本文觀點(diǎn)：新零售，或者說(shuō)電商主要卡在商業(yè)模式上。商業(yè)模式通了，即便沒(méi)有新技術(shù)，用戶體驗(yàn)差一些，一樣可以實(shí)現(xiàn)占到零總比的大份額。

一、市場(chǎng)關(guān)系是第一邏輯

提到未來(lái)零售，大家的關(guān)注點(diǎn)各有不同。在我看來(lái)，市場(chǎng)規(guī)則、市場(chǎng)關(guān)系是電商模式的第一邏輯，其他因素依附于第一邏輯。因此，新零售的破局點(diǎn)首先應(yīng)該向內(nèi)看，向眼皮下面的產(chǎn)品模式要出路。沒(méi)有基礎(chǔ)的市場(chǎng)規(guī)則的改變，治標(biāo)不治本。

我們可以想一下，有什么技術(shù)會(huì)比互聯(lián)網(wǎng)的變革更大？電商高速發(fā)展近20，現(xiàn)在占零總比依然很低，2016年大概15%左右。那么，問(wèn)題出在哪里了呢？

二、技術(shù)引領(lǐng)商業(yè)模式vs商業(yè)模式釋放技術(shù)

主流電商平臺(tái)的產(chǎn)品模式形成，遵循了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品發(fā)展的一般路徑：痛點(diǎn)--用戶需求--完善發(fā)展--生態(tài)體系。這在技術(shù)興起的時(shí)候沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)橛屑夹g(shù)紅利、用戶紅利。

換句話說(shuō)，原來(lái)一直是技術(shù)帶著商業(yè)模式跑，到一定階段，技術(shù)的紅利進(jìn)入平緩期，市場(chǎng)關(guān)系的結(jié)構(gòu)性矛盾就成了最主要的制約。現(xiàn)在電商就到了這樣的時(shí)期?；剡^(guò)頭來(lái)看，延續(xù)下來(lái)的產(chǎn)品模式解決不了市場(chǎng)關(guān)系的結(jié)構(gòu)性難題。

不僅電商如此，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，大到整個(gè)社會(huì)都面臨這樣的問(wèn)題。這其實(shí)是一個(gè)常識(shí)，上學(xué)的時(shí)候我們經(jīng)常背的“生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相互作用”，解釋當(dāng)前的困惑就非常恰當(dāng)。從社會(huì)學(xué)上來(lái)講，再正常不過(guò)的現(xiàn)象，但對(duì)于電商行業(yè)來(lái)講，是新的歷史階段遇到的新難題。

三、市場(chǎng)關(guān)系引領(lǐng)的產(chǎn)品模式需要用系統(tǒng)思維來(lái)解決問(wèn)題

市場(chǎng)關(guān)系是體系是系統(tǒng)，有別于我們平時(shí)做產(chǎn)品的理念。單獨(dú)解決好某個(gè)點(diǎn)、某條線，做得再好也不解決根本問(wèn)題。就好像汽車(chē)跑偏，有輪胎問(wèn)題、懸掛問(wèn)題、剎車(chē)問(wèn)題，單獨(dú)調(diào)整輪胎、調(diào)整懸掛，都不治本。

要解決線上線下結(jié)合，從商業(yè)模式上得重點(diǎn)解決以下難題：

1、如何改革傳統(tǒng)市場(chǎng)渠道，實(shí)現(xiàn)渠道在線化；

2、如何解決傳統(tǒng)商業(yè)的分地域制，和電商全地域銷(xiāo)售的沖突；

3、如何提高渠道效率，降低流通成本，增加用戶體驗(yàn)和價(jià)值；

4、如何讓上述的這些要求形成一套有機(jī)、高效的系統(tǒng)，給關(guān)鍵的用戶角色創(chuàng)造價(jià)值，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)的力量來(lái)推動(dòng)模式變革。

