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針對職場，市場營銷，經(jīng)營規(guī)劃領(lǐng)域的總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、渠道總監(jiān)、市場總監(jiān)等營銷人員的營銷規(guī)劃及渠道拓展PPT源文件

“借力“高端渠道拓展計劃PPT源文件

一、拓展高端渠道目的

締造高利潤渠道尋求新型渠道模式借力整合資源快速發(fā)展模式可復(fù)制的渠道推廣模式二、拓展高端渠道核心價值

Leveraging借力Fast快速reproducible可復(fù)制三、現(xiàn)有3大渠道

零售店電商常規(guī)渠道四、高端渠道在哪里？

高端人士的生活關(guān)注點

理財投資文化教育休閑娛樂日常生活五、研究用戶

用戶在哪里？生活型態(tài)用戶需求用戶的生活形態(tài)營銷：

生活型態(tài)就是企業(yè)通過對消費者心理、價值觀、消費行為、視聽接觸的了解，讓一群有著相同的支配時間和金錢的模式的同質(zhì)消費者，產(chǎn)生一種感同身受，相融合的認(rèn)知，并獲得消費者自發(fā)性認(rèn)同，創(chuàng)造出真正讓消費者感動的商品的一種營銷方法。

簡單說生活型態(tài)就是研究一群人支配時間和金錢的公式。

研究高端人群日常生活的接觸點，以下接觸點作為高端渠道重點的開發(fā)合作渠道

1、理財投資

2、文化教育

3、休閑娛樂

4、日常生活

30個接觸點

產(chǎn)品是1，社群是0

互聯(lián)網(wǎng)+，加號的兩端是什么？

有人說，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)，如果深入去挖掘，我們就發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)的核心是社群思維，傳統(tǒng)行業(yè)的核心是產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)+，就是社群+產(chǎn)品，產(chǎn)品型社群是這個時代最重要的生存方式。

一旦給社群加上產(chǎn)品，社群經(jīng)濟(jì)的巨大魅力就爆發(fā)了，社群就成了未來商業(yè)的最大入口。

六、擁有以上接觸點的合作伙伴資源判斷

七、合作考慮點

八、現(xiàn)有營銷模式的利益分配分析

九、高端渠道拓展利益分配

以上為開拓高端渠道的策略思考，可選擇30個接觸點的部分渠道溝通作為試點，試點成功，全面拓展

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文/作者：史老師

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“業(yè)務(wù)伙伴”是最近人力資源管理轉(zhuǎn)型中比較熱門的話題，并且越來越多的企業(yè)人力資源部門也開始嘗試轉(zhuǎn)型成為“業(yè)務(wù)伙伴”（HR Business Partner）。但是現(xiàn)實情況是，很多HR打著BP的旗號，仍然是從HR各項職能出發(fā)，處理著大量的HR事務(wù)性工作，并沒有真正成為業(yè)務(wù)伙伴。不少企業(yè)只是從形式上做出了轉(zhuǎn)變，而沒有認(rèn)識到從業(yè)務(wù)出發(fā)、從問題出發(fā)開展人力資源管理工作的實質(zhì)是什么。下面就看看企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）在轉(zhuǎn)型中是否存在以下現(xiàn)象：

一、簡單的把業(yè)務(wù)要求當(dāng)成業(yè)務(wù)需求

要成為“業(yè)務(wù)伙伴”要求人力資源管理部門的工作要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。的確人力資源管理部也是這樣做的。時刻關(guān)注業(yè)務(wù)部門的需求，也作出了積極響應(yīng)，但是仍得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。例如為進(jìn)行銷售的地域擴(kuò)展，需要擴(kuò)大銷售人員隊伍。銷售部門向人力資源部門提出了招聘需求。人力資源部門接收到需求后，就開始緊鑼旗鼓的在通過各種招聘途徑進(jìn)行招聘。百般周折后，終于招聘到銷售部門需要的人數(shù)，但是其實并沒有滿足銷售部門實際需求。因為銷售部門要求招聘的業(yè)務(wù)人員，是能夠直接承擔(dān)銷售目標(biāo)，能夠獨立開拓市場的銷售人員，人力資源部招聘到的都是一些對公司業(yè)務(wù)不熟悉的新手。人力資源部門只是將銷售部門的要求作為了需求，滿足了要求而非需求。

