如何鍛煉自己的決策能力？

1.對問題的界定

每一個決策過程的第一步應(yīng)該是對于真實問題進行全面且完整的界定。團隊中的決策者不應(yīng)該僅僅滿足于某種表面現(xiàn)象或見解，而應(yīng)該對這些表象和見解背后的事實和根源進行追查研究。

2.界定相關(guān)要求

這是做決策的第二個步驟，就是要盡可能正確地指出這個決策所必須滿足的要求。適用于第二步的關(guān)鍵問題是：什么才是正確的？區(qū)分正確和錯誤妥協(xié)的能力是區(qū)分企業(yè)管理者稱職與否的最主要的一個方面。解決這個問題的關(guān)鍵在于對“最低要求的理想狀態(tài)”進行準確無誤的界定。

3.尋找備選方案

決策過程中第三步是對備選方案的搜尋。這里可能會犯兩個錯誤：一是有些決策者可能會滿足于找到的第一個備選方案。然而有經(jīng)驗的團隊管理者知道：總會有更多的備選方案，因此他們強迫自己和其團隊成員不要立刻停止尋找。二是不相信“零選項”。當(dāng)前的狀態(tài)自然也是一種備選方案，雖然通常它不是最好的，所以需要做決策去改變，但事情并不總是這樣。有些團隊管理者放任自己被迫決策來對身邊的事物進行改變。

4.考慮每種備選方案的風(fēng)險與后果

第四步通常是決策中勞動量最大的部分，需要對每個備選方案所包含的結(jié)果和風(fēng)險進行系統(tǒng)、全面、仔細的分析。以下幾點非常重要：

一是重要的決策會涉及風(fēng)險，這是不可避免的。因此，了解它可能涉及的風(fēng)險類型是很重要的。當(dāng)然這并不意味著決策者需要進行非常復(fù)雜的概率分析，并把它作為風(fēng)險分析的基礎(chǔ)，這種分析方法在實踐中的運用不像專家們認為的那樣頻繁。但是，對于那些會決定團隊長期發(fā)展方向的決策，或者做出以后很難調(diào)整的決策，就需要非常謹慎了。

二是決策者必須考慮團隊愿意在每個備選方案上所花的時間長度，以及這個過程的可調(diào)整程度。只影響團隊一小段時間，或很容易就能調(diào)整的決策，也許隨便決定一下就可以。

5.決策

如果團隊決策者認真地采取了以上步驟的話，這時就必須并且能夠做出決策了，因為決策者已經(jīng)為這個決策做了一切力所能及的努力。決策者做出決策的基礎(chǔ)并不是分析方法，而是因為這個問題、它的詳細要求、備選方案以及結(jié)果都已經(jīng)被詳盡和謹慎地分析過了。因此，有理由相信，再多做一些分析和研究并不會得到更多的重要信息。

6.執(zhí)行決策

決策轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，團隊中，大多數(shù)的人都相信——一個決策在它做出時也就算是決策過程結(jié)束了。在這一點上，相信很多人都持贊同的態(tài)度。但其實，這是片面的看法。因為，決策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才會出現(xiàn)。

第6步應(yīng)當(dāng)包括如下這些內(nèi)容：第一，確定并記錄在執(zhí)行決策過程中需要的重要措施；第二，要讓每一項措施都有一個負責(zé)人；第三，確定最終截止期限。

7.建立反饋制度：跟進和后續(xù)行動

決策者在做出決策后應(yīng)該對決策及其執(zhí)行進行監(jiān)控。優(yōu)秀的團隊管理者對待他們的決策，就像呵護一顆剛破土的幼苗。他們會密切跟蹤這件事，要求報告執(zhí)行進度、任何遇到的困難和相關(guān)結(jié)果。

