今天這篇文章我們來講講企業(yè)里的管理觀念，文章比較長，時間緊張的小伙伴可以先看結論：

1. 組織管理觀念決定了人們如何進行管理活動，如何看待公司經(jīng)營。

2. 清晰的管理觀念應該是——只對績效負責，注重分配，始終為經(jīng)營服務。

3. 管理沒有標準答案。你面對的資源和環(huán)境，決定了你應該采取什么樣的管理手段和思路。最好不要刻意設計，這會導致你不能審時度勢，錯失機遇。

4. 管理是動態(tài)的。今天有效的，明天不一定有用；別人管用的，你不一定適用。所以，在時間和空間上都要注意權變。

5. 企業(yè)管理與經(jīng)營之間的關系是——經(jīng)營決定管理，管理服務經(jīng)營。

以下是正文：

組織管理觀念決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理。有了清晰的管理觀念，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。

之所以今天要和大家探討管理觀念的問題，是因為在管理行為中我們發(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結果。而我們所提倡的組織管理觀念包含以下三個內容。

1

管理只對績效負責

企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。

因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產(chǎn)生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

在企業(yè)里我們常?？梢月牭竭@樣一句話：“沒有功勞，也有苦勞?！?/p>

人們只是關注自己對于企業(yè)的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。

所以，我們常?？吹降墓芾斫Y果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象二：能力與態(tài)度

一家企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優(yōu)秀員工。

但是，如果你愿意好好思考，也許會出現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。

其實，關心態(tài)度還是關心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態(tài)度的關系，過多關注態(tài)度，結果就會導致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好。

原因是你關心態(tài)度而不是能力，讓態(tài)度好的人得到肯定，結果導致大家關心態(tài)度，而不愿意真正地用能力說話?？墒?，只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉化為能力才會產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象三：才干與品德

德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn)洌绻麅烧卟豢杉娴萌藗冞x擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼?zhèn)涞娜恕?/p>

我很愿意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞模谶@個前提下，我再問如何選擇，結果 80％ 左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉化為才干才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

有人會說，一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不會是對組織和社會造成更大的傷害嗎？我同意這個說法，但是我們需要澄清一個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。

我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德來評價，只能夠用行為學和經(jīng)濟學的角度來評價。

從經(jīng)濟學的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能用道德來下賭注。

看到今天這么多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過。

對于品德與才干這個問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調以德為先。

第一種情況是招聘人員的時候，我們需要首先考量這個人的品德，關注他的價值取向，才能不是優(yōu)先考量的條件。

第二種情況是提拔人員的時候，我們也需要首先考量他的品德，因為這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領大家走在正確的路上。

但是我所看到的實際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經(jīng)驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業(yè)績、管理經(jīng)驗和經(jīng)歷。在這兩種情況之外，我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中人們常?？剂科返露雎粤瞬鸥?。這樣做就剛好做反了。

管理是一種分配

管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。

很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。

這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義，就是只有分配責任，人才才會真正地被培養(yǎng)起來。沒有責任，人是無法真正激發(fā)出能力和熱情，也無法真正發(fā)揮他的作用。

唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發(fā)揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會發(fā)揮出來。

3

管理始終為經(jīng)營服務

國外倡導領導做仆人，管理就是服務，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什么服務。不明確管理為什么服務，那么管理是服務就只能是一句口號而毫無意義。

管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我們的職能部門，那么管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務，它是為經(jīng)營（目標）服務的。

我們知道管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經(jīng)營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。

管理始終為經(jīng)營服務，可以用這樣一個比較來說明：

當在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理。在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理。如果像京東一樣在經(jīng)營上選擇“211限時達服務”，管理上就要進行流程管理。如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中國企業(yè)而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長最好的企業(yè)，而我們的企業(yè)不是。

其實沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有差異，我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。

這些例子只是說明這樣兩個觀點：

1. 管理做什么，必須由經(jīng)營來決定

2. 管理水平不能夠超越經(jīng)營水平

中國家電企業(yè)為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了，超過了它們的經(jīng)營水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！

同樣的理由，我也擔心很多企業(yè)的管理培訓，因為我常常被企業(yè)邀請為員工講解領導力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的行為會產(chǎn)生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任。

當一家企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時候，這家企業(yè)離虧損就不遠了。

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運營戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

