由于零售企業(yè)的行業(yè)特點，零售企業(yè)員工整體素質都不高，隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴大，其在人力資源管理方面“重經營輕管理”的弊端也逐漸顯現。員工流失率相對較高，員工的工作積極性不高甚是員工集體離職等問題就成為了零售企業(yè)管理人員的煩心事，如何建立一個科學有效的薪酬與績效考核體系就成為了零售企業(yè)管理人員關注的焦點。

此時，為零售企業(yè)設計一個完善的薪酬與績效考核體系就迫在眉睫。針對零售企業(yè)的問題，建立一個完善的薪酬與績效考核體系，零售企業(yè)的員工不僅可以通過自己積極工作提高薪酬，零售企業(yè)也可以獲得更多的利益，實現了員工與企業(yè)的雙贏。由此可見，一個科學有效的薪酬與績效考核體系對于零售企業(yè)是至關重要的。

客戶背景及現狀分析：

B公司成立于1998年9月，位于xx省xx市，主要從事家居產品的零售及賣場管理。經過多年的發(fā)展，公司已成為xx省最大的家居產業(yè)集團公司。到目前為止，B公司已有賣場四家，總營業(yè)面積達20萬平方米，囊括了家具的制造、經營、家具的市場展銷、建材、裝飾品展銷及家裝設計施工、字畫藝術品交流和窗簾布藝展銷等，現有員工人數近4000人，逐漸成為當地裝飾公司領軍者。

隨著企業(yè)業(yè)務量的擴大，公司員工數量逐漸增多，且由于行業(yè)的特殊性，員工素質整體偏低，再加上公司自成立以來，重經營大于重管理，各方面的管理措施和方法都不健全。多方面的原因導致B公司人力資源管理方面的問題日益突出，員工流失率居高不下、員工工作積極性差等問題頻現，在一定程度上制約了公司的進一步發(fā)展。

基于此，該公司領導提出優(yōu)化人力資源管理，健全薪酬與績效考核體系的咨詢需求，希望能通過管理咨詢的專業(yè)力量，幫助企業(yè)逐步完善人力資源管理體系，進而促進公司的進一步發(fā)展和業(yè)績的提升。

【現狀問題】

為了深入了解B公司的管理現狀及所存在的問題，顧問專家團隊走訪了該公司的多個賣場，連續(xù)多日對公司各層級的員工進行了深度訪談。在對該公司管理現狀和問題充分了解的基礎上，顧問專家并結合自身豐富的咨詢實踐經驗和人力資源管理專業(yè)研究對公司的管理問題進行了深度剖析。

訪談中，該公司領導反映，“因為行業(yè)的特點，員工整體素質都不高，流失率相對其他行業(yè)較大，這是可以理解的。但是，現在的問題是員工流失率太高了，遠遠超過同行業(yè)的其他公司，為了留住員工公司適當的漲過工資，但沒有起到想要的效果”。

走訪中，顧問專家發(fā)現，賣場的員工工作積極性很低，基本上都處于等待顧客詢問的狀態(tài)，不會主動講解產品的特點和優(yōu)勢，甚至有的員工對顧客的問題不理不睬。較高的員工流失率在企業(yè)發(fā)展初期給企業(yè)造成的影響還不明顯。隨著企業(yè)走向成熟，進入平穩(wěn)發(fā)展階段時，人力資源管理不善的后果出現了。員工積極性普遍下降，經銷商進場率大幅下降，離場率上升。近年甚至出現骨干員工集體離職的情況，給公司的穩(wěn)定和發(fā)展造成了很大的沖擊。雖然公司的高層領導通過多方面努力已將這一事件的影響降低到最低水平，但企業(yè)的發(fā)展能力還是受到了極大地削弱。

【問題分析】

經過對B公司各方面管理現狀和方法的詳細了解和深入分析， 顧問專家團隊指出高員工流失率的問題根源在于缺乏一套科學、合理的人力資源管理體系。

結合公司的發(fā)展階段和特點， 提出B公司可以先從薪酬和績效考核體系入手，逐步搭建、完善人力資源管理體系，以有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

該公司在薪酬和績效考核體系的主要問題如下：

1、缺乏合理薪酬體系，薪酬管理隨意性大。

目前B公司并沒有一套成文的、可操作的薪酬體系，員工工資多少由公司領導確定，具有較強的隨意性，干的多不一定拿的多，店面的業(yè)績水平對員工的工資也影響不大，很容易讓員工感到不公平。另外，員工的工資低于業(yè)內普遍水平，工資水平長年得不到提升，加上公司對員工的管理不合理，獎勵與約束失衡，員工的意見不能有效的向上級反映，極大地挫傷了員工的積極性，導致員工的低滿意度和高離職率。

2、績效考核制度僅用于特定部門，不能全面地考核公司所有員工的績效。

目前該公司僅對銷售部門進行銷售考核，無法衡量其他崗位員工對企業(yè)的貢獻。由于缺乏合理的績效考核體系，員工對公司的貢獻無法準確地衡量，員工也不知道自己的工作對公司業(yè)績、對工資水平有什么影響，工作積極性自然不高。加上企業(yè)缺乏對員工作用的認識，忽略了員工的需求，員工對公司的貢獻得不到認可，出現骨干員工流失的情況也不足為奇。