缺乏經(jīng)驗的管理者有哪些常犯錯誤？

下面是我初當(dāng)管理者時犯的一些錯誤，或者是看到其他新任的管理者犯的錯誤。經(jīng)驗豐富的管理者仍然會犯一些這樣的錯誤，然而有望少一些：

一、績效管理

1. 處理績效問題不及時—問題出現(xiàn)便一發(fā)不可收拾。早一點注意到績效問題，你會給出善意的糾正性反饋。如果你沒有及時去關(guān)注，你將不得不給出強硬的反饋，而且績效問題很難去逆轉(zhuǎn)。

2. 沒有記錄糟糕的業(yè)績—用郵件記錄下糟糕的業(yè)績，有助于員工了解職位的重心在哪（這封郵件總結(jié)了我們還存在的問題），如果是時候開除該員工了，這也能夠隨手幫得上忙。

3. 沒有記錄良好的業(yè)績—無論是只對員工還是對一個更廣泛的受眾，用郵件記錄下良好的業(yè)績，都是承認他們對團隊和公司所作的貢獻的一種不錯的方式。出于你個人目的，經(jīng)常記錄團隊成員的良好業(yè)績也是一個好習(xí)慣，這樣你就能記得在年度評述時該稱贊他們什么。

二、職業(yè)發(fā)展

1. 不了解你的員工—知道你所有員工孩子的名字會非常好。更好的是，了解每個員工比較喜歡做哪種類型的工作，他們在團隊或公司中的難處是什么，他們的職業(yè)目標(biāo)是什么（深度，廣度，管理），他們?yōu)槭裁磿紤]換另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在員工愿意跟你分享這些事情之前，你需要和每個員工建立起融洽的關(guān)系，并培養(yǎng)他們對你的信任感。

2. 沒有重視高績效的員工—如果你是對員工是如何做的感到滿意，那么你需要轉(zhuǎn)變觀念，要花費精力使他們對自己的工作更加滿意。想辦法讓他們?nèi)プ龈嗨麄儠械娇鞓返氖?，而少做不快樂的事?/p>

3. 沒有在培養(yǎng)員工上花費精力—每個員工都需要去發(fā)展，支持表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的職業(yè)發(fā)展（并保留），提高能力較差的員工的業(yè)績。每年你都應(yīng)該盡量提高員工們的業(yè)績水平。

三、領(lǐng)導(dǎo)力

1.?思考過細—一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者會讓團隊成長并為其創(chuàng)造機遇。一位思考過細的領(lǐng)導(dǎo)者不太可能會這樣做。他們不是計劃著如何讓業(yè)務(wù)100%地增長，而是計劃著如何使業(yè)務(wù)增長10倍或100倍。

2. 沒有明確地分配資源—明確地管理資源的意思是確定項目的優(yōu)先順序，明確說明有多少（或者哪些）資源相互協(xié)調(diào)工作，以怎樣的順序工作。高效的團隊能夠自我組織的非常好。新任的管理者給低效的團隊太多自由來自我組織，導(dǎo)致了資源分配不是最佳的。

3. 沒有很好地傳達不受歡迎的決定—員工如何接受不受歡迎的決定的差別通常取決于領(lǐng)導(dǎo)是如何傳達的。越是重要的或是不受歡迎的決定，越是需要把它傳達好。依我的經(jīng)驗來說，傳達不受歡迎的決定的最好方式是在團隊會議上，這時你有足夠的時間來說明該決定背后的原因，并且進行問答。優(yōu)秀的管理者解釋為什么要做這個決定，而差的管理者會說“因為老板是這樣說的”

4. 解決團隊難題遲緩—新任的管理者沒有關(guān)注或了解他們團隊的難題。優(yōu)秀的管理者會一直跟進團隊的難題，采取措施減少或解決他們，然后轉(zhuǎn)移到下一個難題上。

四、招聘（recruiting）

1. 沒有在招聘人員上下功夫—優(yōu)秀的管理者會親自通過個人網(wǎng)絡(luò)尋找職位候選人，并在其他尋找人才的方式上獲得權(quán)力，他們把招聘部門提供過來的求職者當(dāng)作參考。缺乏經(jīng)驗的管理者對招聘部門提供給他們的人員都很滿意。

