作為一位團隊管理者，我來回答一下這個問題吧，這個問題對管理者的自我要求比較高，需要對事不對人，不要帶情緒、舊偏見、舊的員工印象去判斷員工，需要放下自己以前對這位員工的印象，重新認識這位員工的工作態(tài)度是怎樣的。

評估員工的工作態(tài)度反而對上司的要求比較高，那是為什么？

誠如大家所知，理性人是存在于理論經(jīng)濟學(xué)上面的，從實質(zhì)的觀察上看，人是很難做到完全理性，不帶一點感情和感性在里面，如果真變成這樣，這與機器有什么區(qū)別？

為什么要提前說明這一點？是因為管理者很容易帶上自己的偏見和印象去看下屬，包括我有時都會這樣做，要提醒自己是否注意“是否帶有色眼鏡看下屬？”，如果有，就提醒自己放下之前的偏見，改過來。

要是帶上偏見，你會怎樣？

你心里裝著對他的偏見，你已經(jīng)聽不進去其它對他的評價了，你只會以你心里的先入為主。你會相點辦法來修理這位員工，不過他的業(yè)績考核是否達到你設(shè)立的標準，但你總會找一些什么不滿意的地方，或者把不是考核范圍內(nèi)且做不好的事拿上桌面上講，趁著這機會“修理”一下這位下屬，挫挫他的銳氣，讓他聽我所說的去做才是硬道理。下屬覺得你是在針對他，特意找我茬，導(dǎo)致他認為你不聽他的解釋，自己得不到認同，對你產(chǎn)生排斥感，在日后的工作上可能會有更多的不配合和摩擦——如果可以，我想換份工作或換個上司。

當管理者就是營造一個良好的團隊環(huán)境，激發(fā)員工積極主動做事的欲望，并且針對員工的執(zhí)行做一個行動反饋，讓員工持續(xù)改善變得更好，管理者不直接產(chǎn)生價值，它是通過員工的業(yè)績完成來間接產(chǎn)生價值的。

那評估員工的心態(tài)分為哪幾方面的評估？

經(jīng)過我自己的觀察和從一線做起走過來的經(jīng)歷，我把它分為以下三類：

1.是否主動做事。

這個評估的標準就是無論是他自己主動請纓還是被動安排工作（上司臨時安排、特意安排工作），我們要觀察他的接下來時的態(tài)度是怎樣的，是積極、不樂意或者是無所謂（你讓我做就做吧）的態(tài)度，這里面有可能是面對上司的時候是積極的，所以你有必要讓其它同事去給這下屬安排一些任務(wù)，觀察他對這位同事的態(tài)度是怎樣的，讓這位同事也給出他的直接感覺作參考。

有些員工對一些看上去會失敗的任務(wù)，拒絕；有些員工就覺得自己做不來，愿意呆在自己的舒適區(qū)，就會找借口推托；有些員工挑活做：我只做容易成的，難的我就交給別人去弄，反正跟我做好就可以，別人做得怎樣我就不管。

2.做事是否有始有終，并且能跟進事情的進度，定期匯報給上司，拿得到結(jié)果。

上司交帶給下屬一件事，給下屬布置了任務(wù)和標準后，下屬就去做了，但這任務(wù)可能時間比較長，或者來回折騰，一波三折，這時候就要下屬主動去跟進這任務(wù)，直到任務(wù)完成為止，并且定時要跟上司溝通實際進度的情況，上司知道后就會有一種可靠感覺：哦，這事的進度原來到這，另外上司也會判斷你做的事有沒有偏離方向，速度是否正常，如果覺得有異常，會給你反饋一些建議，讓你的行動改善，這個指點讓員工覺得上司在關(guān)心這事，一定要保證任務(wù)的完成。

3.上司對他執(zhí)行動作和結(jié)果給出反饋時，他的反應(yīng)是怎樣的？

虛心接受：反思自己是否有做不到位的地方，并且告訴上司當時自己的決定是基于什么樣的考慮，自己今后會怎樣做，并且付諸行動，讓上司繼續(xù)觀察自己并提醒；滿臉的不悅：要么找借口為自己開脫，要么認為自己這樣做是合乎邏輯，并沒有感覺到自己需要改些什么；是否愿意改變自己的行為，培養(yǎng)一些自己開頭極度不適應(yīng)但能讓能力成長和團隊受益的習(xí)慣？

4.在與同事溝通與協(xié)作這方面做得是否順暢？

與他人溝通和合作，特別是與同部門平級的同事、隔壁部門陌生的同事溝通和協(xié)作，這位員工對他們的態(tài)度是怎樣？

愿意幫助同事提升他們的效率而改變自己的工作習(xí)慣；

與人方便，考慮到別人用起來順手，自己做多幾步方便他人；

平時溝通時對同事是否友好和善，并沒有態(tài)度不好針鋒相對的事情發(fā)生，因為就算你對這位同事沒有好感，我覺得你還是要以事論事，不要帶上自己的個人情緒去做事情，否則會被認為這是不專業(yè)的做事習(xí)慣，我們再細想一步，客戶是屬于公司的，而我們做事也是為了交付價值給客戶，如果因為對這位同事沒有好感而消極輸出，那么損失最大的還是公司和客戶，并不是你厭惡的同事。

以上就是用來評估員工的做事態(tài)度，管理者記得要先放空自己，把員工留在自己心中的印象先清掉，我們就員工做的績效和行為出發(fā)，以事論事來評估。