運營戰(zhàn)略的目的是為了支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標服務的。運營戰(zhàn)略的研究對象是生產(chǎn)運營過程和生產(chǎn)運營系統(tǒng)的基本問題，所謂基本問題是指包括產(chǎn)品選擇、工廠選址、設施布置、生產(chǎn)運營的組織形式、競爭優(yōu)勢要素等。運營戰(zhàn)略的性質是對上述基本問題進行根本性謀劃，包括生產(chǎn)運營過程和生產(chǎn)運營系統(tǒng)的長遠目標、發(fā)展方向和重點、基本行動方針、基本步驟等一系列指導思想和決策原則。

運營戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系中的一項職能戰(zhàn)略，它主要解決在運營管理職能領域內如何支持和配合企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢。運營戰(zhàn)略一般分為兩大類：一類是結構性戰(zhàn)略——包括設施選址、運營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰(zhàn)略決策問題；另一類是基礎性戰(zhàn)略——包括勞動力的數(shù)量和技能水平、產(chǎn)品的質量問題、生產(chǎn)計劃和控制以及企業(yè)的組織結構等時間跨度相對較短的決策問題。

企業(yè)的運營戰(zhàn)略是由企業(yè)的競爭優(yōu)勢要素構建的。競爭優(yōu)勢要素包括：低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業(yè)的核心能力就是企業(yè)獨有的、對競爭優(yōu)勢要素的獲取能力，因此，企業(yè)的核心能力必須要與競爭優(yōu)勢要素協(xié)調一致。

在這個巨變的時代，每一個行業(yè)都會出現(xiàn)全新的參與者，每一個原有的對手都在改，每一個企業(yè)都在轉型或者創(chuàng)新。最壞的時代也是最好的時代，存活下來的肯定是好的企業(yè)，轉變戰(zhàn)略思維是上上策。

新時代的戰(zhàn)略思維是什么？企業(yè)如何能順利的落地發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，管理者如何避免那種面對戰(zhàn)略實施遇到困境不知從何入手的窘境？

3月19-21日，聚商圈產(chǎn)融商學系統(tǒng)之《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》總裁會，200位企業(yè)家跟隨聚商圈智庫導師、實戰(zhàn)型戰(zhàn)略專家馬志堅老師，打破慣性思維，學習企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心指導思想和商業(yè)領先的六大模式等戰(zhàn)略落地實操。

馬志堅老師，連續(xù)22年一直專業(yè)從事管理咨詢和創(chuàng)業(yè)投資實踐工作，累計主持和參與超300家大中型企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理咨詢項目，典型客戶包括：寶鋼集團、中國航空工業(yè)集團、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特、?？松梨?、日本理光、東風日產(chǎn)等知名企業(yè)；還包括歐亞達家居、凱迪水務、安諾其股份等眾多創(chuàng)新型成長性民營企業(yè)。

老師用詼諧幽默、通俗易懂的形式，幫助大家把頭伸到云彩里，腳踩在大地上！酣暢淋漓地學習，過千條學員的課程分享，全方位無死角的戰(zhàn)略總裁班，現(xiàn)場企業(yè)家同學對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心思想和流程步驟已了然于心！

課程最后一天，在馬志堅導師的帶領下，企業(yè)家的學習進入戰(zhàn)略規(guī)劃的實操環(huán)節(jié)：以用戶導向價值創(chuàng)新的商業(yè)模式，著眼于贏的競爭戰(zhàn)略，以及能力為本的戰(zhàn)略實施；系統(tǒng)理論+實戰(zhàn)工具+典型案例，讓全場企業(yè)家大呼過癮！聚商圈這一開年巨作，助推會員企業(yè)進入高速發(fā)展的軌道！

課程現(xiàn)場馬志堅老師都講了哪些干貨呢？小編節(jié)選幾段精彩內容，分享給大家。

1、戰(zhàn)略是一種思維方式

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，首先當然關注的是“自身的持續(xù)發(fā)展”，然后才是“競爭對手”。所以一套完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，第一層面是“商業(yè)模式設計”，第二層面是“競爭戰(zhàn)略規(guī)劃”，第三層面是“戰(zhàn)略實施計劃”。

