首先，提到積分制，腦海中立即浮現(xiàn)出兩個(gè)字“打分”。確實(shí)，KPI考核、打分中都有量化的概念，都是對(duì)員工在企業(yè)當(dāng)中的行為進(jìn)行管理，都有“打分”這一管理手段。但仔細(xì)分析，二者有著本質(zhì)的區(qū)別。

從實(shí)踐中思考我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在絕大多數(shù)企業(yè)，都不缺少制度、標(biāo)準(zhǔn)和檢查工具，而是缺少制度的執(zhí)行力。很多的制度和檢查效力都是與獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰金錢為結(jié)果呈現(xiàn)的，但在今天，員工供求關(guān)系在改變、人口紅利趨弱、員工需求多元化、流動(dòng)性普遍增加，企業(yè)招人難、用人難、留人難的困境下，制度難以強(qiáng)效執(zhí)行，所以很多制度成了一張張裝點(diǎn)公司規(guī)范化的白紙。有制度而不敢執(zhí)行，制度和管理者都失去了公信力，反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步降低執(zhí)行力。所以企業(yè)當(dāng)中不是缺少管理的制度、表格和標(biāo)準(zhǔn)，而是缺少執(zhí)行力。

KPI指標(biāo)考核對(duì)增加執(zhí)行力所起到的作用。

? ?依靠上級(jí)或者下級(jí)確定目標(biāo)和主觀印象的打分可以在一定程度上增加執(zhí)行力，這是KPI考核企業(yè)家關(guān)注的地方。KPI考核是對(duì)崗位人員確定一個(gè)目標(biāo)，并以業(yè)績(jī)完成結(jié)果以及品行的綜合評(píng)價(jià)和待遇掛鉤。這在一定程度上解決了動(dòng)力以及推力的問(wèn)題，但是存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）只注重和錢掛鉤的業(yè)績(jī)，不能和錢掛鉤的不能量化考核。員工的業(yè)績(jī)的完成和他的基本素質(zhì)、態(tài)度、習(xí)慣等都是相關(guān)的，不能對(duì)這方面進(jìn)行有效激勵(lì)最終將影響其業(yè)績(jī)的提升。

（2）確定下達(dá)目標(biāo)時(shí)會(huì)遇到阻力，下級(jí)總是希望目標(biāo)底限設(shè)立低一點(diǎn)，一旦上級(jí)確定的目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到時(shí)，下級(jí)會(huì)認(rèn)為是目標(biāo)制定不合理而產(chǎn)生負(fù)面情緒甚至放棄，轉(zhuǎn)而另覓高枝，不愿意發(fā)掘自己的潛能。

（3）部門和員工的行為表現(xiàn)、態(tài)度、效率、協(xié)調(diào)等不能以業(yè)績(jī)量化的部分，都以上級(jí)主管的評(píng)分形式為體現(xiàn)，滿分100分。這樣的評(píng)分系統(tǒng)就會(huì)受到上級(jí)主管水平、個(gè)人喜好、你與上級(jí)主管的遠(yuǎn)近親疏的影響。在操作過(guò)程中，上級(jí)主管既要維護(hù)與下級(jí)員工的關(guān)系以便開(kāi)展工作，又要給下級(jí)進(jìn)行扣分（有的企業(yè)要求必須有固定指標(biāo)的不合格率），影響員工的工資，這樣會(huì)直接形成管理當(dāng)中的阻力。檢查者如果稀里糊涂，睜一只眼，閉一只眼，大家都能湊乎合格，但是如果認(rèn)真檢查就會(huì)差別好大。干部不敢嚴(yán)格執(zhí)行，所以考核常常也流于形式不能起到考核效果。另外滿分是100分，表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工也無(wú)法給到更高的分?jǐn)?shù)，所以難以給到優(yōu)秀的員工特殊的待遇。

（4）KPI業(yè)績(jī)考核和品行考核的打分只對(duì)所考核時(shí)段起作用，兌現(xiàn)完待遇以后沒(méi)有任何作用，員工和公司的關(guān)系重新來(lái)過(guò)，有的員工在來(lái)年會(huì)重新考慮是否到其他公司嘗試，員工和公司之間沒(méi)有忠誠(chéng)度，離職跳槽率居高不下。

積分制管理就不同，它是通過(guò)獎(jiǎng)分和扣分對(duì)人的能力和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化，并用軟件記錄，永久性使用的一種管理方法，它在增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力方面，有著更完善、更客觀、更靈活的拉動(dòng)作用。