四、提出產(chǎn)品模式

這里以主流的平臺(tái)型產(chǎn)品比如：天貓、淘寶、京東為例，分析產(chǎn)品模式中：

1、哪些角色需要轉(zhuǎn)變；

2、哪些位置需要調(diào)整；

3、哪些職能可以拆解；

4、哪些規(guī)則需要改變；

如圖所示：

1、商家實(shí)行分地域制，向線下實(shí)體轉(zhuǎn)型；

2、組織貨源交給供應(yīng)商，商家變?yōu)榉?wù)商，店鋪?zhàn)優(yōu)轶w驗(yàn)店；

3、線上渠道和傳統(tǒng)渠道正面PK，企業(yè)（或委托供應(yīng)商）直接參與電子商務(wù)；

4、取消商家發(fā)布商品權(quán)限，改由企業(yè)發(fā)布；

5、服務(wù)商由企業(yè)審核、管理，從機(jī)制上解決假貨問(wèn)題。

交易模型：

五、和現(xiàn)在模式比較，重點(diǎn)的變化總結(jié)為幾點(diǎn)：

1、不要讓商家發(fā)布商品；

2、不要讓商家全地域銷(xiāo)售，改為分地域服務(wù)；

3、商家變?yōu)榉?wù)商；

4、組織貨源和商家分離；

5、全渠道在線；

六、問(wèn)題解答

Q:商家分地域，這個(gè)好奇怪啊，好像有?；ヂ?lián)網(wǎng)常識(shí)吧。

A：是100個(gè)人搶一個(gè)蛋糕，和分成10份每份10個(gè)人搶的差別。

用戶是物理的人，實(shí)物商品總要送到用戶手上。本地服務(wù)肯定是成本最低，體驗(yàn)最好的。再說(shuō)傳統(tǒng)商業(yè)一直就是分地域的啊。不需要線下體驗(yàn)的，還可以繼續(xù)B2C經(jīng)營(yíng)即可。

Q:會(huì)不會(huì)競(jìng)爭(zhēng)不充分？

A:小米、華為、錘子手機(jī)都是線上線下一個(gè)價(jià)，也沒(méi)有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不充分。

商品定價(jià)競(jìng)價(jià)本來(lái)是企業(yè)品牌商的事情。同品牌不同地域商家的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是惡性競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)沒(méi)好處，對(duì)商家沒(méi)好處，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶都沒(méi)有好處。

Q:我是大商家，原來(lái)全國(guó)銷(xiāo)售，現(xiàn)在只在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售，利潤(rùn)會(huì)少很多啊。

A:如果是拿別人的貨，那就沒(méi)辦法，不符合企業(yè)的整體利益。

企業(yè)追求的是整體出貨量。希望大部分的服務(wù)商吃飽吃好，而不是小比例的商家盈利比較多，剩下的都不賺錢(qián)。

Q:供應(yīng)商或企業(yè)直接發(fā)布商品，行得通嗎？

A：工作量不是問(wèn)題，關(guān)鍵看給企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值。管理渠道是企業(yè)的命脈，渠道在線化了，企業(yè)自然上來(lái)。

Q:服務(wù)商實(shí)行地域加盟政策，和原來(lái)線下加盟商沖突怎么辦？

A：要的就是這種效果啊。要么積極融合，要么等死。

七、解決了哪些問(wèn)題

1、分地域制+組織貨源分離+商家變服務(wù)商，系列組合改變了傳統(tǒng)線下商家經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式。線上商家落地，線下商家上網(wǎng)，讓傳統(tǒng)渠道和線上渠道實(shí)現(xiàn)整合、在線化成為可能。

意味著零售品銷(xiāo)售總額中剩下的85%，更大比例可以通過(guò)線上交易完成。

2、渠道在線+地域化，可以讓互聯(lián)網(wǎng)品牌比如：小米、錘子、韓都、茵曼，中小品牌、新品牌低成本迅速拓展渠道；傳統(tǒng)大企業(yè)面臨背水而戰(zhàn)，退無(wú)可退。

