》《心驚肉跳》。這八個(gè)字其實(shí)可以很好的貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈。

本片主要講解計(jì)劃相關(guān)業(yè)務(wù)，我們就使用16字方針貫穿整個(gè)流程。談到計(jì)劃首先就要知道需求哪里來(lái)？

在每個(gè)行業(yè)，不同企業(yè)，不同運(yùn)作模式下，需求的來(lái)源是不同的。為了更好的給大家講解，我就用當(dāng)前的公司《步步高教育電子》給大家做案例分析。步步高教育電子主要從事教育產(chǎn)品的研發(fā)，生產(chǎn)，銷售一體化。

主要的產(chǎn)品包含：早教機(jī)，點(diǎn)讀機(jī)，學(xué)習(xí)電腦，兒童手表等。對(duì)這樣一個(gè)品牌公司，生產(chǎn)模式采用的是（MTS）面向庫(kù)存.銷售模式采用的是傳統(tǒng)渠道+4S店+逐漸發(fā)展起來(lái)的電商（C2B）模式.

我們已經(jīng)了解到公司的生產(chǎn)模式以及銷售模式，現(xiàn)在來(lái)分析計(jì)劃需求的來(lái)源，

1.面向庫(kù)存生產(chǎn)，就需要有安全庫(kù)存設(shè)置。

2.傳統(tǒng)渠道銷售就有代理需求。

3.4S店面需求。5.電商需求。6.甚至特殊時(shí)期，由于各種原因，臨時(shí)增加的庫(kù)存。

好比淡旺季，人員招聘問(wèn)題，需要提前備足庫(kù)存，這部分庫(kù)存其實(shí)就是特殊庫(kù)存，并不是安全庫(kù)存。7.通路庫(kù)存.等等各種原因都是計(jì)劃需求的來(lái)源。以上就是分析計(jì)劃需求來(lái)源的路徑。

計(jì)劃有了需求，接下來(lái)我們就談?dòng)?jì)劃預(yù)測(cè)，備貨計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，物料計(jì)劃。

計(jì)劃如何去做計(jì)劃預(yù)測(cè)，這是一門技術(shù)也是一門藝術(shù)，預(yù)測(cè)做的不好，將會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈后端一系列的麻煩，預(yù)測(cè)做多了，庫(kù)存積壓，預(yù)測(cè)少了導(dǎo)致供貨短缺甚至斷貨風(fēng)險(xiǎn)。

談到預(yù)測(cè)，大家說(shuō)預(yù)測(cè)能做準(zhǔn)確嗎？經(jīng)常聽(tīng)到供應(yīng)鏈后端或者供應(yīng)商抱怨公司計(jì)劃變化頻繁。如果作為一個(gè)懂得供應(yīng)鏈的人，最好不要問(wèn)這樣傻瓜的問(wèn)題。如果預(yù)測(cè)能做準(zhǔn)確那還叫預(yù)測(cè)嗎？供應(yīng)鏈講究的是工序平衡，不多不少剛好就是我們的目標(biāo)。

其實(shí)有那個(gè)企業(yè)需求管理能做到不多不少剛好，可以說(shuō)沒(méi)有，除非特殊行業(yè)。反過(guò)來(lái)再想一想，如果計(jì)劃不變動(dòng)，要計(jì)劃部干嘛。只是說(shuō)我們計(jì)劃可以適度變動(dòng)，并不是隨心所欲變動(dòng)。說(shuō)到預(yù)測(cè)，給大家分享個(gè)笑話，親身經(jīng)歷，由于本人負(fù)責(zé)IT，所以系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)問(wèn)題供應(yīng)商分不清，都不找我。有一次有個(gè)供應(yīng)商問(wèn)我，你們的預(yù)測(cè)頻繁變動(dòng)，我們?cè)趺磦湄?，我?dāng)時(shí)一頭霧水，由于是業(yè)務(wù)問(wèn)題，IT不方便回答。

