2018越來越近，即將過去的2017，對(duì)于零售行業(yè)來說發(fā)生了太多?！畷?huì)員店’“無人超市”、“無界零售”、‘智慧零售’等新名詞都在不停的沖擊著傳統(tǒng)零售，這些都統(tǒng)稱為‘新零售’。那‘新零售’到底是炒作，還是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，下面讓我們來具體看看。

阿里淘寶會(huì)員店

阿里巴巴馬云2016年最早提出新零售，馬云所指的新零售是線下線上的融合，以人為中心的全新銷售模式。正如阿里2017年的布局，開設(shè)淘寶會(huì)員店，把線上的淘寶搬到了線下，讓會(huì)員線上線下都可以體驗(yàn)。阿里無人超市，更是讓購物，支付智能化，打破傳統(tǒng)的購物方式，給人一種全新的體驗(yàn)。

京東11.11提出“無界零售”

在10月17日舉行的“京東零售創(chuàng)新戰(zhàn)略暨11.11全球好物節(jié)啟動(dòng)發(fā)布會(huì)”上，京東與騰訊宣布：將聯(lián)合推出賦能品牌商的“京騰無界零售”解決方案，以騰訊的社交、內(nèi)容體系和京東的交易體系為依托，為品牌商打造線上線下一體化、服務(wù)深度定制化、場景交易高融合的零售解決方案。這也是京東提出無界零售理念之后，推出的全面賦能品牌商的解決方案。（無界零售：以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)力，讓零售的基礎(chǔ)設(shè)施智能化、體驗(yàn)不斷升級(jí)，讓零售無處不在，無時(shí)不在）。

2017騰訊全球合作伙伴大會(huì)上，騰訊提出：做零售業(yè)賦能者，創(chuàng)造智慧零售，旨在幫助傳統(tǒng)零售業(yè)一直以來存在難以解決的問題：

線上線下的信息數(shù)據(jù)難以融合；海量消費(fèi)者信息及需求碎片化，很難進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；面對(duì)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、審美的不斷提高，門店顯得捉肘見襟；消費(fèi)者體驗(yàn)千人一面，缺乏專屬關(guān)懷。

智慧零售解決方案，利用騰訊云的深度ID識(shí)別、用戶畫像描述、用戶動(dòng)線分析等，意在打通線上線下的數(shù)據(jù)鴻溝，拉平線下商家與電商之間的營銷差異和數(shù)據(jù)差異，打通全渠道，幫助商家實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、場景、交易、營銷閉環(huán)。

2018傳統(tǒng)零售企業(yè)此時(shí)可能會(huì)恐慌，擔(dān)心會(huì)被時(shí)代給淘汰，其實(shí)大可不必。零售不存在新舊之分，零售需要升級(jí)進(jìn)化，只要時(shí)刻保持清醒的頭腦，在傳統(tǒng)零售中加入一些創(chuàng)新和智能化的方式，這個(gè)就是你自己的新零售。

盒馬鮮生和超級(jí)物種成為2017年度的新零售熱點(diǎn)代名詞，新零售擴(kuò)張的道路也即將開啟。易觀天馬云商相信，從1到N不過是時(shí)間問題，屆時(shí)或可真正顛覆傳統(tǒng)商業(yè)。

而對(duì)于傳統(tǒng)的線下零售業(yè)態(tài)，一方面，眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)正在遭到新零售和線上商城的沖擊影響；另一方面，打鐵還需自身硬，傳統(tǒng)零售企業(yè)本身也確實(shí)存在很多亟需解決的問題，易觀天馬云商通過梳理大量案例一共總結(jié)出傳統(tǒng)零售企業(yè)的十大痛點(diǎn)，這些痛點(diǎn)的存在才是傳統(tǒng)零售企業(yè)危機(jī)的根源所在！

