作者：左暉

在這個世界上，對的事情其實并不是很多，但是對的事情都比較難。所以，越是碰到容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，我們就越是比較回避。

—— 左暉

今天中國服務(wù)行業(yè)的基本情況是，基本的服務(wù)、基礎(chǔ)的產(chǎn)品和基本的品質(zhì)保障是缺失的。尤其是在地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)，服務(wù)的方差（方差是實際值與期望值之差平方的平均值，方差越大，數(shù)據(jù)的波動越大）非常大。

如何在格式化的進(jìn)程中，把方差做到最小，并在如此大的品類里保持服務(wù)品質(zhì)？我想把我的戰(zhàn)略思考與混沌大學(xué)的同學(xué)分享。

我不太要求經(jīng)紀(jì)人做到非常好的服務(wù)，我核心的要求就是不要提供差的服務(wù)。我心里的基本品質(zhì)就是 60 分。因為在今天這個行業(yè)中，很多企業(yè)都只能達(dá)到10分、20分。只要你能夠達(dá)到用戶的基本需要，就可以達(dá)到 60 分，那就可以完全跟你的競爭者區(qū)分開來了。

核心洞察：

地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的“格式化”

戰(zhàn)略是基于對產(chǎn)業(yè)的洞察。在今天，各個行業(yè)都在進(jìn)行“格式化”的進(jìn)程，地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)也不例外。

運營的格式化

當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了下半場，逐漸從增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，從制造業(yè)轉(zhuǎn)向了服務(wù)業(yè)。在這種情況下，運營的能力將會比開發(fā)的能力更加重要。

要做好房地產(chǎn)的運營，首先要提供有品質(zhì)的“格式化”服務(wù)。

我從2001年開始做房地產(chǎn)中介生意。一開始交易的時候，主要盈利方式是吃差價。

到了2004年，鏈家提出了不吃差價的戰(zhàn)略。為了不吃差價，在短短一年的時間里，我們把購房中介費率提高了兩次 ——而我們的競爭對手提出的口號是不收中介費。這是一個艱難的調(diào)整過程。

2011年鏈家開始在全網(wǎng)發(fā)布真實房源和真實數(shù)據(jù)。在一開始的3個月時間里，我們遭受了線上和線下流量的巨大損失。因為只要你發(fā)布真實房價，一定會比競爭對手發(fā)布的價格要高很多。

但是從長遠(yuǎn)來看，這種“格式化”服務(wù)能夠保證我們服務(wù)的基本品質(zhì)，讓客戶有了一個良好的服務(wù)體驗?？蛻艟蜁ξ覀儺a(chǎn)生認(rèn)同和信賴，這種口碑效應(yīng)才是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保證。

線上的格式化

線上化是行業(yè)格式化的必然過程。不動產(chǎn)行業(yè)是中國最后一個或者最后幾個正在艱難線上化的產(chǎn)業(yè)。因為整個產(chǎn)業(yè)的鏈條過長，推動消費者進(jìn)行大量線上消費比較困難。

早在2010年，鏈家便開始布局線上平臺，增強(qiáng)經(jīng)紀(jì)人與客戶之間的互動互通，實現(xiàn)房源、業(yè)主、客戶和經(jīng)紀(jì)人之間的高效關(guān)聯(lián)。

我們通過線上線下融合，剔除并重構(gòu)了交易場景中冗余、復(fù)雜的流程，實現(xiàn)了用戶體驗和作業(yè)效率的雙提升。

現(xiàn)在鏈家每一個成交背后都可以達(dá)到大概 12000 個PV（頁面瀏覽量），而行業(yè)平均水平在 3000 左右。這是一個斷代式的差異，鏈家與同行早已不在一個時代。

今天的鏈家已經(jīng)匯聚了整個不動產(chǎn)交易里第一批線上重度用戶，給這波用戶提供了第一批線上可消費的內(nèi)容。未來五年，鏈家線上流程的覆蓋率會從 25% 提升到 70%-80%。

戰(zhàn)略選擇：

構(gòu)建以經(jīng)紀(jì)人合作為中心的網(wǎng)絡(luò)

鏈家有 15 萬經(jīng)紀(jì)人，分布在全國 30 多個城市。

鏈家的經(jīng)紀(jì)人既是我們的員工，也是我們的產(chǎn)品，更是我們的客戶。只有把經(jīng)紀(jì)人當(dāng)成客戶來服務(wù)，才能讓他們在工作中感到滿意，才能讓每個經(jīng)紀(jì)人提供的服務(wù)品質(zhì)不會有太大的出入，不會有太大的方差。

因而鏈家的戰(zhàn)略選擇是，構(gòu)建經(jīng)紀(jì)人合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而建立更大的服務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與供求關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

鏈家的飛輪模型

品質(zhì)驅(qū)動效率，效率驅(qū)動規(guī)模，規(guī)模帶來收益

01. 重構(gòu)供應(yīng)鏈，提升經(jīng)紀(jì)人品質(zhì)