【解決方案】

針對B公司的管理問題，顧問專家團隊提出了以下幾個方面的解決方案：

1、建立以崗定薪薪酬體系，以有效提高員工的工作積極性。

以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪的原則，把員工的責任、業(yè)績與貢獻作為薪資分配的依據。

基于此，專家?guī)椭髽I(yè)設計了以下工資結構：工作總額=基本工資+崗位工資+效益分享工資+福利，其中，（1）基本工資，是保障勞動力生活需要的工資單元，體現薪酬體系的保障作用；

（2）崗位工資，根據工作難度、工作強度、責任與風險大小、技術含量、工作環(huán)境等因素的差別，確定崗位等級系數，并基于此確定各崗位的崗位工資，同時，對核心崗位區(qū)分高、中、低三個等級，以區(qū)分相同崗位的勞動差別。

（3）效益分享工資，根據崗位等級確定各個崗位的效益分享比例，具體數值根據企業(yè)的經營狀況進行調整，這一部分工資的設置將員工的利益與企業(yè)效益緊密結合起來，體現薪酬體系的激勵性，可大大提升員工的工作積極性。

（4）福利，從員工需求出發(fā)，鼓勵福利形式的多樣性，體現對員工的關懷的同時，也能起到一部分的保障作用。

此外，為保障薪酬體系的落實實施，顧問團隊幫助企業(yè)完善了保障機制和措施。

2、完善績效考核體系，實現科學評價，以充分發(fā)揮員工的主動性。

從各個崗位的核心工作職責出發(fā)，從業(yè)績、服務、效率等多個維度設置績效考核指標。在設置績效考核指標的過程中，盡可能實現量化，比如，將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。以此方式，實現績效考核的公平、公正、合理，并保障績效考核的可實操性。

此外，績效考核不僅包括員工的個人績效，也包括公司績效。員工的個人績效主要考察員工的綜合素質、專業(yè)技能、所作貢獻、工作表現等，公司績效主要衡量公司經營業(yè)績，根據不同崗位跟經營業(yè)績的相關程度不同而有所區(qū)分，績效考核與薪酬體系直接掛鉤，保證薪酬分配的公平性。

【總結】

零售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最重要的因素之一是人力資源管理制度的建設。制度的核心包括科學的薪酬與績效考核體系，薪酬是激勵人才的最直接、有效的手段之一，績效考核衡量員工工作努力程度與貢獻。只有建立科學的薪酬與績效考核體系，將員工個人的發(fā)展與零售企業(yè)發(fā)展結合起來，才能吸引人才、留住人才。由此可見，建立一個完善的薪酬與績效考核體系對零售企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。

叮咚買菜正式成立于2017年4月，創(chuàng)始人為原丫丫網、媽媽幫、叮咚小區(qū)的創(chuàng)始人梁昌霖，總部位于上海，是一款主要解決用戶買菜難和買菜麻煩的生鮮新零售APP，前身為叮咚小區(qū)。其平臺上有近700種品類的產品，涉及各種蔬菜、水果、肉蛋禽、鮮活的魚蝦、日配（米面糧油、調料）等。平臺秉持“決不把不好的菜賣給用戶”理念，0起送費0配送費，29分鐘送菜上門。

叮咚買菜于2017年5月起正式上線，至2017年9月，已達日單6000+，并且現在還在持續(xù)上升中，預計到2017年12月，其日單可以達到16000單。良好的用戶體驗使其復購率超52%，平均客單價￥45.00+。

叮咚買菜于2017年進入電子商務的生鮮市場，那目前電子商務的市場環(huán)境怎樣？生鮮是否是高需求、高增長的市場呢？

2016年中國電子商務市場交易規(guī)模19.7萬億元，同比增長20.3%，其中本地生活O2O在電子商務市場交易總規(guī)模中占比小，僅為2015年中國電子商務市場總規(guī)模的5.3%，但發(fā)展勢頭較強。艾瑞咨詢研究認為，本地生活O2O正在向生鮮垂直領域滲透，將成為電子商務市場發(fā)展的重要力量。這表明在技術不斷進步，消費主力軍的轉變過程中，叮咚買菜所處的生鮮垂直領域的市場規(guī)模將較快增長，逐漸成為電子商務市場發(fā)展的重要力量，前景明朗。

生鮮電商市場的交易規(guī)模平均每年保持80%以上的增長率，增幅逐漸降低并保持穩(wěn)定。生鮮電商的市場滲透率逐漸提升，但仍然較低，表明生鮮O2O的細分領域仍有較大發(fā)展?jié)摿Α?/p>

艾瑞咨詢在《2016年中國生鮮電商行業(yè)研究報告》中表示，生鮮市場“大而全”和“小而美”形成差異化競爭態(tài)勢，各具優(yōu)勢。面對中國龐大的消費群體和萬億級的生鮮市場規(guī)模，任何一個具有特色的細分市場企業(yè)足以搶占部分市場?！按蠖鳖I域主要由綜合電商平臺掌控，例如阿里的喵生鮮，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生?！靶《馈鳖I域即為叮咚買菜所處垂直領域，其主要競爭對手有我廚、U掌柜、每日優(yōu)鮮、天天果園等。