但在現(xiàn)實中，不少的企業(yè)，往往在市場上一登場一露臉，完全沒弄清“做什么、為誰做、怎么做”之前，便悶頭閉眼直愣愣撲向競爭的漩渦，既沒有清晰的商業(yè)模式設計，更談不上戰(zhàn)略創(chuàng)新，盲目的投入競爭，往往無法擺脫“價格戰(zhàn)”這種粗放和初級的競爭手段，生存尚且不易，發(fā)展就更勉為其難。

馬志堅老師就用了萬科、萬達和樂視的案例，深刻而生動地講解了戰(zhàn)略是一種思維方式，一種依靠“心胸”和“眼光”支撐的思維方式，審時度勢、把握方向、掌握節(jié)奏是戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵要素。同時企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也不是“一錘子定終身”，而是需要根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境不斷調整變化，“一邊打一邊向”，作為企業(yè)家永遠不可以停下思考、不可以停下觀察。

2、戰(zhàn)略為“展”，而非“戰(zhàn)”

這句話的意思就是，戰(zhàn)略是為企業(yè)更好的發(fā)展，而非打敗競爭對手的戰(zhàn)斗。

競爭的本質是為了雙方更好，戰(zhàn)略的本意是為了規(guī)避競爭。

彎道超車容易翻車，即使超過別人，也容易引起別人反感，可能會被別人再超過?，F(xiàn)在真正需要的是換道超車，這對于企業(yè)來說就是創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新其實就是開創(chuàng)新的跑道。

戰(zhàn)略一定要有可行性分析，戰(zhàn)略思維的大忌是不能走極端，戰(zhàn)略就是約束我們內心的不理性。

戰(zhàn)略三部曲：大膽創(chuàng)想、小心求證、邊打邊向。戰(zhàn)略規(guī)劃最忌諱的就是完美，就像人一樣，如果一個人特別完美，這個人多半是偽君子，真正的夢想家不追求完美。

任何一家企業(yè)，都應該界定和發(fā)展自己的核心事業(yè)，只有核心事業(yè)才可以形成企業(yè)的市場競爭能力和影響力，只有核心事業(yè)才能為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，并最終可能成為行業(yè)的領導者。

3、企業(yè)家精神與思維模式

企業(yè)家的原意是冒險事業(yè)的經(jīng)營者和組織者。因此企業(yè)家精神對應的包括：

冒險精神：頑強的意志，高超的能力，風險與效益的精明權衡；

創(chuàng)新精神：顛覆的勇氣，創(chuàng)造的情懷，趨勢與機會的敏銳把握；

進取精神：永不滿足，永不言敗，執(zhí)著于貨幣化的財富追求；

英雄情結：征服世界，開創(chuàng)未來，獲得精神意志的充分自由。

此外，企業(yè)家有三力：創(chuàng)造力、洞察力和統(tǒng)帥力。企業(yè)家以創(chuàng)造價值為己任。

成功的企業(yè)家，他們的思維模式也往往表現(xiàn)出一些典型的共性。如考慮經(jīng)營核心問題和業(yè)務體系設計時，一般總是依照“為什么、憑什么、怎么辦”的基本邏輯展開；考慮經(jīng)營管理性問題，往往總是依次聚焦于“盈利、成長、風險控制”三個關鍵主題并協(xié)調三者之間的關系；而對待戰(zhàn)略性問題，則按照“方向、路徑、節(jié)奏”三要素來把握基調。幾乎所有領導型企業(yè)家，在謀劃企業(yè)長遠發(fā)展的時候，都普遍堅持這樣一種發(fā)展思維。

4、商業(yè)模式創(chuàng)新五步

商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步是建立行業(yè)愿景。商業(yè)模式的創(chuàng)新源于企業(yè)家的“洞見”，即透過現(xiàn)象看本質，洞察行業(yè)未來大趨勢，洞見源于企業(yè)家的信念和追求。展開來說包括三個方面：第一是企業(yè)使命，即我們的根本任務是什么；第二是企業(yè)愿景，我們的終極理想是什么；第三是核心價值觀，即我們的根本立場是什么，我們堅守什么。