二、“頭疼治頭、腳痛治腳”的解決方案

當(dāng)面對業(yè)務(wù)部門提出的需求，有時人力資源只是簡單的提出了解決方案。例如業(yè)務(wù)部門提出培訓(xùn)要求，人力資源部就開始組織一場培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門提出需要激勵政策，人力資源部就制定出一套激勵政策等等。人力資源部門的工作貌似都是跟著業(yè)務(wù)部門的需求走，但是其實干的都是一些“救火”的工作。而且面對這些需求，只是簡單的提出“頭疼治頭、腳痛治腳”的解決方案，并沒有系統(tǒng)分析這些需求，提出系統(tǒng)的解決方案。表面上在滿足業(yè)務(wù)部門的需求，其實根本沒有解決問題。

三、靠人力資源部門推動方案的實施

人力資源部門幫助業(yè)務(wù)部門提出解決方案時，方案推動實施的工作往往也落在人力資源部。例如研發(fā)系統(tǒng)想通過技術(shù)等級的管理來解決員工的晉升、培養(yǎng)的問題。人力資源部通過各種調(diào)研、訪談，幫助研發(fā)系統(tǒng)設(shè)計好了晉升通道，等級標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等。人力資源部還要負(fù)責(zé)推動技術(shù)等級方案的實施。大量的工作都是人力資源部門在做，本來是主角的業(yè)務(wù)部門卻變成了參與者和配角。很容易讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)為技術(shù)等級的評定是在幫助人力資源部在做工作。在這樣思想導(dǎo)向下，政策和措施往往很難推動下去。

面對以上的問題，人力資源部怎樣才能真正的滿足業(yè)務(wù)部門的需求，切實解決業(yè)務(wù)部門的問題呢？可以嘗試通過以下步驟來開展工作。

1、協(xié)助業(yè)務(wù)部門確認(rèn)業(yè)務(wù)需求

從業(yè)務(wù)需求開展人力資源工作，但往往有時業(yè)務(wù)部門也不清楚自己的需求在哪里？這時人力資源部門發(fā)揮自己的專長協(xié)助業(yè)務(wù)部門確定業(yè)務(wù)需求。例如：人力資源部門可以利用戰(zhàn)略地圖或平衡計分卡等人力資源管理工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門理清公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)的關(guān)系，通過對公司整體目標(biāo)分解，得到部門目標(biāo)。確定為實現(xiàn)目標(biāo)，部門應(yīng)當(dāng)作出的具體措施或行動計劃，將部門目標(biāo)再分解為個人目標(biāo)，從而確定業(yè)務(wù)需求。

2、從業(yè)務(wù)需求中提煉人力資源需求

在確定了業(yè)務(wù)需求之后，人力資源部需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求來提煉人力資源需求。來確定業(yè)務(wù)需求是可以通過哪些人力資源策略幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)。例如上面提到銷售部門提出的招聘需求。由于是屬于地域拓展進(jìn)行招聘，就要首先對目前在業(yè)務(wù)拓展方面做得比較好的業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)能力進(jìn)行分析，在招聘新的業(yè)務(wù)員能夠有針對性。并且分析現(xiàn)有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，哪些是可以作為師傅來帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)員的，以便對新來的業(yè)務(wù)人員能夠及時的培養(yǎng)，保障快速上崗，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