根據公開資料查詢整理，目前我國生鮮市場細分領域各玩家的主推產品大部分都為水果，主推家庭吃菜細分領域的玩家明顯少于水果領域。例如每日優(yōu)鮮、天天果園都是以水果為其早期定位的主推產品，消費者也更傾向于用這些APP購買水果，而不是蔬菜、肉蛋禽、水產。叮咚買菜的主推品類為“家庭吃菜”，從叮咚“買菜”名字可以明顯看出其主攻方向，定位清晰明確。

水果類生鮮玩家較多，買菜類生鮮玩家較少，這和水果、乳品類生鮮互聯(lián)網化程度較高，傳統(tǒng)生鮮市場中占比較高的蔬菜、肉蛋禽、水產類，網絡購買率較低有較大關系。

以叮咚買菜主營業(yè)務所在地上海為例，如果叮咚買菜想用銷售收入覆蓋掉研發(fā)、物流、產品等成本，最后實現盈利，那么就需要2-3萬住戶至少保證有1000單的銷售量，以艾瑞咨詢23.7%的數據保守估計，2萬住戶會有超過4700單的銷量。

叮咚買菜的創(chuàng)始人梁昌霖表示：“買菜是剛需、高頻的事情，我們要解決的事情是就是用戶‘買菜難’的問題。小區(qū)門口有很多水果店，但菜市場卻非常少，有的小區(qū)甚至沒有，用戶下午去也很難買到新鮮的蔬菜，我們做的事情就是用最快的速度給用戶送到家新鮮的蔬菜、水產、肉蛋禽，0配送費，一根蔥都免費送到家?！?/p>

叮咚買菜將大數據技術貫穿于整個產業(yè)鏈，通過訂單預測、用戶畫像、智能推薦、智能調度、路徑優(yōu)化、自助客服等技術，提升用戶體驗。其有專業(yè)的數據團隊，是公司的核心部門，因為預測精準度決定了日損耗率、缺貨率。據叮咚買菜內部統(tǒng)計數據顯示，公司的大數據分析使其每日滯銷損耗平均低于3%，物流損耗平均為0.3%。較低滯銷率和損耗率背后有著強大的數據團隊，這個團隊由經驗豐富的大數據科學家沈方帶領，運用BI技術在倉儲、物流數據等多方面進行了深入研發(fā)。

叮咚買菜的采購模式主要為城批采購+品牌供應商直供，目前起步階段為一天一采，其有專門的采購團隊每日負責采購。城批采購的優(yōu)勢是品類齊全、質量有保障、運送方便、補貨容易，但也有品類趨同化的問題，在進口、有機蔬菜等品類方面缺少價格優(yōu)勢。叮咚買菜之所以選取城批采購的方式，主要是因為為了保證品類齊全、供應鏈及價格穩(wěn)定，在初創(chuàng)期是一種較為穩(wěn)妥的采購方式。相比于源頭直采，城批采購價格波動較低，效率更高，采購效率更高，補貨也容易。

采購完貨品就運送到總加工倉，再由總加工倉運送至各社區(qū)前置倉。叮咚買菜采取分布式倉儲，而不是集中式倉儲，這就為叮咚買菜的高配送效率打下了基礎，29min送達，0起送費0配送費，滿足用戶即時需求，形成其一核心競爭力。并且，在配送方面，叮咚團隊具有多年的到家服務經驗，有自己穩(wěn)定性較強的配送團隊。其擁有一套自己研發(fā)的智能調度和末端配送系統(tǒng)，這也為其高效率的配送服務打下了基礎。

成本方面，研發(fā)運營費用、倉儲費用、物流費用是叮咚買菜的3大主要成本，其主要采用如下成本控制方式。

通過把控上游品質，優(yōu)化中游服務，保證下游效率，叮咚買菜利用自身優(yōu)勢，合理布局產業(yè)鏈。其參與上游的產品采購，把控上游供應商的產品品質，建立產品分選線；中游采用大數據分析，盡可能降低其因未及時收貨、商品損腐帶來的逆向物流成本，并且優(yōu)化服務以提高客戶體驗；下游自建冷鏈雖然成本較高，但可以保證良好的用戶體驗。

優(yōu)良的產品品質是垂直類生鮮APP增加用戶黏性的關鍵要素，品質好是其長期的核心競爭力。叮咚買菜在品控方面有8大品控流程，覆蓋了從采購到產品送至用戶手中的全過程。

品質的保證意味著用戶粘性的增高，回購率較高。據叮咚買菜內部數據統(tǒng)計，其周人均單量超2.0次，周復購率超過52%。

在流量方面，叮咚買菜現在模式有三種。首先在“媽媽幫”上投放廣告精準營銷，“媽媽幫”的創(chuàng)始人即為叮咚小區(qū)的創(chuàng)始人梁昌霖，在其平臺投放廣告更為精準；其次，采取拼團、分享紅包的方式顧客拉顧客，叮咚小區(qū)的創(chuàng)始人梁昌霖表示，他們的很多客戶都是鄰里拼團，朋友分享紅包過來的，產品品質好受到了大家的認可，效果非常不錯；最后，采用微信等社會化媒體營銷，用戶可以在群里用戶討論水果品質和體驗，用戶如果有不滿可以直接在群里反饋。

