一家充滿活力的企業(yè)一定會(huì)有很多優(yōu)秀的雇員，這是衡量一間企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€(gè)重要標(biāo)志，優(yōu)秀的雇員一定也會(huì)期望在企業(yè)里有眾多發(fā)展的機(jī)會(huì)，因此當(dāng)企業(yè)的發(fā)展不能夠?yàn)楣蛦T提供合適的發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候也就意味著企業(yè)要面臨人才流失。

對(duì)于優(yōu)秀的雇員而言，要從企業(yè)離開，企業(yè)往往會(huì)采取強(qiáng)留或者放手，這兩種方式對(duì)企業(yè)來講都是不利的，很多優(yōu)秀的管理者會(huì)認(rèn)為，只要給優(yōu)秀的雇員合理的薪酬就能留住他們，在實(shí)際中為了留住優(yōu)秀的雇員和骨干，都給予了加薪或晉升甚至更高的福利，最終還是沒有留住這些雇員。這個(gè)事實(shí)可以說明，加薪、升遷和高福利并不能夠滿足優(yōu)秀員工成長(zhǎng)的期望。

那么對(duì)于他們什么是最重要的呢？只要了解這些優(yōu)秀雇員真正的需求是什么我們才能夠更好地留住他們，如果像剛才舉的例子那些條件不能夠滿足他們，那唯一能夠滿足他們的是“成就感”，也就是當(dāng)老板的愿望了。這個(gè)典型的案例就發(fā)生在芬妮克茲企業(yè)，同時(shí)在其他民企中也是這樣不斷地重演。

那么小編就想問，企業(yè)內(nèi)部可以擁有好幾只“老虎”嗎？答案是肯定的哦！這就需要企業(yè)建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，也就是合伙人機(jī)制。這對(duì)大多數(shù)看不清實(shí)質(zhì)的企業(yè)老板會(huì)認(rèn)為，這不是在拿企業(yè)的資源成全別人嗎？事實(shí)證明，那些進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的合伙制，最終受益的還是企業(yè)：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅能夠滿足內(nèi)部?jī)?yōu)秀雇員當(dāng)老板的愿望，還能夠推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)；另外還可以對(duì)雇員授權(quán)，可以減輕企業(yè)創(chuàng)始人的負(fù)擔(dān)，雇員的創(chuàng)業(yè)也可以為企業(yè)的發(fā)展帶來新的發(fā)展思路。

綜上所述，不管是對(duì)雇員還是對(duì)企業(yè)來講，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，雙方都可以獲得好處，合伙制，會(huì)讓企業(yè)真正High起來！還猶豫什么呢？

作者：合伙人4.0

在傳統(tǒng)的觀念里，企業(yè)老板就是使用的激勵(lì)員工的手段無非就是激發(fā)員工的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力，讓每一位員工可以再自己的職位上充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。但是現(xiàn)在90后成了職場(chǎng)中的中流砥柱，與以往年齡段的職業(yè)經(jīng)理人來講，他們所受的教育與成長(zhǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，這也就導(dǎo)致了他們的不同需求，這些90后就是想在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因此， 這就使老板好好關(guān)注一下這一代的經(jīng)理人的成長(zhǎng)需求，并進(jìn)行針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)措施。

下圖是小麥人才坊合伙人朱照華老師

現(xiàn)在對(duì)于大多數(shù)成長(zhǎng)快速發(fā)展的企業(yè)來講，各位老板不用擔(dān)心這些經(jīng)理人會(huì)離開自己創(chuàng)業(yè)，這就可以跟他們一定比例的股份或者鼓勵(lì)他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)就可以把他們繼續(xù)留在公司，會(huì)跟公司一起成長(zhǎng)。

下圖是小麥人才坊合伙人謝夢(mèng)華

鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)對(duì)企業(yè)和員工來講都是好事：這就是對(duì)企業(yè)留人，對(duì)個(gè)人更好地發(fā)展以及企業(yè)健康前進(jìn)都顯示出了他的優(yōu)勢(shì)。比如說現(xiàn)在很多中小企業(yè)都在這樣操作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人的菲尼克茲就是典型的成功案例，在其企業(yè)內(nèi)部裂變了很多公司。 下圖是小麥人才坊合伙人劉芳棟

對(duì)員工而言，在公司內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，可以充分利用公司積累的資源，提高創(chuàng)業(yè)成功的概率，這就是我們常掛在嘴邊的華為公司，這家企業(yè)不斷讓大多數(shù)員工成為內(nèi)部股東，而老板的股份非常小，這就凝聚了大多數(shù)的人才為企業(yè)進(jìn)行效勞。

