企業(yè)不缺基層和高層，就缺中層，因為基層會有很多，高層不需要太多，那么大多數(shù)的管理者都處在中層，中層管理者最難做了，既需要照顧基層的情緒，又要落實高層的指示，難?。〗缃o大家?guī)讉€建議吧，這也是江湖哥總結(jié)出來的。

第一：歷史貢獻

自己一定要在公司有歷史貢獻，而且是可圈可點的歷史貢獻，這是證明你實力的資本，不是用作吹牛，而是你要在你的團隊里樹立你該有的威嚴，這也就是為什么公司的中層管理者都是從基層逐級晉升，再眾多基層中脫穎而出的一定不是等閑之輩，有經(jīng)歷才有話語權(quán)，因為你成功過，所以你知道如何能成功，你可以把方法教給每一個人。跟著你的人都能感受到成功，那你自然而然就把團隊帶領(lǐng)出來了。

第二：培訓

不管公司的培訓制度或者培訓周期是怎么安排，你一定要有自己的培訓計劃，因為團隊是你帶，你不做好自己團隊的培訓沒有人會主動幫你帶團隊的，團隊成員的成長快慢完全跟團隊主管的培訓掛鉤，所以一定要做好培訓計劃。

第三：目標

基層管理者收到團隊目標后會立即進行目標分解，分解到每個人，但是每個人的能力不同，如果指標分的一樣那只是看起來表面的公平，背后邏輯其實是錯誤的，能力不同對指標的兌現(xiàn)就不同，能力強的你均分的指標不用費多大力氣就完成了，能力弱的拼了命也許完成一半。江湖哥給團隊定指標是采取個人認領(lǐng)的方式，單獨向我匯報指標。因為我了解團隊的每一個人，指標不合適我會主動進行調(diào)節(jié)，這樣每個人都能完成指標，總指標也能完成。如果公開攤派指標那大家都覺得自己認領(lǐng)的太多，沒有什么動力。所以定指標也得結(jié)合實際情況安排。

第四：管理方式

我們作為管理者也是被管理者，每一個人的管理方式都不相同，一個公司的管理方式也是員工議論最多的，管理方式就是公司制度的執(zhí)行方式，在同一個公司，落實同樣的制度，為什么有的團隊能接受，有的團隊就排斥，這和直接管理者的踐行以及理解有關(guān)系，所以每個人都有自己的舒適區(qū)，管理者也一樣，不要強迫占領(lǐng)所有員工的舒適區(qū)，有些地方也是要替小組成員向上反映的，而不是一昧的去落實。

以上幾點就是江湖哥帶團隊所總結(jié)出來的，大家還是要結(jié)合自己團隊情況進行調(diào)整，但是這幾點是要注意的，因為這幾點最能影響成員的心理，管人就是抓心的一個過程，只要大家心順了就什么事都沒有了。