簡單概括叮咚買菜的營銷方式，可以用“輕營銷”來概括，即營銷成本低，采用較為現代化的方式。叮咚買菜目前還在初創(chuàng)期，其把更多的成本投入到了產品研發(fā)運營中，營銷還不是其現在的主要成本。

綜上分析，叮咚買菜的產品定位核心在“品質高+快速配送+品類豐富，滿足家庭廚房所需”等方面，那么這些又是否符合我國網購用戶消費者的需求呢？

據上圖數據顯示，叮咚買菜的定位滿足大部分的用戶需求，小部分消費升級的網購生鮮的需求仍難以滿足。叮咚買菜的有機產品雖在寶寶餐中有所涉及，但數量很少，對于占比26%的生鮮市場可以忽略。值得注意的是，進口產品、有機產品等不能滿足的比率隨著中產階級的擴大、消費升級的潮流，將不斷增長。這就意味著叮咚買菜在這一方面的劣勢會逐步加速增大。

叮咚買菜在進口、有機等高消費產品品類中競爭力較弱，這和其創(chuàng)業(yè)初期起步拓展品類成本高、消費群體相比普通家庭比例更小、議價能力相對較低有關系。但是進口、有機等高消費產品品類在中國中高收入家庭越來越多、消費升級的浪潮下無疑是一個巨大并不斷增長的市場。當然進口、有機產品的布局需要較高的資金成本和議價能力，隨著體量的發(fā)展是否布局這一增長性市場，抓住用戶消費升級的需求，是有待考量的問題。

總結：

叮咚小區(qū)作為2017年4月剛起步的生鮮O2O品牌，面臨著很多機遇，也有很多挑戰(zhàn)。首先，在資金方面，阿里等巨頭紛紛入局，生鮮行業(yè)對成本的要求又較高，叮咚買菜無疑會面對資金周轉壓力大的挑戰(zhàn)，并且其在資金和流量方面明顯弱于有巨頭扶持的生鮮垂直電商。

其次， 作為垂直類生鮮電商的叮咚買菜模式較重，保證高效配送和加快擴張速度兩者難兼得，這就使其擴張速度有限。目前叮咚買菜只在上海的部分地區(qū)設置配送點，截止2017年9月，共12個點。擴張需要新設置前置倉，無論成本還是人力物力都較高，為了保證快速配送優(yōu)勢，必須是設置前置倉較重的模式。不過優(yōu)勢在于，隨著規(guī)模的擴張，因為規(guī)模效應，成本和損耗率會越來越低，效率會越來越高。

最后，競爭激烈，用戶習慣養(yǎng)成難。網購用戶更多是購買水果的現狀短時間能有大改變，大面積家庭手機買菜的用戶習慣還有待培養(yǎng)。手機蔬菜的用戶主要是中產階級有孩子的家庭，雖然買菜是剛需、高頻的事情，但是大面積的用戶習慣養(yǎng)成還需要一定的時間。優(yōu)勢在于，叮咚買菜較早切入買菜這一細分領域，這相較于水果競爭更低，搶占早期市場。并且，其到家服務發(fā)展較早，團隊較為專業(yè)，建立了小成本買菜領域的行業(yè)壁壘。

在數量眾多的項目中，我們圍繞以下幾個參考標準做出篩選。

標準一：數據派

未來零售中，數據是最基礎的資源，是商業(yè)競爭的核心，這已經成為共識。這份榜單中，我們選擇了一些直接面向消費者的、更具互聯(lián)網基因的公司，比如小米、三只松鼠、茵曼等，他們擅長將數據的研究成果及時反饋到產品設計、渠道推廣以及用戶運營等方面，獲得巨大成功。

通過分析淘寶后臺數據、微博數據等方式，三只松鼠打造出了爆款辣條

標準二：全渠道

過去幾年，一個明顯現象是，線上和線下從完全割裂的對立面逐漸走向融合。銀泰商業(yè)借道阿里，從一家傳統(tǒng)的商業(yè)地產商轉變成一家兼具線下渠道和線上商城的新型零售企業(yè)；零食連鎖品牌百草味，在傳統(tǒng)連鎖與電商之間不斷轉型，如今形成線上線下一體化布局；曾經號稱互聯(lián)網品牌的小米，將小米復興的重任也放在線下，小米之家從售后服務中心升級成官方直營零售體驗店。

小米之家

標準三：人、貨、場（景）重構

本文所述的全渠道，絕不是簡單地同時擁有線下門店和電商渠道，而是能夠在人、貨、場（景）三方面打通、重構。我們所選的50個樣本中，目前完全做到三位一體的公司幾乎不存在，但不乏其中一個或兩個維度具備成功經驗的公司，比如盒馬鮮生，已經做到線上與線下用戶同步運營，會員可自由切換消費場景，選擇到店或者線上消費；比如快時尚服裝連鎖公司優(yōu)衣庫，去年全面打通門店與電商渠道，不僅做到貨品同價，也讓顧客可以選擇線上購買就近門店取貨服務。

盒馬鮮生

標準四：C2B反向定制

C2B能夠很好地滿足未來消費者多元化、個性化的消費需求。這一模式需要在前端具備足夠強大的數據積累及分析能力，后端需要靈活快速的供應鏈反應能力。尚品宅配、紅領西服、報喜鳥等公司，在過去幾年大刀闊斧地改革供應鏈，以適應多變的市場需求。甚至我們發(fā)現，傳統(tǒng)家電品牌美的，也在去年與多家電商平臺簽訂大額合作協(xié)議，為線上用戶提供定制服務。