3、假貨問(wèn)題。取消商家發(fā)布商品權(quán)限+供應(yīng)商（或企業(yè)）管理審核服務(wù)商，從機(jī)制上就解決了假貨問(wèn)題。即便再出現(xiàn)商品質(zhì)量的問(wèn)題，第一責(zé)任人也是品牌企業(yè)和服務(wù)商，平臺(tái)只負(fù)責(zé)流程管理工作。

篇幅關(guān)系，就不一一羅列探討了?？傊怯眯履Ｊ?，解決老問(wèn)題。

八、市場(chǎng)關(guān)系紅利的機(jī)遇

宏觀一些講，現(xiàn)階段就是生產(chǎn)關(guān)系阻礙了生產(chǎn)力，電商表現(xiàn)得更明顯，解決問(wèn)題就是最大的機(jī)遇。常舉的例子：10個(gè)人10畝地，和1人1畝地，地還是那塊地，人還是那些人，制度能釋放了巨大的生產(chǎn)力。體現(xiàn)在商業(yè)上，就是市場(chǎng)關(guān)系；對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)講，就是商業(yè)模式，產(chǎn)品模式。

自從馬云提出新零售后，立馬在全國(guó)成燎原之勢(shì)?；旧?，現(xiàn)在各行各業(yè)只要跟線上線下沾點(diǎn)邊的都在標(biāo)榜自己就是走的新零售。但是新零售到底新在哪里？它的商業(yè)模式到底是什么？目前還沒(méi)有人能真正說(shuō)清楚，本文將圍繞這些話題展開(kāi)討論，并結(jié)合實(shí)例，旨在為各位有需要的人士提供一定參考。

NO1、盒馬鮮生

提到新零售就不得不提盒馬鮮生，它如今在新零售界已然是教科書(shū)級(jí)的存在，很多互聯(lián)網(wǎng)公司專門(mén)成立的新零售研究院，基本會(huì)把盒馬定為必研案例。

盒馬鮮生是阿里探索新型零售業(yè)態(tài)的重要項(xiàng)目，其是以“生鮮電商”為切入口，通過(guò)APP和線下門(mén)店覆蓋生鮮食品和餐飲服務(wù)的一體化商業(yè)模式。

盒馬鮮生分熟食區(qū)、冷藏冷凍區(qū)、水產(chǎn)、蔬果區(qū)等，比較令人期待的的是：這個(gè)門(mén)店把超市和餐飲結(jié)合起來(lái)，可以現(xiàn)場(chǎng)買(mǎi)菜做飯。盒馬鮮生自營(yíng)的生鮮與餐飲產(chǎn)品，充分滿足用戶隨買(mǎi)隨吃需求。牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)約有200平米，設(shè)置了五張四方桌子，在周四下午6點(diǎn)——8點(diǎn)期間，餐桌一直處于緊張狀態(tài)。

除此之外，APP下單后可送貨上門(mén)。盒馬鮮生采用標(biāo)準(zhǔn)化分類、獨(dú)立包裝，去電子秤的方式倒是提升不少效率。比如加州的車(chē)?yán)遄樱▏?guó)名酒莊的葡萄酒，還有航空直達(dá)的澳洲生蠔，下單后最快30分鐘內(nèi)送達(dá)。

為了進(jìn)一步提高配送效率，在店的上方有一個(gè)滑行軌道，一排排購(gòu)物袋隨著滑軌向前滑動(dòng)。APP下單后，工作人員根據(jù)下單情況立刻操作裝袋，放入軌道，保證能在30分鐘之內(nèi)送貨上門(mén)，和沃爾瑪?shù)木€上下單線下取貨有著異曲同工之效。