（1）積分制管理通過(guò)全面量化，將員工做事情與積分掛鉤，并且突破性地將員工做事情的熱情度、態(tài)度，及對(duì)企業(yè)集體利益的操心度、責(zé)任感都進(jìn)行量化，甚至把員工的道德進(jìn)行量化，更全方位地體現(xiàn)了員工的優(yōu)秀程度。

（2）積分制管理以獎(jiǎng)分和扣分的形式呈現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了任何事情發(fā)生時(shí)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的即時(shí)認(rèn)可，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的即時(shí)激勵(lì)；以晨會(huì)宣讀的形式，對(duì)全員進(jìn)行宣導(dǎo)和教育，整個(gè)團(tuán)隊(duì)得到提醒，團(tuán)隊(duì)建設(shè)在不知不覺(jué)中得以完成。

（3）在執(zhí)行中，積分制管理以積分的形式，明確各級(jí)管理干部的責(zé)權(quán)利，干部真正地實(shí)現(xiàn)了有責(zé)有權(quán)，這樣的操作方法，不需要增加另外的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行檢查和監(jiān)督，減少了管理成本和管理的直接阻力，淡化管理矛盾。

（4）積分制管理實(shí)施中可以讓員工樂(lè)于接受的方式在不同時(shí)期分階段導(dǎo)入，這樣員工在高興掙分的過(guò)程中就逐步接受了一套管理制度以及公司的價(jià)值導(dǎo)向，并形成習(xí)慣，健康的企業(yè)文化由此輕松建立。

（5）員工獎(jiǎng)勵(lì)總額和公司的總目標(biāo)掛鉤，并按照積分來(lái)分配到人，不會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)成本失控，而且積分不直接與金錢掛鉤，管理者多了一個(gè)管理手段。通過(guò)一段時(shí)間的比較，將優(yōu)秀的員工與普通員工區(qū)分開(kāi)來(lái)，企業(yè)把優(yōu)厚的待遇分配給優(yōu)秀者，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。落后的員工既看到希望，也在公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)體系中明白自己的不足，要么奮起直追，要么逐漸邊緣化，直至淘汰，這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)不斷提高。

（6）積分和待遇既可以對(duì)所考核時(shí)段掛鉤，還可以和長(zhǎng)期待遇掛鉤，解決員工遠(yuǎn)期歸屬問(wèn)題，給老總留用人才提供了有效的工具，另外還有隨時(shí)隨地可以執(zhí)行臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，它更像一個(gè)游戲，在游戲中完成管理。很多實(shí)施積分制管理的管理人員都總結(jié)說(shuō)：積分游戲化、積分生活化、積分快樂(lè)化！滿足員工逐漸提高的多元化需求。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)公司績(jī)效管理，蘇州富事達(dá)塑業(yè)有限公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)：劉云龍先生，財(cái)務(wù)總監(jiān)：范浩明先生，于2018年6月應(yīng)邀參加積分制管理創(chuàng)始人李榮老師有關(guān)《中國(guó)積分制管理》的講座。

積分制管理是一種顛覆傳統(tǒng)績(jī)效模式，賦予考核文化屬性的員工激活系統(tǒng)。積分管理就是企業(yè)在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的個(gè)人能力、工作和行為通過(guò)用獎(jiǎng)分和扣分的形式進(jìn)行全方位的量化考核，搭配積分軟件使用，并與獎(jiǎng)金池關(guān)聯(lián)，從而實(shí)現(xiàn)最大化的調(diào)動(dòng)員工的積極性。積分制管理模式應(yīng)用在企業(yè)時(shí)，如果不能配套更高層次的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，那只能是對(duì)員工的日常行為進(jìn)行管理，只能起到一定的調(diào)動(dòng)積極性作用。

李榮老師對(duì)積分制管理講解簡(jiǎn)單易懂，能夠解決管理中遇到的很多困惑，并且也十分節(jié)約成本，不用調(diào)整現(xiàn)有的制度和體制。

積分管理機(jī)制的運(yùn)作，通過(guò)分值結(jié)果直觀的體現(xiàn)了每位員工的工作狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，每一分都凝聚了員工日積月累的工作業(yè)績(jī)和辛勤付出，積分的結(jié)果直接體現(xiàn)于員工的切身利益之中；積分錄入個(gè)人的賬戶后，每個(gè)人只要不離開(kāi)公司，積分終身有效，使用后至減分不清零，可多次重復(fù)使用不作廢。

富事達(dá)塑業(yè)一直堅(jiān)信，一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的過(guò)程就是不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)的過(guò)程，只有這樣才能讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下不斷前行。