近幾年來，中國經濟的發(fā)展進入了新常態(tài)。傳統產業(yè)不斷加速升級，新技術、新業(yè)態(tài)、新模式層出不窮，很多都行業(yè)進入了快速洗牌階段。在這樣的宏觀背景下，不少傳統企業(yè)開始謀求轉型之路，紛紛擁抱互聯網+，寄望別開生面，再創(chuàng)輝煌。然而，令人遺憾的是，很多企業(yè)卻在轉型時犯下致命錯誤，導致突然垮掉。尤其在傳統行業(yè)，幾乎沒有幾個成功的案例，失敗的例子卻數不勝數。到底是什么原因造成企業(yè)在轉型時突然垮掉的呢？

衛(wèi)士藍人力資本通過近二十年的企業(yè)管理咨詢實踐，發(fā)現企業(yè)轉型的致命風險主要源自以下兩個方面：

第一，企業(yè)沒有發(fā)現自己已經過時了。不可否認，很多傳統行業(yè)的公司和創(chuàng)業(yè)者都是時代的產物，當屬于他們的特定時代過去時，他們也將跟隨時代退出歷史舞臺。換句話說，這些過氣的企業(yè)已經完成了自己的歷史使命，再折騰已是徒勞。大勢已去，無力回天。這樣的企業(yè)是沒有必要轉型的，他們需要的是善后，應該考慮采取妥善方式體面地退出市場，而不是回光返照般大搞變革。因為動作越大，企業(yè)越受不了，突然垮掉也就越發(fā)不可避免了。

第二，有些并沒有結束行業(yè)周期的企業(yè)確實是可以謀求轉型的。然而轉型意味著新生。如果不能為企業(yè)的新生提供足夠的空間和準備，這樣的轉型必然也是注定要失敗的。在現實中，很多企業(yè)在采取轉型行動前，并沒有準備充分，所以導致了突然垮掉的結局。

既然要迎接新生，就要準備好辭舊迎新。俗話說，舊的不去，新的不來。在企業(yè)轉型發(fā)展的新舊轉換中，最核心的要素是人力。管理層大換血是必不可少的一項。怎樣保證換血安全，把血型配好而不產生排斥，同時也不能造成缺血而休克，是一門嚴謹的技藝。這時候，求助于專業(yè)的第三方獵頭機構就顯得尤為重要了。

一個企業(yè)的生命周期一般分為三個發(fā)展階段：

第一階段：創(chuàng)業(yè)期

這一時期，公司看到市場的需求，研發(fā)產品，推廣產品，贏得客戶。這一階段最是艱難，因為你的產品一開始只是你自己的認知，以為客戶需要的就是這樣，實際上客戶在使用過程中，卻是另外一種境況，所以這階段公司要全力解決在業(yè)務方面遇到的各種困難和缺陷。如果你態(tài)度不夠好，適應不及時，客戶可能會拋棄你。這一階段，企業(yè)必須有一顆寬大的心，即使客戶罵你罵得狗血淋頭，你也只能唾面自干，因為此刻你還是那個0，能否變成1，還未可知?？蛻袅R你還算好，說明他需要你，只是你不夠好，最可怕的是客戶沒點響動，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客戶就丟失了。能渡過這個階段的企業(yè)，才算站穩(wěn)了腳跟。

第二階段：快速擴張期

企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，逐漸摸索出了適合市場的產品和商業(yè)模式，就開始不斷擴張，不斷開拓新的市場，開始快速的復制。訂單越來越多，客戶越來越多，產品或服務越來越受人歡迎。

第三階段：成熟期或飽和期

市場總是存在邊界，因為人口的數量和結構決定了市場的上限，終于有一天，企業(yè)再也沒有新的市場可以開辟，再也沒有新增加的用戶。企業(yè)的業(yè)績這時只能維持在一個穩(wěn)定的水平，這一階段可能要持續(xù)好幾年。有些不思進取的企業(yè)家，可能就躺在功勞簿上睡大覺，以為一切都安枕無憂了，只要服務好已有的客戶就可以了。然而這一階段才是企業(yè)最危險的時候，這一階段最容易出現問題，企業(yè)必須找到新的方法更進一步，要么主動，要么被動。

企業(yè)轉型就發(fā)生在這一階段，我們大部分企業(yè)家稱呼為第二次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)要轉型成功，有兩種應對，要么主動的改變——未雨綢繆，提早布局；要么被動的適應——在困境來臨時，及時采取策略進行應對。主動應對，需要管理企業(yè)的企業(yè)家具有高瞻遠矚的眼界，具有憂患意識和果斷的決策力和行動力。被動的適應，需要企業(yè)家有破釜沉舟的勇氣。