紅領定制西服

除以上四個標準，一些不直接面對終端消費者的第三方服務公司，也在新零售業(yè)態(tài)的實現過程中起到舉足輕重的作用。比如，專注人臉識別技術及產品的Face++，為電商提供智能倉儲和物流服務的鯨倉、快倉智能機器人，以及為企業(yè)進入電商領域建立全國性物流配送及倉儲管理體系的發(fā)網等。

我們必須承認，這份“榜單”無法覆蓋當下所有的新零售項目，選擇標準上也存在偏頗和不足，我們非常歡迎你的批評意見，也歡迎你在文末留言區(qū)給我們推薦值得關注的新零售樣本、新零售項目。

全渠道樣本

1 銀泰商業(yè)

入選理由：銀泰已聯(lián)手阿里推出銀泰寶、喵貨、喵街等一系線上線下融合產品，實現支付和會員體系的打通，同時多個淘品牌入駐銀泰。阿里希望，圍繞“人、貨、場”重構的新零售業(yè)態(tài)可以在銀泰全方位實現。

融資情況：阿里目前是第一大股東，已啟動私有化。

阿里CEO、銀泰董事會主席張勇表示，未來將實現“無商務不電子”。

2 蘇寧小店+蘇鮮生

入選理由：蘇寧小店由實體門店和獨立APP結合而成，包含購物區(qū)、餐飲區(qū)、O2O體驗區(qū)、綜合服務區(qū)和包裹驛站等，今年蘇寧超市線上生鮮品牌“蘇鮮生”及其戰(zhàn)略合作商易果生鮮將與蘇寧小店線上線下互通。

融資情況：蘇寧集團業(yè)務。

3 小米之家

2010年4月

入選理由：小米在2016年將小米之家由售后服務中心升級成官方直營零售體驗店，并加快開店速度，截至目前達到68家，本年度目標為200家。小米之家提供包括手機及周邊產品的體驗、銷售及售后等諸多服務。據說平均坪效達到26萬元。

融資情況：小米旗下業(yè)務。

4 三只松鼠

2012年2月

入選理由：三只松鼠在2016年首次嘗試線下開店，面積300平米， 1/3的區(qū)域設置了座椅，飲品區(qū)售賣奶茶和果汁，貨架上不僅有淘寶店中的堅果和零食，還售賣抱枕、玩偶等周邊產品。首月銷量240萬元，章燎原預計首年可盈利，將加快開店步伐。

融資情況：四輪合計融資超過4億元，投資方包括今日資本，IDG，峰瑞資本等。

5 良品鋪子

入選理由：2016年天貓雙11，良品鋪子在全國2000家門店中精選517家門店嘗試線上線下互通，消費者進入良品鋪子天貓旗艦店，挑選商品下單后，系統(tǒng)將根據消費者收貨地址，自動匹配周邊門店配送。

融資情況：A輪7000萬元，投資方為今日資本。

6 百草味

入選理由：百草味線下起家，2010年關閉線下上百家門店，全面轉型電商，成為一支純互聯(lián)網零食品牌。如今，百草味嘗試重新回歸線下，2017年開啟“一城一店”計劃，而與“好想你”品牌合并后，雙方將進行優(yōu)勢互補（線上線下）。

融資情況：9.6億元與“好想你”合并。

7 茵曼

入選理由：淘品牌茵曼在2015開啟“千城萬店”戰(zhàn)略，開始布局線下，目前擁有超過400家門店。茵曼2.0版本體驗店，分為客廳、餐廳、臥室三大區(qū)域，除了售賣女裝，還增加了家居、配飾、花茶、童裝等生活方式類產品。

融資情況：A輪數千萬美元，投資方為IDG和阿里巴巴，2015年獲搜于特服裝3.26億元戰(zhàn)略投資。

8 易果生鮮

入選理由：近兩年，易果生鮮動作頻頻，2400萬美元投資新加坡水果貿易公司SunMoon，8.5億元投資聯(lián)華超市，獲得21.17%股份，與蘇寧小店、閃電購等達成合作，大舉進軍線下，布點前置倉，靠近便利店體系。

融資情況：一共完成四輪融資，金額接近5億美元，投資方包括蘇寧、阿里巴巴等。

9 小罐茶

2014年12月

入選理由：定位中高端，從單一茶產品擴展至周邊相關，線上線下同步，線下店是美國蘋果手機設計師設計。

融資情況：A輪數千萬元，投資方為北京健坤投資。

10 百安居

入選理由：百安居以互聯(lián)網家裝為核心，全品類打通線上線下貨品及服務體驗，用戶購買、評價線上化，安裝及售后由當地門店完成。到2016年底，百安居扭虧為盈，僅天貓旗艦店銷售額就接近6億。