接著上面的案例，我們大家可以分析下，預(yù)測(cè)的作用是干嘛的，今天如果你用我們的預(yù)測(cè)備貨，明天甚至?xí)梦覀兊念A(yù)測(cè)去生產(chǎn)。如果哪天我們的機(jī)型停產(chǎn)，多備的材料或者成品誰(shuí)去買單。由于我們公司的本分會(huì)承擔(dān)一部分責(zé)任，如果單純從法律上講，我可以一分不掏，我可以說(shuō)是你活該，你根本不懂預(yù)測(cè)是來(lái)做什么的。預(yù)測(cè)就是給你看我們未來(lái)的趨勢(shì)，作為你的參考。真正備貨的是備料計(jì)劃。

備貨計(jì)劃才是一個(gè)公司要不要備貨，備多少的依據(jù)，因?yàn)轭A(yù)測(cè)是不負(fù)任何責(zé)任的，但是備貨計(jì)劃是有法律效應(yīng)，有合同保障的。有時(shí)采購(gòu)員和供應(yīng)商關(guān)系好了，怕萬(wàn)一缺貨追責(zé)自己，就私下通知供應(yīng)商多備貨，我們后面的量還很大，供應(yīng)商的銷售有的就傻瓜式的那就多備點(diǎn)。這個(gè)其實(shí)是一種很不科學(xué)的做法，也可以說(shuō)是一種沒(méi)有供應(yīng)鏈管理意識(shí)人的做法，如果你都不信任系統(tǒng)跑出的需求計(jì)劃，私自加需求，你是認(rèn)為你比計(jì)劃人員還了解前端需求，比銷售部還了解市場(chǎng)銷量。

做供應(yīng)鏈管理我們一直強(qiáng)調(diào)前端計(jì)劃的重要性，使用過(guò)ORACLE系統(tǒng)的人都應(yīng)該知道，Oracle中的ASCP高級(jí)供應(yīng)鏈就是兩道叉，跑完之后一道是物料需求計(jì)劃（MRP），一道是生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）。一個(gè)指導(dǎo)后端物料采購(gòu)，一個(gè)指導(dǎo)內(nèi)部生產(chǎn)。為什么說(shuō)到這個(gè)系統(tǒng)層面，主要是為了告訴大家ASCP運(yùn)行的結(jié)果根據(jù)各種約束，各種情況模擬跑出來(lái)的結(jié)果。任何一方的改動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致整體的不平衡。

所以講這么多，主要是給大家講講計(jì)劃需求來(lái)源以及計(jì)劃的重要性，只要理解計(jì)劃，才能真正的懂得供應(yīng)鏈如何去做。因此經(jīng)常聊供應(yīng)鏈都會(huì)說(shuō)到計(jì)劃?rùn)?quán)威，生產(chǎn)整合。

申通快遞11月28日公告稱，為滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，構(gòu)建物流快遞良性的生態(tài)圈，公司當(dāng)日與快捷快遞簽署出資合同，雙方擬以自有資金共同出資5000萬(wàn)元設(shè)立上海申通岑達(dá)供應(yīng)鏈管理有限公司。

11月28日?qǐng)?bào)道，申通快遞晚間公告稱，為滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，構(gòu)建物流快遞良性的生態(tài)圈，公司當(dāng)日與快捷快遞簽署出資合同，雙方擬以自有資金共同出資5000萬(wàn)元設(shè)立上海申通岑達(dá)供應(yīng)鏈管理有限公司，其中公司出資3500萬(wàn)元，持股比例占70%。

此次投資主要目的是通過(guò)對(duì)當(dāng)前申通快遞網(wǎng)絡(luò)內(nèi)大小件混合的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)化，將大件產(chǎn)品的市場(chǎng)逐步引導(dǎo)至申通岑達(dá)的平臺(tái)來(lái)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)大小件產(chǎn)品的分網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)專網(wǎng)專用。