痛點(diǎn)一：利潤下降 成本上升，“薄利”依然存在，“多銷”難以為繼

以傳統(tǒng)商超為例，經(jīng)過多年的發(fā)展，商超的經(jīng)營模式趨于固定，其所售賣的商品毛利率都不高，一般都不會(huì)超過20%。

傳統(tǒng)商超的利潤來源主要倚仗其所占據(jù)的黃金地段優(yōu)勢，使賣場得以輕松獲取大量客流，薄利多銷才是傳統(tǒng)商超一直以來的生存之道。

線上零售業(yè)態(tài)發(fā)展成型甚至對(duì)外擴(kuò)張時(shí)，線下流量被線上堵截，“薄利”依然存在，“多銷”卻難以為繼，再加上昂貴的店鋪?zhàn)饨?、不斷上升的人工成本以及被線上商超截流嚴(yán)重，導(dǎo)致傳統(tǒng)商超的利潤被攤薄，陷入營收增長瓶頸。

痛點(diǎn)二：坪效低，與新零售業(yè)態(tài)年平均坪效相差甚遠(yuǎn)

盈利效率偏低是傳統(tǒng)線下零售業(yè)態(tài)面臨的第二大難題。

坪效（1坪=3.3平方米）指終端賣場單位面積（1平米）上產(chǎn)生的銷售額，是評(píng)估賣場實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，傳統(tǒng)百貨、購物中心，包括奧特萊斯，它們的平均坪效僅有0.5~1萬元/m2/年，而盒馬鮮生和超級(jí)物種的平均坪效接近6萬元/m2/年，對(duì)比之下，線下零售業(yè)態(tài)和新零售業(yè)態(tài)的年平均坪效相差甚遠(yuǎn)。

痛點(diǎn)三：人效低，員工培訓(xùn)欠缺，引導(dǎo)意識(shí)不足等

除了平效，零售行業(yè)的人效高低也是考核門店綜合競爭力的重要指標(biāo)之一。數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)開始向新零售靠攏的三江購物和永輝超市的人效分別是76萬元/人/年和70萬元/人/年，而傳統(tǒng)零售百強(qiáng)的中百集團(tuán)和紅旗連鎖的人效僅有48萬元/人/年和38萬元/人/年。

對(duì)基層員工的招聘門檻較低、不重視基層員工培訓(xùn)、人員流動(dòng)性大等都是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的人力特征，門店導(dǎo)購自身素質(zhì)欠缺、引導(dǎo)消費(fèi)意識(shí)不足、引導(dǎo)消費(fèi)手段不熟練等都是賣場或店鋪的人均貢獻(xiàn)率極低的主要原因。

痛點(diǎn)四：流量少，線上及新零售業(yè)態(tài)不斷分羹

傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)往往開設(shè)在人口稠密的住宅區(qū)或客流密集的商業(yè)中心區(qū)，依靠龐大流量實(shí)現(xiàn)薄利多銷的盈利模式。線上電商的蓬勃發(fā)展已經(jīng)把線下零售業(yè)態(tài)的流量帶走了一部分，未來新零售業(yè)態(tài)的擴(kuò)張同樣也會(huì)在總體增長緩慢的線上線下流量中分一杯羹。

流量減少的另一個(gè)原因是傳統(tǒng)零售本身業(yè)態(tài)的魅力值不在線。和70后80后務(wù)實(shí)、節(jié)儉、奮斗的時(shí)代性格相比，新生代的90后00后性格標(biāo)簽是個(gè)性、享受、創(chuàng)新，新一代消費(fèi)者群體更加注重消費(fèi)過程的體驗(yàn)，對(duì)商品的品質(zhì)要求也更高，亞馬遜推出的線下體驗(yàn)式書店和三胞集團(tuán)推出的宏圖Brookstone顯然更能吸引新一代的消費(fèi)主力。

痛點(diǎn)五：粘性低，無貼心服務(wù)，無門店特點(diǎn)導(dǎo)致

用戶粘性低是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)一直都存在的問題，比如傳統(tǒng)商超，一般采用辦理會(huì)員卡方式增加用戶復(fù)購率，但是會(huì)員卡積分制吸引力較弱，幾乎粘不到用戶，更不用說培養(yǎng)忠實(shí)用戶群體。

盒馬鮮生和超級(jí)物種則形成了鮮明的反差，新零售業(yè)態(tài)通過具有科技感的裝修風(fēng)格、高品質(zhì)的貼心服務(wù)和別具一格的門店模式迅速積聚人氣，從而使培養(yǎng)用戶忠誠度、提升復(fù)購率和增加用戶粘性一氣呵成！