3、對業(yè)務(wù)需求提出系統(tǒng)的人力資源解決方案

對業(yè)務(wù)部門提出的需求要提出系統(tǒng)的解決方案。例如銷售部門總是提出招聘人員的需求，人員流失嚴(yán)重。人力資源部就不能單純的靠招聘來補(bǔ)充人員，也要分析人員流失的原因。要分析是否因為銷售部門的激勵政策出現(xiàn)了問題。除了進(jìn)行薪酬方案的調(diào)研，提供具有競爭力的薪酬以外，還要設(shè)計一定的培養(yǎng)晉升的通道，讓員工能夠看到薪酬提升的空間。另外也要注重從文化上培養(yǎng)積極向上，提升業(yè)績的氛圍。通過一系列的人力資源策略，來解決銷售部門頻繁招聘的需求。

4、讓業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，人力資源部協(xié)助方案措施的落地實施

人力資源相關(guān)方案的實施，應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)部門自己主導(dǎo)實施。發(fā)揮業(yè)務(wù)部門主觀能動性才能達(dá)到效果。例如銷售部門提出對業(yè)務(wù)技能相關(guān)的培訓(xùn)。原來都是人力資源部門通過外部聘請講師，然后組織培訓(xùn)。但是這樣的培訓(xùn)往往解決不了銷售部門對于業(yè)務(wù)技能提升的需求。如果我們將業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，通過一系列措施讓業(yè)務(wù)部門自己主導(dǎo)實施，例如內(nèi)部形成師帶徒的培訓(xùn)，定期組織業(yè)務(wù)技能分析會，在會議上分享成功的經(jīng)驗和失敗的經(jīng)驗。通過內(nèi)部總結(jié)學(xué)習(xí)提升，更能貼近業(yè)務(wù)，還比較實際，當(dāng)然這樣的培訓(xùn)效果也不會太差。因此，對于人力資源方案或措施，一定要發(fā)揮出業(yè)務(wù)部門自己的主動性，讓業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)實施。

人力資源管理要面向業(yè)務(wù)，就必須真正把握業(yè)務(wù)的需求，并將這些業(yè)務(wù)需求，轉(zhuǎn)化成為人力資源需求，協(xié)助業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)。這種能帶來“真金白銀”好處的業(yè)務(wù)伙伴，試問哪個業(yè)務(wù)部門不喜歡與歡迎呢？

小C是一家公司的HR，幾個月前某天接到老板指令，鑒于團(tuán)隊目前士氣不佳，準(zhǔn)備做一次戶外拓展訓(xùn)練，以求達(dá)到提振士氣，凝聚人心的效果。老板讓小C聯(lián)系當(dāng)?shù)氐耐卣褂?xùn)練公司上門來面談。小C不敢怠慢，很快就約了6家公司來。這6家公司用甲乙丙丁午己來代指。

甲公司：外地公司的本土分公司。實力一般。業(yè)務(wù)員專業(yè)素養(yǎng)一般。

乙公司：本土大公司，財大氣粗。業(yè)務(wù)員專業(yè)素養(yǎng)同甲公司。

丙公司：本土大公司，財大氣粗同乙公司。業(yè)務(wù)員專業(yè)素養(yǎng)同甲乙公司。

丁公司：本土中型公司，實力略遜于甲乙丙3家公司。業(yè)務(wù)員專業(yè)素養(yǎng)低。

午公司：本土小公司，在所有6家公司中實力最弱。業(yè)務(wù)員專業(yè)素養(yǎng)低。

己公司：本土小公司，實力比午公司好很多。業(yè)務(wù)員專業(yè)素養(yǎng)高。

但這6家公司的業(yè)務(wù)員給出的拓展訓(xùn)練方案內(nèi)容，整體差別都不大。稍不同的只是報價而已。三分之二的公司給出的報價讓小C老板很不滿意，認(rèn)為偏高。

不同其他5家公司一開始只派單純的業(yè)務(wù)員和小C談，己公司一開始就派出了拓展教練陪同該公司業(yè)務(wù)員一起和小C談。

小C和這6家公司平均接觸了至少2次。第1次接觸后，淘汰了午公司。第2次接觸后，淘汰了甲公司。決定在乙公司、丙公司、丁公司和己公司這4家公司之間優(yōu)選1家公司。