盒馬模式可以說(shuō)是當(dāng)前比較好的新零售模式，完全滿足了新零售進(jìn)化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗(yàn)式消費(fèi)、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。但是，盒馬并不滿足于此，還在此基礎(chǔ)上形成了盒馬餐飲、盒馬鮮生店、盒馬集市店、盒馬便利店的盒馬矩陣。

而在這個(gè)矩陣中，盒馬餐飲最為關(guān)鍵，為盒馬鮮生店提供了前置中央廚房，為盒馬集市店提供了聯(lián)營(yíng)餐飲商，為盒馬便利店提供快餐西點(diǎn)和茶飲，最終形成一個(gè)盒馬生態(tài)鏈。

NO2、自動(dòng)售貨機(jī)

盒馬模式仍存在存在兩個(gè)問(wèn)題：中央倉(cāng)補(bǔ)貨的配送成本高和無(wú)法保證配送效率，無(wú)法實(shí)現(xiàn)所承諾的1個(gè)小時(shí)，或半個(gè)小時(shí)送達(dá)的服務(wù)。這就要求盒馬要么縮窄單個(gè)門(mén)店的配送半徑（新開(kāi)更多門(mén)店），要么就是擴(kuò)大單個(gè)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)體量。不論如何，都不是一般人所能玩得起的，于是就有投資者瞄上了小而美的自動(dòng)售貨機(jī)上。

目前，線下零售業(yè)態(tài)利益被壓縮，租金和人力成本卻在節(jié)節(jié)攀升，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年中國(guó)人均工資增長(zhǎng)8%，租金增長(zhǎng)7%。在這種情況下，去人力化的自動(dòng)售賣(mài)機(jī)成了最好選擇。自動(dòng)售貨機(jī)品牌較傳統(tǒng)的就是友寶了，但是隨著新零售盛行，移動(dòng)支付和資本的周期演變帶來(lái)了更多機(jī)會(huì)，邦馬特等新型智能售貨機(jī)如雨后春筍般開(kāi)遍大江南北。

自動(dòng)售貨機(jī)大概要重視兩個(gè)問(wèn)題：一是產(chǎn)品本身；二是產(chǎn)品擺放位置。就拿邦馬特自動(dòng)售貨機(jī)來(lái)說(shuō)，除了能承接線下流量（一臺(tái)售貨機(jī)能滿足周邊人群的一定需求），還能把線上線下流量進(jìn)行相互轉(zhuǎn)化，這也體現(xiàn)了新零售的“新”之所在。當(dāng)用戶完成一次消費(fèi)后，通過(guò)微信、支付寶導(dǎo)到線上，有可能產(chǎn)生其他消費(fèi)需求——買(mǎi)儲(chǔ)值卡。這樣一來(lái)，流量利潤(rùn)潛能可無(wú)限激發(fā)，價(jià)值周期延長(zhǎng)。

第二個(gè)維度，就要講到產(chǎn)品位置，如何在特定場(chǎng)景中盡快盈利，并使利益最大化。

首先要擺在人流較密集的地方，如白領(lǐng)聚集區(qū)、商場(chǎng)等。這些都是老生常談的話題，就不再多做討論。這里重點(diǎn)要說(shuō)的是，擺在CBD搞金融的地方和一般的寫(xiě)字樓區(qū)域，所售商品一定是不一樣的。

畢竟，不同的地區(qū)具體的人群的收入結(jié)構(gòu)不一樣，消費(fèi)能力也不盡相同，這就要求自動(dòng)售貨機(jī)要有好的位置，還要有適合的商品。從這點(diǎn)看，自動(dòng)售貨機(jī)收益中的大部分可能并不是被運(yùn)營(yíng)自動(dòng)售貨機(jī)的公司賺走了，背后的利潤(rùn)收割者極有可能是渠道商。