服務(wù)業(yè)的供應(yīng)鏈實際上就是服務(wù)的提供者，對于鏈家來講，我們的供應(yīng)鏈就是經(jīng)紀(jì)人。經(jīng)紀(jì)人的素質(zhì)和能力，決定了服務(wù)的品質(zhì)。

在當(dāng)鏈家決定不再吃差價的時候，原先那些經(jīng)紀(jì)人一夜之間就全部走掉了。

我們只能從職校、技校里邊招募新人，這些新人一開始沒有經(jīng)驗，天天被客戶罵。但是當(dāng)他們被培養(yǎng)出來后，鏈家的服務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)就有了明顯的提升。

到了今天，我們招聘的門檻越來越高。2017年，鏈家所有新招募經(jīng)紀(jì)人的門檻是統(tǒng)招大專學(xué)歷，而到 2018 年開始，所有鏈家新招的經(jīng)紀(jì)人門檻已經(jīng)變成了統(tǒng)招本科。

只有提升經(jīng)紀(jì)人品質(zhì)，才能更好地做到幫助客戶解讀龐大的市場信息，讓客戶的決策過程變得輕松。

02. 打造組織內(nèi)部信任關(guān)系

我是學(xué)計算機(jī)出身的，在很長一段時間對所謂的企業(yè)文化、愿景之類的東西是不感冒的。我搞不清楚這些東西到底有沒有用，到底能不能形成力量和戰(zhàn)斗力。

后來我發(fā)現(xiàn)，只有建立起一種良好的企業(yè)文化和價值觀，才能讓我們的經(jīng)紀(jì)人更好地為消費者服務(wù)。

第一，保持坦誠真實的溝通

如果想讓你的經(jīng)紀(jì)人跟消費者保持一個良好的溝通，那么你自己首先應(yīng)該跟你的經(jīng)紀(jì)人們保持一個良好的溝通，這個溝通一定是坦誠的、真實的。

鏈家是一家 17 年的公司，每年老員工都會組織一次Party。某一年聚會的時候，因為當(dāng)年賺了很多錢，我一時頭腦發(fā)熱，宣布說工作 10 年以上的老員工，每人都會得到一塊幾萬塊錢的表。

但是后來，10年以上的老員工越來越多，這筆資金成為了企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)。我只能坦誠地跟大家說，我們發(fā)不起了。我沒有找別的理由去取消這個獎勵，而是坦誠地在員工面前做了自我批評。

第二，價值觀一以貫之

只有你自己核心的價值觀一以貫之的時候，才有可能在組織內(nèi)部打造出一種信任關(guān)系。

在鏈家以前，全中國所有的房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司在一個城市的存量房，從來沒有超過14%。

原因是在一個平臺之下的經(jīng)紀(jì)人，內(nèi)部會存在非常殘酷的競爭，這種競爭甚至?xí)笥谕獠康母偁?，?dǎo)致內(nèi)部的邊際效益越來越低，而邊際成本越來越高。

這個行業(yè)里面有一個非常不好的事情，叫做切戶。

就是我們帶客戶看完房子以后，可能會有同事或同行在旁邊埋伏著，突然竄出來找到那個人，把客戶帶走。

我們的很多同業(yè)，定的規(guī)矩基本都是不許切同事的客戶。但是我們內(nèi)部定的規(guī)矩是不許切同行的客戶。

因為我相信一件事情，如果你讓他不許切同事的客戶，但是允許切同行的客戶的話，那么這個人切起同事的客戶來，只會更加兇殘。

我很早的時候就決定，鏈家內(nèi)部所有的咨詢、文件，全部都可以對外公開，沒有什么事是不能夠讓消費者知道的。

每一次投訴的時候，我們最在意的是內(nèi)部的同事怎么看。出來一件事之后，客戶肯定會到門店去，問你們這是怎么回事？然后我們的經(jīng)紀(jì)人肯定都會去解釋，說這個事跟我們都沒有關(guān)系，其實是怎么樣。

但我覺得是這樣的，在解釋的過程中，經(jīng)紀(jì)人自己相信嗎？他自己相信的話，他的解釋消費者一定信。他自己都不信的話，消費者也不會信的。

第三，加強(qiáng)分工與合作

鏈家經(jīng)紀(jì)人之間的方差是這個行業(yè)里面最小的。我們沒有特別厲害的人，也就是那種厲害到不太需要別人幫忙的經(jīng)理人。

因為我們有一個理念，如果你不太需要別人幫忙，那么你也不太會去幫助別人。我們希望打造的是一個平臺式的集體，大家能夠互幫互助，互相促進(jìn)。

鏈家內(nèi)部有一個指標(biāo)叫“單邊比”，也就是說一張業(yè)務(wù)單子，是由多少經(jīng)紀(jì)人合作完成的。鏈家現(xiàn)在的平均“單邊比”是6，平均每單業(yè)務(wù)是由6個人合作完成的。