痛點(diǎn)六：轉(zhuǎn)化率低，缺乏數(shù)字化經(jīng)營意識(shí)和工具

電商平臺(tái)和新零售業(yè)態(tài)，均是依托于先進(jìn)的IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)工具做生意，先“電”后“商”，無論是進(jìn)店率和消費(fèi)率，還是消費(fèi)水平和消費(fèi)消費(fèi)習(xí)慣都會(huì)被錄入數(shù)據(jù)庫以供營銷分析。

反觀線下傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，其往往缺乏數(shù)字化經(jīng)營意識(shí)和數(shù)字化經(jīng)營工具，所以進(jìn)店客人的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)通常是未知的。

易觀天馬云商服務(wù)的某傳統(tǒng)珠寶品牌客戶，其單店的轉(zhuǎn)化率大約為15%，易觀根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為轉(zhuǎn)化率在20%~40%才應(yīng)該是平均水平，而15%的轉(zhuǎn)化率甚至還沒有達(dá)到平均范疇的下限，屬于偏低水平。

痛點(diǎn)七：復(fù)購率低，缺乏營銷手段

用戶粘性低帶來的直觀結(jié)果就是用戶的復(fù)購率低，回頭客少。電商業(yè)態(tài)發(fā)展至今，可拓展的流量已經(jīng)不多了，線下流量逐漸轉(zhuǎn)移到線上，而線上引流成本高昂，傳統(tǒng)零售企業(yè)再想依靠過去“薄利多銷”的模式賺錢越來越難，因此，提升復(fù)購率是至關(guān)重要的一環(huán)！

然而，線下傳統(tǒng)零售門店基本無營銷手段，全憑顧客的自然偏好“作主”，沒有引導(dǎo)沒有培養(yǎng)當(dāng)然也沒有復(fù)購！

痛點(diǎn)八：被動(dòng)坐商，進(jìn)店可觸，出店觸不到，之后斷了聯(lián)系

對(duì)于傳統(tǒng)零售商而言，只有在消費(fèi)者發(fā)生進(jìn)店行為時(shí)，這部分消費(fèi)者才是可觸的，一旦行為斷裂，傳統(tǒng)零售商很難再接觸到他們，可謂“進(jìn)店可觸，出店觸不到，之后斷聯(lián)系”。這就是被動(dòng)坐商的典型特征。

而新零售正是變“坐商”為“動(dòng)商”，變被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)接觸消費(fèi)者、主動(dòng)記錄消費(fèi)行為、主動(dòng)聯(lián)系消費(fèi)者，等等。

孩子王的第五代門店實(shí)現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型，采用線上線下同步引導(dǎo)、育兒顧問及大數(shù)據(jù)引導(dǎo)和生活主題場景引導(dǎo)，門店所聘用的銷售顧問全部具備國家注冊(cè)育嬰師資格，“專業(yè)知識(shí)+社交情感”的銷售方式使孩子王連續(xù)五年實(shí)現(xiàn)單店同比增長突破50%，復(fù)合增長超過100%！

主動(dòng)出擊，既要留住回頭客和皮條客，還要轉(zhuǎn)化過客和顧客，提高用戶粘度、用戶轉(zhuǎn)化率和用戶復(fù)購率，此即新零售成功的關(guān)鍵亦是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的痛點(diǎn)。

痛點(diǎn)九：網(wǎng)上商城搞不起來，打開率低，推廣費(fèi)用高

傳統(tǒng)零售企業(yè)也在嘗試轉(zhuǎn)型，比如發(fā)布自家商城的APP，例如萬達(dá)的飛凡、美特斯邦威的邦購商城、物美的多點(diǎn)等。此舉收效甚微，是因?yàn)閱蝹€(gè)用戶手機(jī)經(jīng)常使用的APP數(shù)量有限，天貓超市、京東自營等電商平臺(tái)在早期占領(lǐng)了絕大部分全網(wǎng)電商流量，致使后來者的APP打開率和使用率都很低，而高昂的引流成本使得從天貓、京東引流的道路也并不通暢。