申通快遞簡(jiǎn)稱上海申通，上海申通物流公司擁有247個(gè)獨(dú)立城市營(yíng)業(yè)所，179個(gè)營(yíng)業(yè)廳，1220個(gè)操作點(diǎn)，快遞初創(chuàng)于1993年，是一家以經(jīng)營(yíng)快遞為主的國(guó)內(nèi)合資(民營(yíng))企業(yè)。

快捷快遞擁有巨大的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)及以大貨為主導(dǎo)的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品類型主要以3-30公斤中大件為主，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，快捷快遞管理層積累了豐富的電商大件產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。申通快遞與快捷快遞合作投資設(shè)立申通岑達(dá)，將借助各自資源優(yōu)勢(shì)，整合資源，可以充分發(fā)揮協(xié)同效益。有利于申通快遞運(yùn)營(yíng)中轉(zhuǎn)更快、成本更低、效率及質(zhì)量更高，生態(tài)運(yùn)營(yíng)更加高效協(xié)同，最終幫助申通快遞全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)效率的最大化。

申通快遞表示，本次對(duì)外投資是落實(shí)公司的產(chǎn)品生態(tài)營(yíng)造戰(zhàn)略，即推進(jìn)由單一的快遞服務(wù)企業(yè)，通過(guò)打通上下游，拓展產(chǎn)業(yè)鏈，畫(huà)大同心圓，構(gòu)建生態(tài)圈，把企業(yè)發(fā)展成為集團(tuán)制管理下的具備快遞、快運(yùn)、國(guó)際、金融、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈六大業(yè)務(wù)板塊的國(guó)際化綜合性物流服務(wù)企業(yè)。

由于申通快遞近幾年市場(chǎng)份額下降的一個(gè)重要原因就是投入沒(méi)跟上造成服務(wù)質(zhì)量有一定下滑，因此公司今年來(lái)開(kāi)始重新加大網(wǎng)絡(luò)投入、提升干線轉(zhuǎn)運(yùn)中心自營(yíng)比例等動(dòng)作，或許為公司未來(lái)重新追趕龍頭打下基礎(chǔ)。

元立方金服研究員認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融服務(wù)是契合于建筑業(yè)發(fā)展的融資方式，在建筑行業(yè)融資困境愈發(fā)凸顯的當(dāng)下，建筑業(yè)供應(yīng)鏈金融服務(wù)將代替?zhèn)鹘y(tǒng)融資方式發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。元立方金服研究員試圖在對(duì)供應(yīng)鏈金融各種模式進(jìn)行考察的基礎(chǔ)上，討論其在建筑業(yè)融資中的實(shí)踐作用，以作參考。本篇主要對(duì)建筑供應(yīng)鏈管理的形式及構(gòu)建進(jìn)行討論，以求對(duì)建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理有一個(gè)更為全面的了解。

本文由元立方金服，首家PPP模式互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)獨(dú)家為您提供，專注市政基建項(xiàng)目投資，把握投資機(jī)遇，盡享生活。

往期精彩文章：建筑業(yè)供應(yīng)鏈金融的應(yīng)用研究（中）

1.建筑供應(yīng)鏈管理的形式

之所以推廣建筑供應(yīng)鏈管理，原因在于其相較于傳統(tǒng)管理模式存在明顯的優(yōu)勢(shì)。英國(guó)的調(diào)查報(bào)告顯示，建筑業(yè)工業(yè)化使得供應(yīng)鏈管理在建筑業(yè)應(yīng)用成為可能，同時(shí)建筑供應(yīng)鏈管理所倡導(dǎo)的合作信任更成為建筑行業(yè)進(jìn)一步完善和持續(xù)發(fā)展的根本。根據(jù)美國(guó)建筑業(yè)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式可以令施工企業(yè)總成本下降10%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，生產(chǎn)率提高10%以上，工期縮短25%-35%。由此元立方金服研究員認(rèn)為，采用供應(yīng)鏈管理模式，可以使企業(yè)在最短時(shí)間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場(chǎng)，受益的不止一家企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)群體。

