如何建立一支優(yōu)秀的銷售人員隊(duì)伍，促使他們努力貫徹企業(yè)的銷售策略和政策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)，是企業(yè)普遍關(guān)心的一個(gè)問題。打造優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍要從明確管理目的和銷售人員工作的特點(diǎn)出發(fā)，運(yùn)用合理而有效的方法解決好管理中的一系列重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。

遴選：避免經(jīng)驗(yàn)主義

目前，在銷售人員的遴選中，存在著普遍的“經(jīng)驗(yàn)主義”誤區(qū)。絕大多數(shù)的招聘都十分強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的所謂“相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)”，總是希望找到能迅速為企業(yè)帶來客戶和訂單的銷售高手，從而免去對他們的系統(tǒng)培訓(xùn)。而且，如果招聘主考官是企業(yè)銷售主管的話，還往往以自己的銷售經(jīng)驗(yàn)、能力和水平去衡量應(yīng)聘者。在一個(gè)又一個(gè)這樣的招聘現(xiàn)場，我們一次次地聽到所謂“好的銷售人員實(shí)在難找”的感嘆。

然而，大量的事實(shí)表明，不僅“好的銷售人員”難找，而且即使找到了看起來很好的銷售人員，但實(shí)際使用效果也很難盡如人意。事實(shí)上，銷售人員過去的工作經(jīng)歷在給他們帶來了工作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也給他們打上了過去工作的烙印。由于不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化、不同的管理制度、不同的銷售策略和政策，因此，在實(shí)踐中往往出現(xiàn)這樣的情況：招來的人越是經(jīng)驗(yàn)豐富，就越是難于融入企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，其行為與企業(yè)的銷售管理行為沖突就越大，也越是容易再次跳槽。

因此銷售人員遴選一定要走出經(jīng)驗(yàn)主義的誤區(qū)，找出具有良好銷售潛質(zhì)的人選，而不是銷售經(jīng)驗(yàn)豐富的人。所以，銷售人員遴選的重點(diǎn)應(yīng)在于建立科學(xué)的遴選標(biāo)準(zhǔn)，而難點(diǎn)則在于建立遴選的選評、測試方法。為此，企業(yè)的銷售人員遴選工作應(yīng)取得人力資源管理專家的幫助，或者招聘主管應(yīng)具有人力資源測評的專業(yè)知識。

對策：判斷人不可全憑感覺和經(jīng)驗(yàn)，要有一套科學(xué)的測評方法。在招聘銷售人員過程中，憑主考人的主觀感受和經(jīng)驗(yàn)來遴選人才，往往會形成事實(shí)上以主考人自己為參照系和評選標(biāo)準(zhǔn)的局面，尤其是當(dāng)應(yīng)聘人數(shù)較多的時(shí)候，更難找出合適的人選。所以，如果企業(yè)的確希望通過招聘遴選到合適的人才的話，最好放棄這種做法。目前，人力資源管理專家已經(jīng)總結(jié)出了一些可用于對不同職業(yè)的應(yīng)聘者進(jìn)行素質(zhì)、能力和潛力測評的方法，可以比較客觀、準(zhǔn)確地對被測評者作出評價(jià)。

訓(xùn)練：擺脫泛泛而談

近年來，在企業(yè)職員在崗培訓(xùn)中，銷售人員培訓(xùn)無疑是最受重視的?？墒?，在這些頻繁進(jìn)行的培訓(xùn)中，往往存在著一個(gè)普遍的誤區(qū)。由于把銷售人員的銷售業(yè)務(wù)工作錯誤地等同于企業(yè)的市場營銷，所以，當(dāng)要對銷售人員進(jìn)

行培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)往往是從當(dāng)?shù)馗咝Ｕ堃晃唤淌谑袌鰻I銷的老師去講授市場營銷，而且，培訓(xùn)形式也幾乎都是以教師講授為主，受訓(xùn)人員極其被動。事實(shí)上，從銷售人員的角度來看，這種培訓(xùn)供給與培訓(xùn)需求常常錯位。