痛點(diǎn)十：商品研發(fā)低效，商品更新迭代慢，無法適應(yīng)消費(fèi)變化

傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)難點(diǎn)在于商品研發(fā)效率過低，由于欠缺數(shù)字化工具的支持，難以將顧客的消費(fèi)行為進(jìn)行數(shù)據(jù)化，從而無法準(zhǔn)確分析消費(fèi)者偏好以上架更具針對(duì)性的產(chǎn)品。

在這一點(diǎn)上，日本知名便利店7-11做的就很好，其數(shù)據(jù)系統(tǒng)可使便利店經(jīng)理對(duì)每小時(shí)銷售趨勢及客戶群體的SKU脫銷率進(jìn)行分析以及時(shí)調(diào)換SKU，以適應(yīng)消費(fèi)偏好和消費(fèi)習(xí)慣的變化。反觀傳統(tǒng)零售門店，更多的是在有限的空間里堆積盡可能多的商品，消費(fèi)體驗(yàn)可想而知。

通過總結(jié)和分析傳統(tǒng)零售企業(yè)自身的十大痛點(diǎn)，易觀天馬云商認(rèn)為，如果傳統(tǒng)零售能夠?qū)⑸唐?、用戶和員工三大要素恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，再融入數(shù)字工具和場景運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)“商品用戶”、“用戶用戶”、“員工用戶”、數(shù)字用戶資產(chǎn)和場景社群五個(gè)方面的突破以及消除自身痛點(diǎn)，那么迎接傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的也將會(huì)是一片坦途！

盒馬鮮生和超級(jí)物種成為2017年度的新零售熱點(diǎn)代名詞，新零售擴(kuò)張的道路也即將開啟。易觀天馬云商相信，從1到N不過是時(shí)間問題，屆時(shí)或可真正顛覆傳統(tǒng)商業(yè)。

而對(duì)于傳統(tǒng)的線下零售業(yè)態(tài)，一方面，眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)正在遭到新零售和線上商城的沖擊影響；另一方面，打鐵還需自身硬，傳統(tǒng)零售企業(yè)本身也確實(shí)存在很多亟需解決的問題，易觀天馬云商通過梳理大量案例一共總結(jié)出傳統(tǒng)零售企業(yè)的十大痛點(diǎn)，這些痛點(diǎn)的存在才是傳統(tǒng)零售企業(yè)危機(jī)的根源所在！

痛點(diǎn)一：利潤下降 成本上升，“薄利”依然存在，“多銷”難以為繼

以傳統(tǒng)商超為例，經(jīng)過多年的發(fā)展，商超的經(jīng)營模式趨于固定，其所售賣的商品毛利率都不高，一般都不會(huì)超過20%。

傳統(tǒng)商超的利潤來源主要倚仗其所占據(jù)的黃金地段優(yōu)勢，使賣場得以輕松獲取大量客流，薄利多銷才是傳統(tǒng)商超一直以來的生存之道。

線上零售業(yè)態(tài)發(fā)展成型甚至對(duì)外擴(kuò)張時(shí)，線下流量被線上堵截，“薄利”依然存在，“多銷”卻難以為繼，再加上昂貴的店鋪?zhàn)饨?、不斷上升的人工成本以及被線上商超截流嚴(yán)重，導(dǎo)致傳統(tǒng)商超的利潤被攤薄，陷入營收增長瓶頸。

痛點(diǎn)二：坪效低，與新零售業(yè)態(tài)年平均坪效相差甚遠(yuǎn)

盈利效率偏低是傳統(tǒng)線下零售業(yè)態(tài)面臨的第二大難題。

坪效（1坪=3.3平方米）指終端賣場單位面積（1平米）上產(chǎn)生的銷售額，是評(píng)估賣場實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，傳統(tǒng)百貨、購物中心，包括奧特萊斯，它們的平均坪效僅有0.5~1萬元/m2/年，而盒馬鮮生和超級(jí)物種的平均坪效接近6萬元/m2/年，對(duì)比之下，線下零售業(yè)態(tài)和新零售業(yè)態(tài)的年平均坪效相差甚遠(yuǎn)。