鏈家內(nèi)部的招募平臺是一個市場化的過程，門店的管理者需要向招聘部門去“買人”。

招聘部門在這個過程中，就會很注重門店的“單邊比”。他們相信，如果這個門店的“單邊比”高的話，對于新人來說就會有更多的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，就會更愿意長久地留下來。

在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)里，經(jīng)紀(jì)人人均從業(yè)時間大概只有 7 個月，但是鏈家改變了這種狀況。

北京鏈家今年有超過 7000 名員工從業(yè)時間超過了 60 個月。北京鏈家的月流失率已經(jīng)控制到 2% 以內(nèi)，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)比日本的同行要低。

03. 建立外部可信競合網(wǎng)絡(luò)

除了內(nèi)部經(jīng)紀(jì)人的合作和互助之外，建立一個外部可信的競合網(wǎng)絡(luò)同樣重要。

當(dāng)鏈家進(jìn)入到一個城市之后，會發(fā)現(xiàn)同行都不歡迎我們，因為會對他們造成非常大的影響。在這種情況下，我們沒有選擇“打”，而是嘗試著能不能把大家給拉過來。

今天的商業(yè)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它的邊界了。現(xiàn)在非常流行跨界，我們是在做縱向的跨界。在這個行業(yè)里，鏈家做了很多基礎(chǔ)的工作，這些工作已經(jīng)變成了行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

比如我們提供了基本的樓盤字典，覆蓋了全中國8000萬套房子，未來可以覆蓋 2 億套。在 8000 萬套房子里面，大概有 60 萬種戶型，鏈家把這 60 萬種戶型都畫了出來，同時還有線上靜態(tài)和動態(tài)的數(shù)據(jù)。

這些數(shù)據(jù)全行業(yè)都在使用，我們的同行都會在鏈家網(wǎng)上扒數(shù)據(jù)，扒戶型圖。

對鏈家來說，我們可以通過建設(shè)這樣一個內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)，向全行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)去發(fā)展，逐步實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

未來：

做難而正確的事情

重和輕：干別人不干的臟活累活

今天，整個中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對而言都比較“輕”。很多事應(yīng)該有人要去做，卻沒有人做，很多基礎(chǔ)設(shè)施都不完善。

我們在做“自如”產(chǎn)品的裝修改造的過程當(dāng)中，希望供應(yīng)商能夠在 14 天時間內(nèi)把一個標(biāo)準(zhǔn)住宅給提供出來，但是市場上沒有人能夠做到。所以我們只能自己去做，結(jié)果我們現(xiàn)在已經(jīng)變成了全北京最大的裝修公司。

我們的標(biāo)準(zhǔn)化保潔等等服務(wù)，在市場上也找不到合適的供應(yīng)商，也只能我們自己去做。結(jié)果我們又變成了北京最大的保潔公司，每年提供的保潔服務(wù)超過 300 萬次。

目前這個行業(yè)很多基礎(chǔ)設(shè)施沒有得到解決，給消費者提供基本服務(wù)支持沒有得到完善，所以，我們就要變成一個比較“重”的企業(yè)，做一些別人不愿意做的臟活累活。

慢和快：慢就是快

我們的信仰就是“慢就是快”，慢點兒可能會更快。

我們覺得自己是一個相對比較慢的公司，長期 focus 在一個領(lǐng)域里，在戰(zhàn)略上也不是很快。

但是這種方式比較適合我們，在基礎(chǔ)服務(wù)產(chǎn)品的提供過程當(dāng)中，“慢慢來”的做法，會讓產(chǎn)品的品質(zhì)更有保障。

在這樣一個浮躁的時代里，大家的心思要定下來，其實是不太容易的。

一直以來，我比較喜歡說一些我們做過的事，不太擅長說一些我們想做和要做的事。因為任何一個想做和要做的事情，要實現(xiàn)起來，其實都沒有那么容易。

難和易：做難而正確的事情

我不太喜歡做容易的事情。商業(yè)上的事情其實是沒有什么捷徑可言的，走得快的企業(yè)最終都是要補(bǔ)短板的，最終所有的路還是需要重新走一遍。

在這個世界上，對的事情其實并不是很多，但是對的事情都比較難。所以，越是碰到容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，我們就越是比較回避。

小結(jié)：

鏈家從2001年成立，到現(xiàn)在也快17年的時間了。面對這么多的用戶，我一直都比較忐忑。

為客戶提供基本的有品質(zhì)的服務(wù)，這就是我們的初心，這也是服務(wù)行業(yè)很多企業(yè)所缺乏的東西。

大多數(shù)競爭者不懂我們，我們也不會去看他們。我很清楚自己的初心，很清楚自己在做什么。

從一開始，我們就與其他人不屬于同一個時代。