因此，搞好企業(yè)銷售培訓(xùn)的重點(diǎn)在于：培訓(xùn)前就要明確訓(xùn)練的主題和訓(xùn)練對象，根據(jù)受訓(xùn)對象在企業(yè)管理層級中的位置以及培訓(xùn)目的確定培訓(xùn)的內(nèi)容、方法和訓(xùn)練人。當(dāng)然，找到合適的訓(xùn)練人和訓(xùn)練方法也就成了搞好訓(xùn)練的一個(gè)難點(diǎn)。

對策：根據(jù)實(shí)際需要對銷售人員提供有針對性的訓(xùn)練。除通常對銷售人員進(jìn)行有關(guān)市場營銷、銷售等方面的知識教育和企業(yè)有關(guān)銷售策略、政策以及銷售管理制度的宣講外，企業(yè)更需要分別不同情況，通過訓(xùn)練有效地提高他們的銷售技能、增進(jìn)他們的團(tuán)隊(duì)精神、增強(qiáng)他們的信心、提高他們對企業(yè)有關(guān)管理規(guī)定的理解和認(rèn)同，并提高他們對企業(yè)的忠誠。

大量經(jīng)驗(yàn)證明，要實(shí)現(xiàn)上述目的中的任何一項(xiàng)，靠臨時(shí)找一位教授來上上課是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決問題的，必須分別受訓(xùn)對象選用不同的訓(xùn)練師資和訓(xùn)練方法。例如，要提高銷售人員的銷售技能，那么，案例研討、角色扮演、銷售工作中的幫帶等就是合適的方法;要提高銷售人員的團(tuán)隊(duì)精神，那么，分組的情景體驗(yàn)和角色互換操作就是比較好的方法。

當(dāng)然，在這種情況下，企業(yè)必須花費(fèi)心思找到合適的主訓(xùn)師資，并讓主訓(xùn)人盡可能了解企業(yè)的銷售管理辦法、制度和相關(guān)受訓(xùn)人員的真實(shí)工作狀況，以便設(shè)計(jì)合理的訓(xùn)練計(jì)劃和方法。

激勵：選好對象

不少企業(yè)用同一套激勵工具和方法對全體銷售人員進(jìn)行統(tǒng)一的激勵，或者只是簡單地根據(jù)銷售數(shù)額進(jìn)行激勵。結(jié)果，要么難以激勵大多數(shù)人，要么激勵效果與企業(yè)的整體營銷目標(biāo)背道而馳。這是銷售人員激勵中的一個(gè)誤區(qū)。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，搞好銷售人員激勵的重點(diǎn)應(yīng)在于按激勵對象分類激勵，難點(diǎn)則在于選擇激勵的工具、強(qiáng)度與頻度。

對策：對銷售人員的激勵首先要區(qū)分銷售人員的受激勵類型，然后選擇合適的激勵工具并保持適當(dāng)?shù)募顝?qiáng)度和頻度。一般說來，按銷售人員的受激勵因素可以把他們分為競爭型、成就型、物質(zhì)型、慣性型和有限目標(biāo)型等。

(1)競爭型的銷售人員是那些以表現(xiàn)出比同事更優(yōu)秀的能力為工作目標(biāo)的人。銷售競賽是激勵他們的最好工具，按淡季規(guī)律激勵往往更能激發(fā)他們的競爭性。

(2)成就型的銷售人員是那些以表現(xiàn)出自己的優(yōu)秀工作能力、贏得尊重并具有自我挑戰(zhàn)精神的人。對他們給以足夠的尊重，并讓他們有機(jī)會去接受銷售難題的挑戰(zhàn)往往能有效地激起其工作熱情。

筆者曾建議某企業(yè)把這類人組成一個(gè)難題攻關(guān)小組，專攻難談的訂單。結(jié)果，既增進(jìn)了訂單達(dá)成率，又極大地提高了他們的工作積極性。當(dāng)然，讓他們帶徒弟也往往具有很好的激勵效果。

(3)物質(zhì)型的銷售人員是那些以獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬為主要工作目標(biāo)的人。對這類人來說，具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)和刺激性的獎金制度將產(chǎn)生良好的激勵效果。

(4)慣性型的銷售人員是那些缺乏明確工作目標(biāo)，按部就班地度過職業(yè)時(shí)光的人。這類人比較難于激勵，但是，在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，對他們施以職業(yè)不穩(wěn)定性的壓力往往更能刺激他們的積極性，這樣，縮短考核期和提高考核指標(biāo)就不失為好的激勵手段。