在上一篇文章中，元立方金服研究員在對(duì)建筑供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)制造業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行比較提到，在主導(dǎo)供應(yīng)鏈的核心上，與傳統(tǒng)制造業(yè)則一般為圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上龍頭企業(yè)的單一主導(dǎo)核心推動(dòng)供應(yīng)鏈良性運(yùn)行不同，建筑供應(yīng)鏈存在雙主導(dǎo)核心，即以業(yè)主為主導(dǎo)的服務(wù)核心，以及以總包商為核心的建設(shè)核心，因此結(jié)合國(guó)內(nèi)目前應(yīng)用較多的工程項(xiàng)目管理模式，以及之前的理論分析，元立方金服研究員將建筑供應(yīng)鏈管理模式同樣大致分成兩種：以服務(wù)業(yè)主為的核心的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式，以及以總包商為核心的工程總承包模式。這兩種供應(yīng)鏈管理模式整體上是對(duì)應(yīng)建筑業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展的兩大發(fā)展趨勢(shì)——即縱向一體化和橫向一體化的。

● 供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式。供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式下的供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造項(xiàng)目管理具有共同的基礎(chǔ)：即項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后，由業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完成后由業(yè)主確定總承包商。二者區(qū)別在于：在項(xiàng)目建造階段，前者運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的方法進(jìn)行施工項(xiàng)目管理，在選擇承包商、分包商、供應(yīng)商等程序中都是以長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作為出發(fā)點(diǎn)，而整個(gè)項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理是以達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈效益最大化為目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)的。

在設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式下的建筑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，由業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、承包商、分包商、建筑材料供應(yīng)商、勞務(wù)分包商等企業(yè)構(gòu)成了供應(yīng)鏈的主鏈；監(jiān)理、政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)行控制、金融機(jī)構(gòu)等與承包商構(gòu)成供應(yīng)鏈的控制鏈，主要對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督和支持，該鏈上只存在信息流和資金流。

供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式契合于建筑業(yè)供應(yīng)鏈橫向一體化的發(fā)展趨勢(shì)。元立方金服研究員認(rèn)為，建筑行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)必然推動(dòng)供應(yīng)鏈上的企業(yè)以合作和協(xié)同的方式應(yīng)對(duì)建筑業(yè)主的需要，另一方面信息技術(shù)的不斷發(fā)展使得動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的資源特別是信息的共享成為可能。建筑供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)模式因?yàn)閺?qiáng)調(diào)合作、避免沖突、資源共享、伙伴關(guān)系等降低了建筑產(chǎn)品的成本、改善了建筑市場(chǎng)主體關(guān)系、降低了建筑市場(chǎng)的信用風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化了資源配置。由于房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和住宅業(yè)的工業(yè)化，供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式在房地產(chǎn)業(yè)和住宅業(yè)中已經(jīng)顯現(xiàn)。

● 工程總承包模式。在工程總承包模式中，主按照特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的總承包企業(yè)，將整個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)、勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行、竣工移交等全部過(guò)程交給總承包企業(yè)完成，整個(gè)供應(yīng)鏈以總承包企業(yè)為核心企業(yè)，設(shè)計(jì)商、分包商、供應(yīng)商等其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)由總承包商進(jìn)行選擇。同時(shí)，業(yè)主方的監(jiān)理單位會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)理單位、政府機(jī)構(gòu)、咨詢公司、金融機(jī)構(gòu)等企業(yè)構(gòu)成了該供應(yīng)鏈的輔助鏈。