總的來(lái)看，自動(dòng)售貨機(jī)減少了租金和人力成本投入，還優(yōu)化了零售業(yè)態(tài)中的關(guān)鍵指標(biāo)——流量獲取效率，盈利上也能達(dá)到雙贏的目的，所以毫無(wú)懸念榮登新零售典型案例之一。

新零售說(shuō)“新”也不新，還是那句話：萬(wàn)變不離其宗。好好參透以上案例，不說(shuō)能把新零售的商業(yè)模式了解透，入門(mén)是肯定能做到的。

大家好！又到了和大家分享的時(shí)間，讓我們滑動(dòng)手指，看看今天我給大家?guī)?lái)了什么……

作者：邦馬特

自從馬云提出新零售后，立馬在天下成燎原之勢(shì)?；A(chǔ)上，如今各行各業(yè)只要跟線上線下沾點(diǎn)邊的都在標(biāo)榜自己就是走的新零售。但是新零售到底新在那邊？它的商業(yè)模式到底是什么？現(xiàn)在還沒(méi)有人能真正說(shuō)清晰，本文將圍繞這些話題睜開(kāi)討論，并聯(lián)合實(shí)例，旨在為列位有須要的人士提供肯定參考。

no1、盒馬鮮生

提到新零售就不得不提盒馬鮮生，它如今在新零售界已然是教科書(shū)級(jí)的存在，許多互聯(lián)網(wǎng)公司專門(mén)建立的新零售研究院，基礎(chǔ)會(huì)把盒馬定為必研案例。

盒馬鮮生是阿里探索新型零售業(yè)態(tài)的告急項(xiàng)目，其是以“生鮮電商”為切入口，通過(guò)app和線下門(mén)店包圍生鮮食品和餐飲服務(wù)的一體化商業(yè)模式。

盒馬鮮生分熟食區(qū)、冷藏冷凍區(qū)、水產(chǎn)、蔬果區(qū)等，比力令人等候的的是：這個(gè)門(mén)店把超市和餐飲聯(lián)合起來(lái)，可以現(xiàn)場(chǎng)買(mǎi)菜做飯。盒馬鮮生自營(yíng)的生鮮與餐飲產(chǎn)物，充實(shí)滿足用戶隨買(mǎi)隨吃需求。牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)約有200平米，設(shè)置了五張四方桌子，在周四下戰(zhàn)書(shū)6點(diǎn)——8點(diǎn)期間，餐桌不絕處于告急狀態(tài)。

除此之外，app下單后可送貨上門(mén)。盒馬鮮生接納標(biāo)準(zhǔn)化分類、獨(dú)立包裝，去電子秤的要領(lǐng)倒是提拔不少服從。好比加州的車(chē)?yán)遄?，法?guó)名酒莊的葡萄酒，尚有航空直達(dá)的澳洲生蠔，下單后最快30分內(nèi)送達(dá) 。

為了進(jìn)一步進(jìn)步配送服從，在店的上方有一個(gè)滑行軌道，一排排購(gòu)物袋隨著滑軌向前滑動(dòng)。app下單后，事情職員憑據(jù)下單環(huán)境立即操縱裝袋，放入軌道，包管能在30分鐘之內(nèi)送貨上門(mén)，和沃爾瑪?shù)木€上下單線下取貨有著異曲同工之效。

盒馬模式可以說(shuō)是當(dāng)前比力好的新零售模式，完全滿足了新零售進(jìn)化三大路徑：線上線下融合（o2o）、零售+體驗(yàn)式斲喪、零售+財(cái)產(chǎn)生態(tài)鏈。但是，盒馬并不滿足于此，還在此底子上形成了盒馬餐飲、盒馬鮮生店、盒馬集市店、盒馬便利店的盒馬矩陣。

而在這個(gè)矩陣中，盒馬餐飲最為要害，為盒馬鮮生店提供了前置中央廚房，為盒馬集市店提供了聯(lián)營(yíng)餐飲商，為盒馬便利店提供快餐西點(diǎn)和茶飲，終極形成一個(gè)盒馬生態(tài)鏈。

no2、主動(dòng)售貨機(jī)