(5)有限目標(biāo)型的銷售人員是那些對努力工作和享受閑暇具有理性考慮的人，這是最難激勵的一群人。必須先把他們引導(dǎo)成成就型或物質(zhì)型的人，然后再加以相應(yīng)的激勵。如果引導(dǎo)失敗，最好調(diào)離銷售部門。

控制：過程和結(jié)果同樣重要

在一些銷售經(jīng)理、主管甚至企業(yè)老板看來，銷售人員的任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)一定的銷售額，在一定時(shí)間內(nèi)完成的銷售數(shù)額越多，該銷售員就越優(yōu)秀，至于如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)銷售數(shù)額，則往往是采取“我只看結(jié)果，不問過程”的態(tài)度，放任銷售員“八仙過海，各顯其能。”如果這種態(tài)度再配合以惟一按銷售數(shù)額進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和取酬的話，則往往使企業(yè)的市場區(qū)域劃分、價(jià)格體系及政策以致于整個(gè)銷售計(jì)劃遭到致命的破壞。

所以，在銷售人員管理中，“只看結(jié)果，不問過程”的思想和做法都是十分錯誤的。必須對銷售人員的銷售過程進(jìn)行控制，重點(diǎn)在于使銷售人員的工作過程規(guī)范化、計(jì)劃化，而這樣做的難點(diǎn)則在于如何有效地鑒別銷售中出現(xiàn)的特殊或例外情況。

對策：通過例行報(bào)告、抽查和巡視制度進(jìn)行有效控制。一項(xiàng)管理制度和方法的有效實(shí)施，離不開及時(shí)有效的管理控制。銷售人員管理中出現(xiàn)的問題大多與管理控制不力有關(guān)。例如，某銷售員是否按所要求的事項(xiàng)、強(qiáng)度、頻度和操作標(biāo)準(zhǔn)等對客戶進(jìn)行拜訪與服務(wù)，往往很難從短期的銷售效果中表現(xiàn)出來;某客戶是否具有惡意囤貨、竄貨和沖貨的傾向，其中是否有銷售人員的合謀，是很難坐在辦公室里，通過看簡要的銷售統(tǒng)計(jì)表而發(fā)現(xiàn)的;而對銷售人員報(bào)告的特殊情況和要求的特殊政策，通過“遙控”的方式的確不僅難于作出及時(shí)、準(zhǔn)確的分析、判斷和決策，更難于避免“與自己人談判總比與客戶談判要輕松”的想法不斷得逞并在銷售人員中泛濫開來。

目前，通過把銷售人員的工作任務(wù)、內(nèi)容、工作計(jì)劃和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相關(guān)表格，正被越來越多的企業(yè)作為一種有效的管理方法而采用，但是，這種方法如果不結(jié)合有效的抽查和巡視制度的話，也會很快流于形式，在管理者的辦公桌上很快就會擺滿為了交差而編造的情報(bào)。

所以，管理者既要利用表格對銷售情況和銷售人員的工作情況進(jìn)行日常例行分析與判斷更要建立工作抽查的制度，與客戶間也要建立必要的溝通渠道。進(jìn)一步，還要定期或不定期地進(jìn)行獨(dú)立的市場巡視，通過市場考察企業(yè)的銷售政策、策略和管理制度被貫徹落實(shí)的真實(shí)情況，更好地溝通客戶并對有些銷售人員的造假企圖起到警示作用。銷售定額等經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)要因分區(qū)、分品而異，但不可因人而異。

由于不同市場區(qū)域、不同產(chǎn)品品類的市場潛力和競爭狀況客觀上存在差別，企業(yè)的銷售計(jì)劃要受其整體營銷戰(zhàn)略的制約。所以，對被分派在不同市場區(qū)域、負(fù)責(zé)不同品類產(chǎn)品的銷售人員，在確定其銷售定額等經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一定要考慮到這些差異，切不可一概按人頭及職員等級核定定額。

否則，銷售業(yè)績不僅不能反映相關(guān)銷售人員的工作努力程度和工作能力，還將使銷售人員之間產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感，并進(jìn)一步導(dǎo)致他們對企業(yè)失去信心和忠誠。

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