2. 招聘時懶散—優(yōu)秀的管理者在任何招聘活動中的行動都很迅速。他們一來就馬上審查簡歷，從手機屏幕上顯示的日程安排中騰出時間來，向求職者們介紹他們的職位，迅速決定雇傭，從發(fā)放錄取通知書到入職的整個過程中都很積極。新任的管理者行動就比較緩慢。他們相信招聘部門提供的這些職位的求職者，相信他們?nèi)ヌ幚砥渌c求職者溝通的事。招聘時懶散會讓其他公司或自己公司內(nèi)部的團隊挖走人才。

3. 在尋找人才和招聘上很被動—在有已批準過的職位并且職位信息已經(jīng)掛在公司的網(wǎng)站上時，糟糕的管理者才會去招人。優(yōu)秀的管理者會一直尋找人才和招聘，今天也許就會和一個潛在的求職者聊一個一年多沒有開放的職位。

五、招人過程（Hiring）

1. 不清楚職位的需求—缺乏經(jīng)驗的管理者沒有花時間來思考他們到底想要一個新雇傭的員工是怎么樣的。他們雇傭技能一般的普通求職者。優(yōu)秀的管理者會在腦海里有一個更加精確的概要，這有助于他們把職位要求描述的更明確，并引來更多符合要求的求職者。

2. 降低要求—缺乏經(jīng)驗的管理者要求較低，或者為了去雇傭而降低自己的要求。優(yōu)秀的管理者知道他們最好保持住高水準要求，等待合適的求職者。

六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

1. 讓界線越來越模糊—有兩個領(lǐng)導(dǎo)是很令人討厭的。優(yōu)秀的管理者要求對權(quán)力有清晰的界面，阻止他們的員工陷入兩個領(lǐng)導(dǎo)之間。缺乏經(jīng)驗的管理者讓其他的管理者把自己的資源劃分出去了好大一塊。

2. 讓團隊被淹沒—缺乏經(jīng)驗的管理者使團隊的工作積累得越來越多。經(jīng)驗豐富的管理者要么壯大隊伍來處理增加的工作，要么轉(zhuǎn)移增加的工作。這需要一名贏得了領(lǐng)導(dǎo)信任的經(jīng)驗豐富的管理者有效地推脫掉增加的工作，或者有力地說明為什么團隊需要更多的人手。

3. 反應(yīng)被動—缺乏經(jīng)驗的管理者需要老板提醒他們，團隊已資源過剩，或資源不足，或不平衡。團隊的資源可能太少或太多了，或者考慮到團隊中其他的資源時，那么某個位置的工作量可能太重或太輕了。經(jīng)驗豐富的管理者會預(yù)見隨著時間推移團隊的需求會發(fā)生怎樣的變化，然后主動地調(diào)整他們隊伍的大小和結(jié)構(gòu)。

七、可見性

1. 占有功勞—新任的管理者把團隊的工作都歸功于自己。優(yōu)秀的管理者試圖把功勞歸于這個團隊，或在理想情況下，將榮譽分配給團隊中的每個成員。

2. 推卸責(zé)任—新任的管理者把責(zé)任推卸給團隊的成員?！皢陶埣倭?，所以沒有及時完成任務(wù)”。優(yōu)秀的管理者自己來承擔(dān)責(zé)任，知道任何團隊的失敗都是自己的失敗。

西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特"西蒙認為：“管理就是決策，決策是管理的核心?！睕Q策能力是管理者的一項基本能力，決策能力的高低是衡量管理者素質(zhì)的一項重要指標(biāo)。

決策貫穿經(jīng)營管理的全過程。企業(yè)經(jīng)營管理決策過程是從確定組織的目標(biāo)開始，隨后尋找為達到該項目標(biāo)可供選擇的各種方案，比較并評價這些方案，進行選擇并做出決定，然后執(zhí)行選定的方案，進行檢查和控制，以保證實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。對決策者的能力要求是如何快速判斷、快速反應(yīng)、快速決策、快速行動及快速修正。