企業(yè)轉型成功通常有如下幾種形式：

強硬的復制——產品或服務的延伸

這是成本最低的轉型方式。當企業(yè)的產品在已有的市場達到飽和后，一個自然的延伸就是朝具有相同模式的領域延伸。有一家制造工程機械設備的企業(yè)，在工程設備領域（用于房屋建設、修路、修橋、采礦等工程領域的設備）達到飽和后，就開始向農業(yè)、環(huán)衛(wèi)等領域擴張，而這些新的領域，機械化程度并不高，或者還停留在一些比較傳統的模式上，市場幾乎一片空白，幾乎沒有生產機械設備的企業(yè)介入。而該企業(yè)體量巨大，資本雄厚，有實力在新的市場做嘗試和推廣。當企業(yè)規(guī)模增長放緩后，企業(yè)就開始在這些新的領域逐步布局。并取得很大的成效，這是產品向相似領域的延伸。

還有一家美國公司，是做互聯網服務的，最初切入的市場是為汽車修理店提供客戶管理服務——幫助汽車修理店擴大客戶資源、維護已有客戶、并增強客戶粘度。在做這個市場時，企業(yè)創(chuàng)始人是銷售汽車的王牌銷售員，在汽車領域擁有大量的客戶。然后他利用自身優(yōu)勢，迅速的占領市場，從一個城市一個城市的推廣到一個州一個州的推廣，最后幾乎占領了全美市場，然后就到達了市場的瓶頸，無法再進一步擴大規(guī)模。在這個階段，企業(yè)掌舵者在跟客戶聊天的過程中，發(fā)現有些女性客戶在修車時，喜歡順便去給自己做些美容，然后他就發(fā)現了汽車修理店跟美容之間共性的東西——都要定期保養(yǎng)，其商業(yè)模式在本質上是相同的。于是他就把汽車修理店的模式延伸到了美容店，后來又擴展到了牙醫(yī)診所。這就是商業(yè)模式在不同領域的延伸。

從產品到服務——盈利模式的改變

還有一種轉型成功的方式就是通過盈利模式的轉變來達成。有這樣一家企業(yè)是專門生產個人電腦的，其銷量一度占領了個人電腦的半壁江山，然而這行競爭激勵，為了獲得更多的份額，各家開始比拼誰的價格更低。最后誰也無法戰(zhàn)勝誰，反而整體的利潤空間卻縮減了。于是這家企業(yè)開始籌劃應對之法，發(fā)現個人電腦一般用戶購買之后會使用好幾年，也就是這幾年內用戶都不會重復購買，但電腦里的軟件、電腦的一些維護等卻是經常需要用到的。于是開始轉型做服務，把之前的產品用戶逐步轉換為服務用戶，當公司新的定位逐漸在用戶心智中生根發(fā)芽后，就把原來的業(yè)務全部打包賣出去了，然后專門做服務。

裂變——組織結構的改變

當企業(yè)成長到一定規(guī)模后，對市場的反應變得遲鈍，各個部門的利益相互沖突，有時候無法把上層的決策往下傳遞。即使有人看到了市場已飽和，甚至開始向壞的方向發(fā)展，但依然無法掉頭。這時企業(yè)合適的做法就是分拆。有家企業(yè)就是這么做的。這家企業(yè)在傳統行業(yè)做到體量很大，形成了很多部門，既有總部，也有事業(yè)部?？偛亢褪聵I(yè)部之間經常溝通不暢，決策很難得到有效的執(zhí)行。后來公司改變組織結構，把業(yè)務相關的事業(yè)部組織成立成為一個個的小公司，總部把角色轉換成投資公司，每年這些小公司以辦公租金和控股比例向總部上交一部分利潤，剩下的利潤分配和公司的經營方向，都由這些小公司自己去決策。把組織結構改變之后，有幾家公司適應市場的能力非常及時，盈利非常豐厚，后來開始籌劃單獨上市。

企業(yè)從無到有，從0到1，需要企業(yè)從技術到服務做全面的創(chuàng)新，才能在群狼環(huán)視的市場中占得一線生機。當企業(yè)從1到N開始通過復制業(yè)務壯大自身，走到市場飽和時，企業(yè)的轉型或二次創(chuàng)業(yè)，無非就是再重復一遍從0到1的過程，而此時，企業(yè)已經擁有足夠的資金和資源去支持這種轉變，而要成功完成這種轉變的玄機，在于企業(yè)需要有挑戰(zhàn)自己的勇氣，敢于打破常規(guī)，嘗試新的模式和新的方向。

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