工程總承包模式契合于建筑業(yè)供應(yīng)鏈縱向一體化的發(fā)展趨勢(shì)。由于建筑業(yè)主對(duì)“交鑰匙”或“一站式”服務(wù)的需求，施工承包企業(yè)沿建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，將項(xiàng)目可研、融資、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等業(yè)務(wù)單元囊括在本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，形成建筑供應(yīng)鏈的企業(yè)內(nèi)部化管理模式?？偝邪Ｊ綔p少了企業(yè)間的交易費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)資源的集中配置、統(tǒng)一管理等，從而，元立方金服研究員認(rèn)為，這無(wú)疑大大增強(qiáng)了施工企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前的總承包模式主要有：側(cè)重于項(xiàng)目管理的EPC(設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工)、DB(設(shè)計(jì)施工總承包),EP(設(shè)計(jì)采購(gòu)總承包)，PC(采購(gòu)施工總承包)等，側(cè)重于融資的BOT(建造—運(yùn)營(yíng)—移交)，BOOT(建造—擁有—運(yùn)營(yíng)—移交)，TOT(轉(zhuǎn)讓—運(yùn)營(yíng)—移交)等。

2.如何構(gòu)建供應(yīng)鏈管理體系

元立方金服研究員認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容主要涉及四個(gè)方面：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來(lái)實(shí)施的。供應(yīng)鏈管理可以分為二個(gè)過(guò)程:規(guī)劃、執(zhí)行和績(jī)效測(cè)量，這二個(gè)過(guò)程共同的目標(biāo)就是優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高組織和組織聯(lián)盟的績(jī)效。

根據(jù)Kearney咨詢公司的研究，企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式的步驟可以大致分為四步：

1) 對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的識(shí)別和診斷。將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，識(shí)別現(xiàn)有的供應(yīng)鏈，并診斷現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)和不足之處；

2) 通過(guò)流程改造，設(shè)計(jì)符合企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。在這一步驟中，企業(yè)應(yīng)同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評(píng)估全球化、新技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)建立符合遠(yuǎn)景目標(biāo)的新供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與止確的客戶和供應(yīng)商建立的止確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置；

3) 制定從現(xiàn)實(shí)過(guò)渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)評(píng)估企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種過(guò)渡的現(xiàn)實(shí)條件；

4) 根據(jù)優(yōu)先安排上述計(jì)劃，重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流，在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。

3.建筑供應(yīng)鏈的運(yùn)行

建筑供應(yīng)鏈的運(yùn)行，目前元立方金服研究員總結(jié)下來(lái)，主要包括合作關(guān)系管理、物流管理、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及績(jī)效評(píng)價(jià)等方面的內(nèi)容。

1）合作關(guān)系管理

主要包括合作關(guān)系建立、制定合作機(jī)制、合作風(fēng)險(xiǎn)管理.、沖突管理、合作關(guān)系評(píng)估與改進(jìn)等內(nèi)容。

● 合作關(guān)系建立階段，主要通過(guò)對(duì)選擇合作伙伴的需求分析，制定選擇指標(biāo)、程序和策略，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)，選定合作伙伴并進(jìn)行融合。

● 制定合作機(jī)制。合作機(jī)制包括利潤(rùn)分配機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、信息共享機(jī)制及信任機(jī)制。

● 合作風(fēng)險(xiǎn)管理。元立方金服研究員認(rèn)為，與供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理不同的是，合作風(fēng)險(xiǎn)管理更注重在合作伙伴選擇、合作實(shí)施過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，即影響各節(jié)點(diǎn)之間穩(wěn)定合作關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)因素。

● 沖突管理。這里所謂的沖突即指不相容的觀點(diǎn)、行為等的互相干擾。有效地沖突管理需要建立有效的沖突解決機(jī)制，包括成立沖突管理委員會(huì)、建立沖突解決預(yù)案、建立沖突預(yù)警系統(tǒng)等。