盒馬模式仍存在存在兩個(gè)標(biāo)題：中央倉(cāng)補(bǔ)貨的配送資本高和無(wú)法包管配送服從，無(wú)法實(shí)現(xiàn)所允許的1個(gè)小時(shí)，或半個(gè)小時(shí)送達(dá)的服務(wù)。這就要求盒馬要么縮窄單個(gè)門(mén)店的配送半徑（新開(kāi)更多門(mén)店），要么就是擴(kuò)大單個(gè)門(mén)店策劃體量。豈論怎樣，都不是一樣尋凡人所能玩得起的，于是就有投資者瞄上了小而美的主動(dòng)售貨機(jī)上。

現(xiàn)在，線下零售業(yè)態(tài)優(yōu)點(diǎn)被壓縮，租金和人力資本卻在節(jié)節(jié)攀升，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年中國(guó)人均人為增長(zhǎng)8%，租金增長(zhǎng)7%。在這種環(huán)境下，去人力化的主動(dòng)售賣(mài)機(jī)成了最好選擇。主動(dòng)售貨機(jī)品牌較傳統(tǒng)的就是友寶了，但是隨著新零售盛行，移動(dòng)付出和資源的周期演變帶來(lái)了更多時(shí)機(jī)，邦馬特等新型智能售貨機(jī)如雨后春筍般開(kāi)遍大江南北。

主動(dòng)售貨機(jī)大提要器重兩個(gè)標(biāo)題：一是產(chǎn)物自己；二是產(chǎn)物擺放位置。就拿邦馬特主動(dòng)售貨機(jī)來(lái)說(shuō)，除了能承接線下游量（一臺(tái)售貨性能滿足周邊人群的肯定需求），還能把線上線下游量舉行相互轉(zhuǎn)化，這也表現(xiàn)了新零售的“新”之地點(diǎn)。當(dāng)用戶完成一次斲喪后，通過(guò)、付出寶導(dǎo)到線上，有大概產(chǎn)生其他斲喪需求——買(mǎi)儲(chǔ)值卡。如許一來(lái)，流量利潤(rùn)潛能可無(wú)窮引發(fā)，代價(jià)周期延伸。

第二個(gè)維度，就要講到產(chǎn)物位置，如安在特定場(chǎng)景中盡快紅利，并使優(yōu)點(diǎn)最大化。

起主要擺在人流較麋集的地方，如白領(lǐng)聚集區(qū)、阛阓等。這些都是老生常談的話題，就不再多做討論。這里重點(diǎn)要說(shuō)的是，擺在cbd搞金融的地方和一樣尋常的寫(xiě)字樓地區(qū)，所售商品肯定是不一樣的。

究竟，差異的地域具體的人群的收入結(jié)構(gòu)不一樣，斲喪本領(lǐng)也不盡類似，這就要求主動(dòng)售貨秘密有好的位置，還要有得當(dāng)?shù)纳唐?。從這點(diǎn)看，主動(dòng)售貨機(jī)收益中的大部分大概并不是被運(yùn)營(yíng)主動(dòng)售貨機(jī)的公司賺走了，背后的利潤(rùn)收割者極有大概是渠道商。

總的來(lái)看，主動(dòng)售貨機(jī)鐫汰了租金和人力資本投入，還優(yōu)化了零售業(yè)態(tài)中的要害指標(biāo)——流量獲取服從，紅利上也能到達(dá)雙贏的目的，以是毫無(wú)牽掛榮登新零售范例案例之一。

新零售說(shuō)“新”也不新，還是那句話：萬(wàn)變不離其宗。好好參透以上案例，不說(shuō)能把新零售的商業(yè)模式相識(shí)透，入門(mén)是肯定能做到的。

（ 凝聽(tīng)之聲為首席媒體官旗下媒體）

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