財(cái)務(wù)可以做些什么？老板必須要弄明白這個(gè)問題。因?yàn)?，對于老板來說，你不知道財(cái)務(wù)能做什么，你就管理不好財(cái)務(wù)，不知道怎么安排任務(wù)，不好考核財(cái)務(wù)工作。

　　那財(cái)務(wù)人員怎么個(gè)管法？至少有這幾個(gè)方面：

　　1、花錢之前的計(jì)劃性

　　也就是這些部門花錢要有計(jì)劃、有預(yù)算。這個(gè)計(jì)劃、預(yù)算由誰來做？

　　肯定不是財(cái)務(wù)人員——作為財(cái)務(wù)，他們哪知道你們這些部門要花多少錢？什么時(shí)候花？要花在哪些方面？這需要各個(gè)部門自己把計(jì)劃做出來（按照財(cái)務(wù)統(tǒng)一提供的樣式），交給領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)去審核。所以這里提醒老板們：不要再說預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情。如果財(cái)務(wù)部可以全權(quán)代替這些行為，其他部門也就可以解散不要了。

　　2、花錢過程的控制

　　既然有了計(jì)劃、有了預(yù)算，各個(gè)部門就嚴(yán)格按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，你們執(zhí)行的時(shí)候呢，財(cái)務(wù)就來監(jiān)督——財(cái)務(wù)是代表老板來監(jiān)督的，不是代表他們自己。

　　財(cái)務(wù)是公司的財(cái)務(wù)，不是財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)，這個(gè)概念要搞清楚。很多業(yè)務(wù)部門錯(cuò)怪財(cái)務(wù)人員，罵財(cái)務(wù)砍他們的費(fèi)用、削他們的開支，其實(shí)財(cái)務(wù)是代表老板來“砍”的。

　　業(yè)務(wù)部門可能會(huì)有這么一個(gè)問題：畢竟計(jì)劃和預(yù)算是基于當(dāng)時(shí)的情況預(yù)測的，既然是預(yù)測的，就可能和實(shí)際存在偏差，如果嚴(yán)格按計(jì)劃和預(yù)算來執(zhí)行，萬一實(shí)際情況不是這樣的，那怎么辦？這句話問得很有水平。所以，老板和高管們要設(shè)計(jì)好預(yù)算外和超預(yù)算的機(jī)制——關(guān)于這個(gè)具體的做法。

　　3、花錢后的反饋

　　包括偏差分析，考核，信息反饋，下次再糾纏，要預(yù)防或減少偏差的發(fā)生。

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摘要：

在迅速變化的商業(yè)時(shí)代，財(cái)務(wù)管理必須聚焦利潤。賺取利潤有六個(gè)基本方法，總有一個(gè)適合你。

業(yè)績突破的焦點(diǎn)是思考怎樣賺錢。公司賺錢無非六個(gè)途徑：（1）擴(kuò)大市場份額，（2）成本管理，（3）速度制勝（加快周轉(zhuǎn)），（4）差異化，（5）重新定位（價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)），（6）外部合作。在快速變化環(huán)境中，每個(gè)都需要重新思考，并且經(jīng)常性地重新思考。

我們最熟悉的“成本”概念實(shí)際上很少被理解到位。成本是用來支持公司業(yè)務(wù)的。成本不是越低越好，焦點(diǎn)在于成本優(yōu)化，而非成本控制。既要優(yōu)化成本總量也要優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。只有非增值成本才越少越好。浪費(fèi)是典型的非增值成本。閑置也是浪費(fèi)。

庫存是不是浪費(fèi)？庫存本來沒有必要，但因?yàn)樽霾坏皆谡_的時(shí)間到達(dá)正確的地點(diǎn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)中斷或交貨不及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。在存貨管理中，準(zhǔn)時(shí)交貨率（OTD）很重要。交貨不準(zhǔn)時(shí)可能導(dǎo)致客戶和訂單流失，進(jìn)而損失銷售、利潤和現(xiàn)金流。所以，任何公司都要有令人滿意的OTD指標(biāo)。然而，要實(shí)現(xiàn)百分百準(zhǔn)時(shí)交貨的目標(biāo)十分困難。即使能夠做到，也沒有必要，因?yàn)檫@意味著需要在平時(shí)保持大量庫存。庫存過多導(dǎo)致成本過高。

庫存管理因此面對兩個(gè)矛盾的目標(biāo)：既要滿足準(zhǔn)時(shí)交貨要求，又要滿足降低成本的要求。由于需要兼顧兩個(gè)不兼容的目標(biāo)，所以不能簡單地說存貨越少越好，或者說存貨成本越低越好。再強(qiáng)調(diào)一下，成本管理的焦點(diǎn)在于成本優(yōu)化，而不在于削減。