而后，丙公司和丁公司因為種種原因，都被小C淘汰出局。只剩乙公司和己公司。

己公司在第3次上門拜訪小C的時候，經(jīng)過溝通協(xié)商，提供了1套小C和老板都很滿意的方案。經(jīng)老板批準(zhǔn)后，小C已準(zhǔn)備和己公司草簽合同。

但小C公司最終簽約的卻是乙公司。

你知道原因是什么嗎？

文/作者：史老師

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“業(yè)務(wù)伙伴”是最近人力資源管理轉(zhuǎn)型中比較熱門的話題，并且越來越多的企業(yè)人力資源部門也開始嘗試轉(zhuǎn)型成為“業(yè)務(wù)伙伴”（HR Business Partner）。但是現(xiàn)實情況是，很多HR打著BP的旗號，仍然是從HR各項職能出發(fā)，處理著大量的HR事務(wù)性工作，并沒有真正成為業(yè)務(wù)伙伴。不少企業(yè)只是從形式上做出了轉(zhuǎn)變，而沒有認(rèn)識到從業(yè)務(wù)出發(fā)、從問題出發(fā)開展人力資源管理工作的實質(zhì)是什么。下面就看看企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）在轉(zhuǎn)型中是否存在以下現(xiàn)象：

一、簡單的把業(yè)務(wù)要求當(dāng)成業(yè)務(wù)需求

要成為“業(yè)務(wù)伙伴”要求人力資源管理部門的工作要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。的確人力資源管理部也是這樣做的。時刻關(guān)注業(yè)務(wù)部門的需求，也作出了積極響應(yīng)，但是仍得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。例如為進(jìn)行銷售的地域擴(kuò)展，需要擴(kuò)大銷售人員隊伍。銷售部門向人力資源部門提出了招聘需求。人力資源部門接收到需求后，就開始緊鑼旗鼓的在通過各種招聘途徑進(jìn)行招聘。百般周折后，終于招聘到銷售部門需要的人數(shù)，但是其實并沒有滿足銷售部門實際需求。因為銷售部門要求招聘的業(yè)務(wù)人員，是能夠直接承擔(dān)銷售目標(biāo)，能夠獨立開拓市場的銷售人員，人力資源部招聘到的都是一些對公司業(yè)務(wù)不熟悉的新手。人力資源部門只是將銷售部門的要求作為了需求，滿足了要求而非需求。

二、“頭疼治頭、腳痛治腳”的解決方案

當(dāng)面對業(yè)務(wù)部門提出的需求，有時人力資源只是簡單的提出了解決方案。例如業(yè)務(wù)部門提出培訓(xùn)要求，人力資源部就開始組織一場培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門提出需要激勵政策，人力資源部就制定出一套激勵政策等等。人力資源部門的工作貌似都是跟著業(yè)務(wù)部門的需求走，但是其實干的都是一些“救火”的工作。而且面對這些需求，只是簡單的提出“頭疼治頭、腳痛治腳”的解決方案，并沒有系統(tǒng)分析這些需求，提出系統(tǒng)的解決方案。表面上在滿足業(yè)務(wù)部門的需求，其實根本沒有解決問題。

三、靠人力資源部門推動方案的實施

人力資源部門幫助業(yè)務(wù)部門提出解決方案時，方案推動實施的工作往往也落在人力資源部。例如研發(fā)系統(tǒng)想通過技術(shù)等級的管理來解決員工的晉升、培養(yǎng)的問題。人力資源部通過各種調(diào)研、訪談，幫助研發(fā)系統(tǒng)設(shè)計好了晉升通道，等級標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等。人力資源部還要負(fù)責(zé)推動技術(shù)等級方案的實施。大量的工作都是人力資源部門在做，本來是主角的業(yè)務(wù)部門卻變成了參與者和配角。很容易讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)為技術(shù)等級的評定是在幫助人力資源部在做工作。在這樣思想導(dǎo)向下，政策和措施往往很難推動下去。