痛點(diǎn)三：人效低，員工培訓(xùn)欠缺，引導(dǎo)意識(shí)不足等

除了平效，零售行業(yè)的人效高低也是考核門店綜合競爭力的重要指標(biāo)之一。數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)開始向新零售靠攏的三江購物和永輝超市的人效分別是76萬元/人/年和70萬元/人/年，而傳統(tǒng)零售百強(qiáng)的中百集團(tuán)和紅旗連鎖的人效僅有48萬元/人/年和38萬元/人/年。

對(duì)基層員工的招聘門檻較低、不重視基層員工培訓(xùn)、人員流動(dòng)性大等都是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的人力特征，門店導(dǎo)購自身素質(zhì)欠缺、引導(dǎo)消費(fèi)意識(shí)不足、引導(dǎo)消費(fèi)手段不熟練等都是賣場或店鋪的人均貢獻(xiàn)率極低的主要原因。

痛點(diǎn)四：流量少，線上及新零售業(yè)態(tài)不斷分羹

傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)往往開設(shè)在人口稠密的住宅區(qū)或客流密集的商業(yè)中心區(qū)，依靠龐大流量實(shí)現(xiàn)薄利多銷的盈利模式。線上電商的蓬勃發(fā)展已經(jīng)把線下零售業(yè)態(tài)的流量帶走了一部分，未來新零售業(yè)態(tài)的擴(kuò)張同樣也會(huì)在總體增長緩慢的線上線下流量中分一杯羹。

流量減少的另一個(gè)原因是傳統(tǒng)零售本身業(yè)態(tài)的魅力值不在線。和70后80后務(wù)實(shí)、節(jié)儉、奮斗的時(shí)代性格相比，新生代的90后00后性格標(biāo)簽是個(gè)性、享受、創(chuàng)新，新一代消費(fèi)者群體更加注重消費(fèi)過程的體驗(yàn)，對(duì)商品的品質(zhì)要求也更高，亞馬遜推出的線下體驗(yàn)式書店和三胞集團(tuán)推出的宏圖Brookstone顯然更能吸引新一代的消費(fèi)主力。

痛點(diǎn)五：粘性低，無貼心服務(wù)，無門店特點(diǎn)導(dǎo)致

用戶粘性低是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)一直都存在的問題，比如傳統(tǒng)商超，一般采用辦理會(huì)員卡方式增加用戶復(fù)購率，但是會(huì)員卡積分制吸引力較弱，幾乎粘不到用戶，更不用說培養(yǎng)忠實(shí)用戶群體。

盒馬鮮生和超級(jí)物種則形成了鮮明的反差，新零售業(yè)態(tài)通過具有科技感的裝修風(fēng)格、高品質(zhì)的貼心服務(wù)和別具一格的門店模式迅速積聚人氣，從而使培養(yǎng)用戶忠誠度、提升復(fù)購率和增加用戶粘性一氣呵成！

痛點(diǎn)六：轉(zhuǎn)化率低，缺乏數(shù)字化經(jīng)營意識(shí)和工具

電商平臺(tái)和新零售業(yè)態(tài)，均是依托于先進(jìn)的IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)工具做生意，先“電”后“商”，無論是進(jìn)店率和消費(fèi)率，還是消費(fèi)水平和消費(fèi)消費(fèi)習(xí)慣都會(huì)被錄入數(shù)據(jù)庫以供營銷分析。

反觀線下傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，其往往缺乏數(shù)字化經(jīng)營意識(shí)和數(shù)字化經(jīng)營工具，所以進(jìn)店客人的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)通常是未知的。

易觀天馬云商服務(wù)的某傳統(tǒng)珠寶品牌客戶，其單店的轉(zhuǎn)化率大約為15%，易觀根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為轉(zhuǎn)化率在20%~40%才應(yīng)該是平均水平，而15%的轉(zhuǎn)化率甚至還沒有達(dá)到平均范疇的下限，屬于偏低水平。

痛點(diǎn)七：復(fù)購率低，缺乏營銷手段

用戶粘性低帶來的直觀結(jié)果就是用戶的復(fù)購率低，回頭客少。電商業(yè)態(tài)發(fā)展至今，可拓展的流量已經(jīng)不多了，線下流量逐漸轉(zhuǎn)移到線上，而線上引流成本高昂，傳統(tǒng)零售企業(yè)再想依靠過去“薄利多銷”的模式賺錢越來越難，因此，提升復(fù)購率是至關(guān)重要的一環(huán)！