融資情況：無。

11 太平鳥

入選理由：線下門店全面融入線上，承擔就近發(fā)貨、同步促銷和營銷活動，開始全渠道實驗。

融資情況：IPO上市。

12 全棉時代

入選理由：穩(wěn)健醫(yī)療旗下全棉高端生活用品品牌，線上線下一體化布局。

融資情況：A輪超過1億元，投資方為紅杉資本。

13 優(yōu)衣庫

入選理由：優(yōu)衣庫在2016年全面打通了線上商城和實體門店，包括支付、貨品、服務、會員等方面。

2016年雙11，優(yōu)衣庫推出線上下單，24小時門店提貨服務

人、貨、場（景）三通樣本

14 盒馬鮮生

2016年1月

入選理由：成立于2016年1月的盒馬鮮生，開出了全國首家支付寶會員生鮮實體店，打造了集餐飲、商超、倉庫多功能于一體的門店模式，用戶可通過線上APP、線下門店等，享受五公里內半小時送貨上門服務。

融資情況：A輪數千萬美元，投資方不詳。

15 超級物種

入選理由：永輝超市在2017年推出的，對標盒馬鮮生的“餐飲+超市”模式的生鮮零售品牌。

16 便利蜂

入選理由：2017年初，便利店行業(yè)新軍便利蜂在北京中關村一次開了5家門店，這家“新型便利店”提供會員支付，會員自助購物，預訂自提和送貨上門等服務。

融資情況：A輪3億美元，投資方為斑馬資本。

17 U掌柜

2015年8月

入選理由：基于LBS服務，模式上分兩種：第一種是本地生活化服務，區(qū)域覆蓋上海外環(huán)內區(qū)域，口號是“一小時生活圈，一小時到達”；第二種則是拼團模式，覆蓋地區(qū)包括華東、東南、華北。

融資情況：A+B輪共計4000萬美元，投資方包括今日資本和峰尚資本。

18 拼好貨+拼多多

入選理由：C2B模式的水果拼單社交分享電商，前端獲取海量需求后，后端進行大批量統(tǒng)一采購。雙方在2016年9月完成合并。

融資情況：拼多多A+B輪共計5000萬美金投資方為高榕資本和IDG。拼好貨A+B輪超1.1億美金投資方為高榕資本，新天域資本和騰訊。

19 每日優(yōu)鮮

入選理由：生鮮O2O，以城市分選中心 + 社區(qū)配送中心模式投入運營。

融資情況：四輪共計超過1.7億美金，投資方包括聯(lián)想集團、華創(chuàng)資本、騰訊等。

20 食行生鮮

入選理由：生鮮宅配電商平臺，通過線上預訂線下社區(qū)冷柜自助提貨，同時建立小區(qū)智能生鮮配送站。

融資情況：四輪共計超過5億元，投資方為毅達資本、天圖資本、協(xié)立投資等。

今天第一篇樣本先統(tǒng)計20個。明日，我們再補齊剩余的30個樣本。

我們必須承認，這份“榜單”無法覆蓋當下所有的新零售項目，選擇標準上也可能存在偏頗和不足。歡迎在文末留言區(qū)指正，也期待你推薦值得關注的新零售樣本、新零售項目。有喜歡本號的朋友，希望多多關注，謝謝！

零售行業(yè)共有99家上市公司，2016年營業(yè)收入有1.3萬億多，市盈率在46倍左右。永輝超市、蘇寧云商及王府井等是行業(yè)內知名上市公司。

從產業(yè)鏈到行業(yè)競爭格局，再到行業(yè)內的企業(yè)分類，再回歸到零售行業(yè)的財務分析。零售行業(yè)與我們息息相關。

一、零售行業(yè)概況

零售商起到了轉移消費品的作用，將工農業(yè)生產者的產出轉移到消費者手中。

1、零售行業(yè)產業(yè)鏈分析

零售業(yè)位于產業(yè)鏈終端，面向產品的最終消費者。廠商消費品產能過剩供過于求，面臨著銷售難的問題，對銷售渠道更加有依賴，議價能力較低。但零售商面臨著來自電子商務等多種銷售渠道并存的沖擊。

2、零售行業(yè)業(yè)績驅動因素

零售企業(yè)的業(yè)績增長依靠兩個途徑：一是外延擴張；二是內生增長。

一方面，新型連鎖零售商可以通過擴張門店數目和擴展門店面積來實現規(guī)模擴張，取得業(yè)績增長；

另一方面，零售商可以“開源節(jié)流”，在提高單位面積產出的同時，降低單位員工成本、租金成本以及倉儲物流費用等，提高銷售毛利率。

3、產業(yè)競爭格局：波特五力分析

零售商對上下游都有較強的議價能力，供應商依賴它銷售產品，銷售也多被動地接受零售商的產品定價。但是，零售商面臨著新進入對手的威脅和替代品的威脅，比如說，做生鮮的永輝超市面臨著京東生鮮和天貓生鮮的競爭。

二、零售企業(yè)分類

當前我國的零售商可以分為六種形式：

①百貨店；②超市；③便利店；④連鎖專賣店；⑤購物中心；⑥電商。

我們用下圖舉個栗子，這些細分行業(yè)里的上市公司都有誰？

1、傳統(tǒng)百貨行業(yè)