管理者決策水平的高低對企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國蘭德公司估計，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85％是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國的企業(yè)就更是如此。對于國內(nèi)為數(shù)眾多的企業(yè)來說，由于競爭的加劇，環(huán)境的不確定性在增加，企業(yè)的生命周期在縮短，許多企業(yè)是“其興也忽焉，其亡也忽焉”。

企業(yè)的短命，歸結(jié)原因主要有以下幾種：

1．方向及市場選擇錯誤；

2．?dāng)U張收縮未能踏準經(jīng)濟周期規(guī)律；

3．過度擴張，盲目多元化；

4．經(jīng)營管理不善；

5．短期行為。

而其中1、2、3點原因與產(chǎn)業(yè)決策失誤有直接關(guān)系；第4點原因與用人決策及制度決策有直接關(guān)系；第5點原因則與制度決策、產(chǎn)業(yè)決策有直接關(guān)系。把決策失敗列為中國企業(yè)家的頭號失敗原因是有大量實證案例支撐的，飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時，也無一例外地檢討自己的決策錯誤。

美國管理大師德魯克說過：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡。就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準目標(biāo)進行攻擊。不斷地進行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)?！?/p>

企業(yè)的成長過程是不斷面臨選擇并做出選擇的過程。企業(yè)每時每刻都處在眾多的十字路口面前，且走每一條路的最終結(jié)果都大相徑庭。其實每個企業(yè)所面臨的生死抉擇是一樣的多，只不過成功企業(yè)正確的選擇多一些而已，相反，失敗的企業(yè)大多是在重大抉擇面前選錯了道路，而永遠做不大的企業(yè)是不敢做出選擇的結(jié)果。

西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特"西蒙認為：“管理就是決策，決策是管理的核心。”決策能力是管理者的一項基本能力，決策能力的高低是衡量管理者素質(zhì)的一項重要指標(biāo)。

決策貫穿經(jīng)營管理的全過程。企業(yè)經(jīng)營管理決策過程是從確定組織的目標(biāo)開始，隨后尋找為達到該項目標(biāo)可供選擇的各種方案，比較并評價這些方案，進行選擇并做出決定，然后執(zhí)行選定的方案，進行檢查和控制，以保證實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。對決策者的能力要求是如何快速判斷、快速反應(yīng)、快速決策、快速行動及快速修正。

管理者決策水平的高低對企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國蘭德公司估計，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85％是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國的企業(yè)就更是如此。對于國內(nèi)為數(shù)眾多的企業(yè)來說，由于競爭的加劇，環(huán)境的不確定性在增加，企業(yè)的生命周期在縮短，許多企業(yè)是“其興也忽焉，其亡也忽焉”。

企業(yè)的短命，歸結(jié)原因主要有以下幾種：

1．方向及市場選擇錯誤；

2．?dāng)U張收縮未能踏準經(jīng)濟周期規(guī)律；

3．過度擴張，盲目多元化；

4．經(jīng)營管理不善；

5．短期行為。

而其中1、2、3點原因與產(chǎn)業(yè)決策失誤有直接關(guān)系；第4點原因與用人決策及制度決策有直接關(guān)系；第5點原因則與制度決策、產(chǎn)業(yè)決策有直接關(guān)系。把決策失敗列為中國企業(yè)家的頭號失敗原因是有大量實證案例支撐的，飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化。”可見決策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時，也無一例外地檢討自己的決策錯誤。

美國管理大師德魯克說過：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡。就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準目標(biāo)進行攻擊。不斷地進行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)?！?/p>

企業(yè)的成長過程是不斷面臨選擇并做出選擇的過程。企業(yè)每時每刻都處在眾多的十字路口面前，且走每一條路的最終結(jié)果都大相徑庭。其實每個企業(yè)所面臨的生死抉擇是一樣的多，只不過成功企業(yè)正確的選擇多一些而已，相反，失敗的企業(yè)大多是在重大抉擇面前選錯了道路，而永遠做不大的企業(yè)是不敢做出選擇的結(jié)果。