然而，線下傳統(tǒng)零售門店基本無營銷手段，全憑顧客的自然偏好“作主”，沒有引導(dǎo)沒有培養(yǎng)當(dāng)然也沒有復(fù)購！

痛點(diǎn)八：被動(dòng)坐商，進(jìn)店可觸，出店觸不到，之后斷了聯(lián)系

對(duì)于傳統(tǒng)零售商而言，只有在消費(fèi)者發(fā)生進(jìn)店行為時(shí)，這部分消費(fèi)者才是可觸的，一旦行為斷裂，傳統(tǒng)零售商很難再接觸到他們，可謂“進(jìn)店可觸，出店觸不到，之后斷聯(lián)系”。這就是被動(dòng)坐商的典型特征。

而新零售正是變“坐商”為“動(dòng)商”，變被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)接觸消費(fèi)者、主動(dòng)記錄消費(fèi)行為、主動(dòng)聯(lián)系消費(fèi)者，等等。

孩子王的第五代門店實(shí)現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型，采用線上線下同步引導(dǎo)、育兒顧問及大數(shù)據(jù)引導(dǎo)和生活主題場景引導(dǎo)，門店所聘用的銷售顧問全部具備國家注冊(cè)育嬰師資格，“專業(yè)知識(shí)+社交情感”的銷售方式使孩子王連續(xù)五年實(shí)現(xiàn)單店同比增長突破50%，復(fù)合增長超過100%！

主動(dòng)出擊，既要留住回頭客和皮條客，還要轉(zhuǎn)化過客和顧客，提高用戶粘度、用戶轉(zhuǎn)化率和用戶復(fù)購率，此即新零售成功的關(guān)鍵亦是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的痛點(diǎn)。

痛點(diǎn)九：網(wǎng)上商城搞不起來，打開率低，推廣費(fèi)用高

傳統(tǒng)零售企業(yè)也在嘗試轉(zhuǎn)型，比如發(fā)布自家商城的APP，例如萬達(dá)的飛凡、美特斯邦威的邦購商城、物美的多點(diǎn)等。此舉收效甚微，是因?yàn)閱蝹€(gè)用戶手機(jī)經(jīng)常使用的APP數(shù)量有限，天貓超市、京東自營等電商平臺(tái)在早期占領(lǐng)了絕大部分全網(wǎng)電商流量，致使后來者的APP打開率和使用率都很低，而高昂的引流成本使得從天貓、京東引流的道路也并不通暢。

痛點(diǎn)十：商品研發(fā)低效，商品更新迭代慢，無法適應(yīng)消費(fèi)變化

傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)難點(diǎn)在于商品研發(fā)效率過低，由于欠缺數(shù)字化工具的支持，難以將顧客的消費(fèi)行為進(jìn)行數(shù)據(jù)化，從而無法準(zhǔn)確分析消費(fèi)者偏好以上架更具針對(duì)性的產(chǎn)品。

在這一點(diǎn)上，日本知名便利店7-11做的就很好，其數(shù)據(jù)系統(tǒng)可使便利店經(jīng)理對(duì)每小時(shí)銷售趨勢及客戶群體的SKU脫銷率進(jìn)行分析以及時(shí)調(diào)換SKU，以適應(yīng)消費(fèi)偏好和消費(fèi)習(xí)慣的變化。反觀傳統(tǒng)零售門店，更多的是在有限的空間里堆積盡可能多的商品，消費(fèi)體驗(yàn)可想而知。

通過總結(jié)和分析傳統(tǒng)零售企業(yè)自身的十大痛點(diǎn)，易觀天馬云商認(rèn)為，如果傳統(tǒng)零售能夠?qū)⑸唐贰⒂脩艉蛦T工三大要素恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，再融入數(shù)字工具和場景運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)“商品用戶”、“用戶用戶”、“員工用戶”、數(shù)字用戶資產(chǎn)和場景社群五個(gè)方面的突破以及消除自身痛點(diǎn)，那么迎接傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的也將會(huì)是一片坦途！