下面是我國百貨公司的分布圖示。

西北地區(qū)的西安民生，西南地區(qū)的重慶百貨；

北京的王府井；上海的豫園商城；

華中地區(qū)的友阿股份；華南的廣州友誼。

上面這些百貨公司的盈利模式主要有聯(lián)營和自營兩種。

聯(lián)營模式指的是百貨公司提供營業(yè)場所，按扣點盈利，品牌商和代理商承擔商品的銷售風險，毛利率在20%左右；

自營模式下，百貨公司擁有商品所有權，依靠購銷差價來盈利，毛利率在35%—45%之間，但面臨著銷售風險，收入也不穩(wěn)定；

聯(lián)營收入是我國百貨公司的主要收入來源，占百貨店總銷售額的80%以上，歐美的聯(lián)營收入占比要低于中國。

2、購物中心

與百貨商場相比，購物中心集購物、娛樂和餐飲于一體，更加多元和專業(yè)化。

萬達新店的擴張速度很快，在二線城市擴張布局，周末去萬達廣場待一天也不會覺得沒事情做。

恒隆贏在品質，無論是物業(yè)硬件還是管理軟件都要勝過別家；當前也在發(fā)展二線城市的門店。

3、超市類

超市承包了生活場景中的吃喝用，最常去的是大賣場比如說沃爾瑪和家樂福。

家樂福的主要收入是向供貨商收取的通道費，包括各種返利和進場費。其實這是家樂福在擠壓上游供應商的利潤，而且規(guī)模越大、采購能力越強的零售商，對上游的議價能力就越高。當前我國的超市企業(yè)大多采用這種通道費用盈利模式。

沃爾瑪則屬于價值鏈盈利模式。在該模式下，沃爾瑪不向供應商收取額外的價外費用，而是靠整合供應鏈來創(chuàng)造利潤，特點是①統(tǒng)一采購；②快速周轉；③低庫存。但這需要超市擁有足夠大的市場份額和網點規(guī)模，這樣才能凸顯規(guī)模優(yōu)勢。

4、哪種零售模式最賺錢？

淘寶和京東是電子商務的典型代表。此處不展開。但電子商務無疑是低成本高效的生意。

從渠道成本看，電子商務＜連鎖店＜大賣場＜集貿市場；

從運營效率看，電子商務＞連鎖店＞大賣場＞集貿市場。

這也是亞馬遜和沃爾瑪的對比。

三、零售行業(yè)財務分析

首先，零售行業(yè)跑贏了上證綜指。

其次，零售行業(yè)的收入和利潤規(guī)模均呈現了增長態(tài)勢。

畢竟這是一個有著萬億銷售規(guī)模的行業(yè)。

此外，這個行業(yè)的現金流很好，由于采取的預收款的方式，所以銷售現金比都要大于1。

從行業(yè)分析到企業(yè)分析。

既然各零售細分行業(yè)里的上市公司都已經理清，下一步就是找個小行業(yè)里的龍頭了。

That’s all。

由于零售企業(yè)的行業(yè)特點，零售企業(yè)員工整體素質都不高，隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴大，其在人力資源管理方面“重經營輕管理”的弊端也逐漸顯現。員工流失率相對較高，員工的工作積極性不高甚是員工集體離職等問題就成為了零售企業(yè)管理人員的煩心事，如何建立一個科學有效的薪酬與績效考核體系就成為了零售企業(yè)管理人員關注的焦點。

此時，為零售企業(yè)設計一個完善的薪酬與績效考核體系就迫在眉睫。針對零售企業(yè)的問題，建立一個完善的薪酬與績效考核體系，零售企業(yè)的員工不僅可以通過自己積極工作提高薪酬，零售企業(yè)也可以獲得更多的利益，實現了員工與企業(yè)的雙贏。由此可見，一個科學有效的薪酬與績效考核體系對于零售企業(yè)是至關重要的。

客戶背景及現狀分析：

B公司成立于1998年9月，位于xx省xx市，主要從事家居產品的零售及賣場管理。經過多年的發(fā)展，公司已成為xx省最大的家居產業(yè)集團公司。到目前為止，B公司已有賣場四家，總營業(yè)面積達20萬平方米，囊括了家具的制造、經營、家具的市場展銷、建材、裝飾品展銷及家裝設計施工、字畫藝術品交流和窗簾布藝展銷等，現有員工人數近4000人，逐漸成為當地裝飾公司領軍者。

隨著企業(yè)業(yè)務量的擴大，公司員工數量逐漸增多，且由于行業(yè)的特殊性，員工素質整體偏低，再加上公司自成立以來，重經營大于重管理，各方面的管理措施和方法都不健全。多方面的原因導致B公司人力資源管理方面的問題日益突出，員工流失率居高不下、員工工作積極性差等問題頻現，在一定程度上制約了公司的進一步發(fā)展。

基于此，該公司領導提出優(yōu)化人力資源管理，健全薪酬與績效考核體系的咨詢需求，希望能通過管理咨詢的專業(yè)力量，幫助企業(yè)逐步完善人力資源管理體系，進而促進公司的進一步發(fā)展和業(yè)績的提升。

【現狀問題】

為了深入了解B公司的管理現狀及所存在的問題，顧問專家團隊走訪了該公司的多個賣場，連續(xù)多日對公司各層級的員工進行了深度訪談。在對該公司管理現狀和問題充分了解的基礎上，顧問專家并結合自身豐富的咨詢實踐經驗和人力資源管理專業(yè)研究對公司的管理問題進行了深度剖析。