如果市場份額擴(kuò)不了、成本也降不下來，那就要考慮開發(fā)新產(chǎn)品，或者更一般地講，要考慮差異化，也就是做得與別人不一樣。另一個(gè)途徑是重新定位公司的業(yè)務(wù)和價(jià)值鏈，進(jìn)入價(jià)值鏈的高端。比如說制造環(huán)節(jié)利潤太薄，那么就考慮進(jìn)軍上游的設(shè)計(jì)或者進(jìn)軍下游的品牌。上游的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)，下游的重點(diǎn)是品牌和服務(wù)。

還可以考慮把速度制勝作為賺錢的主要途徑，那就是提高周轉(zhuǎn)率，包括及時(shí)清除過剩產(chǎn)能。通過外部合作來賺錢也是重要的選項(xiàng)，雖然難度相對較大。

什么樣的企業(yè)應(yīng)把成本優(yōu)化放在第一位？什么企業(yè)應(yīng)側(cè)重速度制勝？什么企業(yè)應(yīng)把擴(kuò)大銷售作為業(yè)績突破的第一方向？這些問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。財(cái)務(wù)智慧和韜略，旨在幫助管理層增強(qiáng)預(yù)見性和判斷力，在這個(gè)基礎(chǔ)上去應(yīng)對很多實(shí)際問題，在“授人以魚”的同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)“授人以漁”。

中國有接近2000萬的財(cái)務(wù)人員，一方面大量的財(cái)務(wù)人員找不到好的工作，工資低于5000元/月的占多數(shù)，以中小企業(yè)、代理記賬公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算人員、出納為代表；另外一方面，大量的企業(yè)缺找不到優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員，上百萬的年薪招聘卻很難找到滿意財(cái)務(wù)總監(jiān)。所以財(cái)務(wù)人員屬于一個(gè)典型的金字塔式的結(jié)構(gòu)，底層人員非常多，頂層人員非常少，因此，作為一個(gè)普通的財(cái)務(wù)人員如何才能從金字塔的底層進(jìn)階？應(yīng)該如何才能不被替代或淘汰？

財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型我認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)歷三個(gè)階段：

一是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段， 要打牢基礎(chǔ)： 雖然會(huì)計(jì)核算很容易被替代，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)師基礎(chǔ)，如果連帳都不會(huì)做，財(cái)務(wù)報(bào)表的勾稽關(guān)系都不懂，基礎(chǔ)是不牢固的，就像道路根基不扎實(shí)，未來的速度是有限的，這個(gè)階段要經(jīng)歷2-3年，如果你是個(gè)CPA，這方面的基礎(chǔ)是比較扎實(shí)的。

二是業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)階段，要“跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)”：要把公司的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，了解公司的實(shí)物流轉(zhuǎn)、成本流轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)以及研發(fā)-設(shè)計(jì)-供應(yīng)商-生產(chǎn)-客戶-售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，最好還要了解公司的系統(tǒng)，必然如何提系統(tǒng)需求，如何測試等，這樣，你才能把業(yè)務(wù)融合到公司財(cái)務(wù)的成本管理、預(yù)算管理等領(lǐng)域，否則你去找業(yè)務(wù)部門談?lì)A(yù)算，去開會(huì)，你永遠(yuǎn)覺得財(cái)務(wù)是沒有地位的。

三是管理會(huì)計(jì)階段: 這個(gè)階段要有資本的視野、法律的知識(shí)等，將財(cái)務(wù)與管理融合。 管理會(huì)計(jì)的基本職能是在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，為企業(yè)提供決策支持，最終為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此，財(cái)務(wù)人員要了解資本市場的知識(shí)，必然企業(yè)上市，資本市場的并購，發(fā)行債券等融資方式，為企業(yè)的提供決策支持，比如利用成本信息化為公司新產(chǎn)品的定價(jià)做決策，投標(biāo)的決策，是否投資新項(xiàng)目，評估企業(yè)的價(jià)值，是否關(guān)閉生產(chǎn)線，存貨的管理，資金的管理、利率或匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理、內(nèi)部控制、績效管理等，這些才是企業(yè)的高層所關(guān)注的，也是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，如果你能夠到這個(gè)階段，那么即便到了財(cái)務(wù)人員的頂層了，恭喜您！

如果一個(gè)財(cái)務(wù)人員對自己的職能定義為“管錢”，那么是他/她個(gè)人的悲哀；如果一老板對財(cái)務(wù)的只能定義是“管錢”，那么是這家企業(yè)的“悲哀”。

最后祝關(guān)注我的財(cái)務(wù)人今年工資翻倍，翻倍，翻倍，（重要的事說三遍）