● 合作關(guān)系評(píng)估與改進(jìn)。元立方金服研究員認(rèn)為，階段性評(píng)估與改進(jìn)是不斷完善合作關(guān)系的有效途徑。在企業(yè)間建立合作關(guān)系之初，供應(yīng)鏈的核心企業(yè)即應(yīng)當(dāng)制定完善的合作關(guān)系評(píng)估體系并定期進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估指標(biāo)包括:供應(yīng)鏈階段績(jī)效、企業(yè)自身績(jī)效、合作方績(jī)效、糾紛沖突事件發(fā)生情況等。

2）物流管理

這里講的物流管理，元立方金服研究員認(rèn)為主要包括采購(gòu)管理和庫(kù)存管理兩種。

● 采購(gòu)管理。建筑供應(yīng)鏈采購(gòu)管理的首要任務(wù)是確定合理的材料分類方法，針對(duì)不同重要度的材料采用不用的采購(gòu)管理方式，以提高采購(gòu)管理效率，同時(shí)減少采購(gòu)管理的費(fèi)用。 根據(jù)建筑材料需求量、材料本身價(jià)值、獲取難易度等因素，可以將建筑材料分為核心物料、瓶頸物料、重要物料和一般物料，針對(duì)每一類材料采用不同的采購(gòu)策略。

● 庫(kù)存管理。在以往的項(xiàng)目管理中，承包商為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化或不穩(wěn)定的內(nèi)部需求等不確定性，通常要保有相當(dāng)量的庫(kù)存，而同時(shí)供應(yīng)商為滿足承包商的需求，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也通常要保有一定量的庫(kù)存。由于各個(gè)組織根據(jù)各自的需要而進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫(kù)存，不僅增加了庫(kù)存管理上人員、資金的投入，造成了不必要的浪費(fèi)，而且會(huì)造成整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存會(huì)隨著供應(yīng)鏈長(zhǎng)度的增加而發(fā)生需求扭曲現(xiàn)象。因此元立方金服研究員認(rèn)為，建筑供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理可以采用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方法，即承包商和供應(yīng)商之間庫(kù)存管理的一種合作性策略，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商統(tǒng)一管理庫(kù)存。

3）信息管理

元立方金服研究員認(rèn)為，信息管理是建筑供應(yīng)鏈管理中的重要環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)有效的信息共享能夠降低供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本，提高各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。信息管理大致從信息標(biāo)準(zhǔn)的制定、信息共享機(jī)制及信息共享方式三個(gè)方面實(shí)施。

● 信息標(biāo)準(zhǔn)。包括圖形標(biāo)準(zhǔn)、文檔標(biāo)準(zhǔn)、工程信息分類標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)集成標(biāo)準(zhǔn)，目前，我國(guó)建筑業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)還比較缺乏。

● 信息共享方式。建筑供應(yīng)鏈可以采用的信息共享平臺(tái)的實(shí)施方式主要包括自行開(kāi)發(fā)、直接購(gòu)買、租用服務(wù)及信息服務(wù)外包四種，供應(yīng)鏈企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)選取。

● 信息共享促進(jìn)機(jī)制。信息共享促進(jìn)機(jī)制主要包括信息共享契約、激勵(lì)機(jī)制、懲罰機(jī)制、幫助機(jī)制。

4）風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理以規(guī)避或消除風(fēng)險(xiǎn)，建筑供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理旨在識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，采取適當(dāng)行動(dòng)其主要內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)辨析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的建立。風(fēng)險(xiǎn)管理是供應(yīng)鏈金融管理非常重要的一環(huán)，忽略風(fēng)險(xiǎn)管理就意味著走鋼絲，成功的風(fēng)險(xiǎn)管理是供應(yīng)鏈金融的生命線。

（注：文章源自專注于PPP、市政建設(shè)投資的互聯(lián)網(wǎng)金融理財(cái)平臺(tái)元立方金服，作者為元亨智庫(kù)戰(zhàn)略研究院研究員胡思雨，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。）