清楚地回答這三個問題，就需要一個企業(yè)家在骨子中是一個理想主義者，比如馬云提出的“讓天下沒有難做的生意”；企業(yè)家還需要是一個高超的協(xié)調者；協(xié)調各種矛盾和關系，協(xié)調整合各類社會資源；最后企業(yè)家還需要是一名鐵腕行動者，堅決革故鼎新，哪怕付出再大的代價。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第二步是打破行業(yè)慣例，企業(yè)家一定要用于率先打破行業(yè)慣例，發(fā)現(xiàn)價值藍海，創(chuàng)新價值曲線。在課上，馬志堅老師詳細的剖析了美國西南航空利用“打破行業(yè)慣例”的手法一手打造出極具競爭力的“廉價行業(yè)商業(yè)模式”，即放棄在餐飲服務、候機室、座艙選擇方面的競爭，而重點在速度、和友好服務方面發(fā)力，形成“飛機的速度，汽車的價格”的獨特競爭優(yōu)勢。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第三步是順勢超越升級。前面馬老師提出要打破行業(yè)慣例，而打破行業(yè)慣例的有效策略就是主動超越。在商業(yè)模式大樓上，一層樓賣產(chǎn)品，二層樓買服務，三層樓買感覺，四層樓提供整體解決方案；五層樓是建立共享資源平臺，六層樓則最高級，是共享生態(tài)圈。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第四步是全面價值整合，即如何創(chuàng)造利潤，以及如何分配利潤。因為商業(yè)模式是關于企業(yè)如何經(jīng)營的一種創(chuàng)造性整體構思和設計，其中包含一系列的價值定位和價值整合，并集中落實為營銷策略、供應鏈系統(tǒng)和財務效益三者之間的整體協(xié)同和有效實現(xiàn)，從而確保企業(yè)的可持續(xù)盈利成長。通俗地說，就是君子愛財，取之有道，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的因果邏輯。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第五步是三維模式構建。三維指的是營銷維度、供應鏈維度、財務維度。營銷維度解決的是如何吸引潛在用戶，它要回答：做什么、為誰做、有何特色這三個問題；供應鏈維度解決的是如何擁有忠誠客戶，它要回答：有何價值、如何做這兩個問題；財務維度解決的是如何實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的問題，它要回答如何實現(xiàn)利潤、如何持續(xù)增長、如何控制風險的問題。三維商業(yè)模式的優(yōu)勢在于實現(xiàn)獨特客戶價值、別人難以模仿和自身腳踏實地。

5、支撐戰(zhàn)略實施的人才機制

再好的戰(zhàn)略都要落實在人事安排，因此戰(zhàn)略的立足點是人才培養(yǎng)機制。

1.選人，品種最重要，選擇有緣人，要有信仰。2.育人，培訓，激勵，提升專業(yè)能力，培養(yǎng)忠誠度。3.用人，各類型人才搭配，同時，組織架構用于分配資源（人財物）的藍圖，越關鍵崗位越要流動。4.留人，鐵打的營盤流水的兵，沒有淘汰就沒有選擇。

人力配置是將合適的人放到合適的崗位上去，其目標是“知人善任”。

馬志堅老師經(jīng)典語錄

1、決定企業(yè)命運的根本邏輯：商業(yè)模式、核心技術、經(jīng)營管理。

2、公司運轉靠兩個輪子：商業(yè)模式（前輪）和技術創(chuàng)新（后輪）。

3、企業(yè)需要3種人：

1）是干才，能干之人；

2）是秀才，出主意，不是當事人，旁觀者清，能看清局勢；

3）是奴才，就是忠心耿耿的人。

4、情商三部曲：

1）知道自己要什么；

2）知道別人要什么；

3）求同存異發(fā)展。

5、戰(zhàn)略為“展”不為“戰(zhàn)”。

1）用戶導向 價值創(chuàng)新【商業(yè)模式】

2）對手導向 著眼于贏【競爭戰(zhàn)略】

3）績效導向 能力為本【戰(zhàn)略實施】

6、大膽假設，小心求證，邊打邊向。

7、企業(yè)家三力：創(chuàng)造力、洞察力、統(tǒng)帥力。

8、“模式”不是“金點子”而是“整體創(chuàng)新”。

核心理念核心價值系統(tǒng)規(guī)劃整體架構行動規(guī)則操作手冊—— 構成系統(tǒng)性創(chuàng)新性整

9、戰(zhàn)略的目的是攻心，讓競爭對手不敢打你的主意，其次是攻城。通過套路的學習入門(先把系統(tǒng)流程玩熟)，然后通過自己的學習和領悟尋找解決方案。