訪談中，該公司領導反映，“因為行業(yè)的特點，員工整體素質都不高，流失率相對其他行業(yè)較大，這是可以理解的。但是，現在的問題是員工流失率太高了，遠遠超過同行業(yè)的其他公司，為了留住員工公司適當的漲過工資，但沒有起到想要的效果”。

走訪中，顧問專家發(fā)現，賣場的員工工作積極性很低，基本上都處于等待顧客詢問的狀態(tài)，不會主動講解產品的特點和優(yōu)勢，甚至有的員工對顧客的問題不理不睬。較高的員工流失率在企業(yè)發(fā)展初期給企業(yè)造成的影響還不明顯。隨著企業(yè)走向成熟，進入平穩(wěn)發(fā)展階段時，人力資源管理不善的后果出現了。員工積極性普遍下降，經銷商進場率大幅下降，離場率上升。近年甚至出現骨干員工集體離職的情況，給公司的穩(wěn)定和發(fā)展造成了很大的沖擊。雖然公司的高層領導通過多方面努力已將這一事件的影響降低到最低水平，但企業(yè)的發(fā)展能力還是受到了極大地削弱。

【問題分析】

經過對B公司各方面管理現狀和方法的詳細了解和深入分析， 顧問專家團隊指出高員工流失率的問題根源在于缺乏一套科學、合理的人力資源管理體系。

結合公司的發(fā)展階段和特點， 提出B公司可以先從薪酬和績效考核體系入手，逐步搭建、完善人力資源管理體系，以有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

該公司在薪酬和績效考核體系的主要問題如下：

1、缺乏合理薪酬體系，薪酬管理隨意性大。

目前B公司并沒有一套成文的、可操作的薪酬體系，員工工資多少由公司領導確定，具有較強的隨意性，干的多不一定拿的多，店面的業(yè)績水平對員工的工資也影響不大，很容易讓員工感到不公平。另外，員工的工資低于業(yè)內普遍水平，工資水平長年得不到提升，加上公司對員工的管理不合理，獎勵與約束失衡，員工的意見不能有效的向上級反映，極大地挫傷了員工的積極性，導致員工的低滿意度和高離職率。

2、績效考核制度僅用于特定部門，不能全面地考核公司所有員工的績效。

目前該公司僅對銷售部門進行銷售考核，無法衡量其他崗位員工對企業(yè)的貢獻。由于缺乏合理的績效考核體系，員工對公司的貢獻無法準確地衡量，員工也不知道自己的工作對公司業(yè)績、對工資水平有什么影響，工作積極性自然不高。加上企業(yè)缺乏對員工作用的認識，忽略了員工的需求，員工對公司的貢獻得不到認可，出現骨干員工流失的情況也不足為奇。

【解決方案】

針對B公司的管理問題，顧問專家團隊提出了以下幾個方面的解決方案：

1、建立以崗定薪薪酬體系，以有效提高員工的工作積極性。

以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪的原則，把員工的責任、業(yè)績與貢獻作為薪資分配的依據。

基于此，專家?guī)椭髽I(yè)設計了以下工資結構：工作總額=基本工資+崗位工資+效益分享工資+福利，其中，（1）基本工資，是保障勞動力生活需要的工資單元，體現薪酬體系的保障作用；

（2）崗位工資，根據工作難度、工作強度、責任與風險大小、技術含量、工作環(huán)境等因素的差別，確定崗位等級系數，并基于此確定各崗位的崗位工資，同時，對核心崗位區(qū)分高、中、低三個等級，以區(qū)分相同崗位的勞動差別。

（3）效益分享工資，根據崗位等級確定各個崗位的效益分享比例，具體數值根據企業(yè)的經營狀況進行調整，這一部分工資的設置將員工的利益與企業(yè)效益緊密結合起來，體現薪酬體系的激勵性，可大大提升員工的工作積極性。

（4）福利，從員工需求出發(fā)，鼓勵福利形式的多樣性，體現對員工的關懷的同時，也能起到一部分的保障作用。

此外，為保障薪酬體系的落實實施，顧問團隊幫助企業(yè)完善了保障機制和措施。

2、完善績效考核體系，實現科學評價，以充分發(fā)揮員工的主動性。

從各個崗位的核心工作職責出發(fā)，從業(yè)績、服務、效率等多個維度設置績效考核指標。在設置績效考核指標的過程中，盡可能實現量化，比如，將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。以此方式，實現績效考核的公平、公正、合理，并保障績效考核的可實操性。

此外，績效考核不僅包括員工的個人績效，也包括公司績效。員工的個人績效主要考察員工的綜合素質、專業(yè)技能、所作貢獻、工作表現等，公司績效主要衡量公司經營業(yè)績，根據不同崗位跟經營業(yè)績的相關程度不同而有所區(qū)分，績效考核與薪酬體系直接掛鉤，保證薪酬分配的公平性。

【總結】

零售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最重要的因素之一是人力資源管理制度的建設。制度的核心包括科學的薪酬與績效考核體系，薪酬是激勵人才的最直接、有效的手段之一，績效考核衡量員工工作努力程度與貢獻。只有建立科學的薪酬與績效考核體系，將員工個人的發(fā)展與零售企業(yè)發(fā)展結合起來，才能吸引人才、留住人才。由此可見，建立一個完善的薪酬與績效考核體系對零售企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。