面對以上的問題，人力資源部怎樣才能真正的滿足業(yè)務(wù)部門的需求，切實解決業(yè)務(wù)部門的問題呢？可以嘗試通過以下步驟來開展工作。

1、協(xié)助業(yè)務(wù)部門確認(rèn)業(yè)務(wù)需求

從業(yè)務(wù)需求開展人力資源工作，但往往有時業(yè)務(wù)部門也不清楚自己的需求在哪里？這時人力資源部門發(fā)揮自己的專長協(xié)助業(yè)務(wù)部門確定業(yè)務(wù)需求。例如：人力資源部門可以利用戰(zhàn)略地圖或平衡計分卡等人力資源管理工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門理清公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)的關(guān)系，通過對公司整體目標(biāo)分解，得到部門目標(biāo)。確定為實現(xiàn)目標(biāo)，部門應(yīng)當(dāng)作出的具體措施或行動計劃，將部門目標(biāo)再分解為個人目標(biāo)，從而確定業(yè)務(wù)需求。

2、從業(yè)務(wù)需求中提煉人力資源需求

在確定了業(yè)務(wù)需求之后，人力資源部需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求來提煉人力資源需求。來確定業(yè)務(wù)需求是可以通過哪些人力資源策略幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)。例如上面提到銷售部門提出的招聘需求。由于是屬于地域拓展進(jìn)行招聘，就要首先對目前在業(yè)務(wù)拓展方面做得比較好的業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)能力進(jìn)行分析，在招聘新的業(yè)務(wù)員能夠有針對性。并且分析現(xiàn)有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，哪些是可以作為師傅來帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)員的，以便對新來的業(yè)務(wù)人員能夠及時的培養(yǎng)，保障快速上崗，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

3、對業(yè)務(wù)需求提出系統(tǒng)的人力資源解決方案

對業(yè)務(wù)部門提出的需求要提出系統(tǒng)的解決方案。例如銷售部門總是提出招聘人員的需求，人員流失嚴(yán)重。人力資源部就不能單純的靠招聘來補(bǔ)充人員，也要分析人員流失的原因。要分析是否因為銷售部門的激勵政策出現(xiàn)了問題。除了進(jìn)行薪酬方案的調(diào)研，提供具有競爭力的薪酬以外，還要設(shè)計一定的培養(yǎng)晉升的通道，讓員工能夠看到薪酬提升的空間。另外也要注重從文化上培養(yǎng)積極向上，提升業(yè)績的氛圍。通過一系列的人力資源策略，來解決銷售部門頻繁招聘的需求。

4、讓業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，人力資源部協(xié)助方案措施的落地實施

人力資源相關(guān)方案的實施，應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)部門自己主導(dǎo)實施。發(fā)揮業(yè)務(wù)部門主觀能動性才能達(dá)到效果。例如銷售部門提出對業(yè)務(wù)技能相關(guān)的培訓(xùn)。原來都是人力資源部門通過外部聘請講師，然后組織培訓(xùn)。但是這樣的培訓(xùn)往往解決不了銷售部門對于業(yè)務(wù)技能提升的需求。如果我們將業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，通過一系列措施讓業(yè)務(wù)部門自己主導(dǎo)實施，例如內(nèi)部形成師帶徒的培訓(xùn)，定期組織業(yè)務(wù)技能分析會，在會議上分享成功的經(jīng)驗和失敗的經(jīng)驗。通過內(nèi)部總結(jié)學(xué)習(xí)提升，更能貼近業(yè)務(wù)，還比較實際，當(dāng)然這樣的培訓(xùn)效果也不會太差。因此，對于人力資源方案或措施，一定要發(fā)揮出業(yè)務(wù)部門自己的主動性，讓業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)實施。

人力資源管理要面向業(yè)務(wù)，就必須真正把握業(yè)務(wù)的需求，并將這些業(yè)務(wù)需求，轉(zhuǎn)化成為人力資源需求，協(xié)助業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)。這種能帶來“真金白銀”好處的業(yè)務(wù)伙伴，試問哪個業(yè)務(wù)部門不喜歡與歡迎呢？