下圖是小麥人才坊合伙人周勃老師

現(xiàn)在流行的有夢(mèng)想的經(jīng)理人都可以成為老板，因?yàn)樗麄儠?huì)從老板的角度來思考和做事情，相對(duì)其他員工來講，他們會(huì)更加積極且工作效率更高效，我們最為熟知的肯德基早期在中國(guó)推行的員工“圓夢(mèng)計(jì)劃”，進(jìn)入公司相應(yīng)的年限，可以優(yōu)先成為公司的“特許加盟者”，公司還會(huì)為他們提供各種資源、資金等方面的支持，幫助他們來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，具體做法請(qǐng)看相關(guān)官網(wǎng)。這也是小麥人才坊經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容也請(qǐng)各位關(guān)注小麥人才坊的相關(guān)《合伙人4.0》課程和書籍信息。

作者：合伙人4.0

傳統(tǒng)大型企業(yè)的創(chuàng)新舉動(dòng)一直存在，只是之前更接近于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)開發(fā)的創(chuàng)新活動(dòng)，而當(dāng)下的所謂創(chuàng)業(yè)孵化舉措，更多還是沿用既往的形式。當(dāng)下鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的很多大型企業(yè)，在操作細(xì)節(jié)上都有不同程度的創(chuàng)新之舉，特別是在實(shí)現(xiàn)主體、利益分配方式、創(chuàng)業(yè)方向和領(lǐng)域，以及宏觀定位和體制制度設(shè)計(jì)等方面。

一些傳統(tǒng)大型企業(yè)為何紛紛建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？

一、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，給企業(yè)帶來的沖擊與影響

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新出現(xiàn)的根本性動(dòng)力，還是來自宏觀環(huán)境的影響，特別是傳統(tǒng)企業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)不斷沖擊延伸到商業(yè)模式而不得不采取的舉措。

宏觀的發(fā)展困境，微觀層面優(yōu)秀員工的紛紛選擇自主創(chuàng)業(yè)，都是促成這一浪潮形成的重要因素。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)型企業(yè)的員工選擇了離開日益衰落的傳統(tǒng)行業(yè)，要么選擇加入新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要么選擇利用自己的專業(yè)出身，與他人合伙進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)日漸成為社會(huì)一種普遍現(xiàn)象。

傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)，面對(duì)具備多方面能力的核心人才的離去，如何留住核心人才并在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮核心人才的價(jià)值成為首要的也是重要的課題。

二、互聯(lián)網(wǎng)賦權(quán)社會(huì)個(gè)體，“人人成為經(jīng)營(yíng)者”不再是夢(mèng)想。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，已經(jīng)讓普通的大眾個(gè)體具備了更多的互聯(lián)網(wǎng)思維，借助互聯(lián)網(wǎng)工具和平臺(tái)的力量，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的源發(fā)動(dòng)力膨脹?；ヂ?lián)網(wǎng)賦權(quán)社會(huì)個(gè)體，更多的人選擇進(jìn)入創(chuàng)業(yè)大潮之中，“人人成為經(jīng)營(yíng)者”也不再是夢(mèng)想。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的根基已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)徹底改變，改變之后所誕生的更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)也令身在其中的企業(yè)個(gè)體倍感興奮。圍繞媒體、社交、O2O、電商等領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也就不斷涌現(xiàn)。

三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)舊有體系的顛覆

傳統(tǒng)企業(yè)受宏觀市場(chǎng)環(huán)境影響產(chǎn)生的內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的需求是剛性的，然而傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部陳舊的項(xiàng)目制，以及新業(yè)務(wù)研發(fā)模式雖然客觀存在，其舊有的操作模式已經(jīng)完全無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，一種更加接近市場(chǎng)化的，更具市場(chǎng)活力的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式成為一種內(nèi)生的需求。

以更加接近市場(chǎng)化的方法，鼓勵(lì)內(nèi)部員工在體制內(nèi)實(shí)現(xiàn)自身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)愿望，并且有配套資源和管理機(jī)制的新型創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制就此誕生。傳統(tǒng)企業(yè)在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境中鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化就成為一種普遍現(xiàn)象。

四、企業(yè)順勢(shì)而為，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)推出的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化政策都具有創(chuàng)新性。企業(yè)管理者也給予內(nèi)部員工一個(gè)試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和空間，以鍛煉人才的初衷去面對(duì)未來的很多不確定性因素，甚至是愿意為這種嘗試的失敗買單，顯示出了十足的大度。

在一家大型電子制造企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器啟動(dòng)典禮上，該公司董事長(zhǎng)就做了明確表態(tài)，讓更多的員工在這樣一個(gè)空間內(nèi)得到鍛煉，容許創(chuàng)新性的實(shí)驗(yàn)，也愿意為這種試錯(cuò)的成本買單，只為內(nèi)部員工能夠真正練就一身在互聯(lián)網(wǎng)大潮中勇立潮頭的本領(lǐng)。

五、選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮沖擊

順應(yīng)宏觀市場(chǎng)環(huán)境的要求及滿足內(nèi)部員工的客觀需求，一些大型企業(yè)選擇進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的方式適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮沖擊，進(jìn)行積極的應(yīng)對(duì)。

雖然在多個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上取得了一些創(chuàng)新性的突破，能夠總體上參照市場(chǎng)化的運(yùn)作模式進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)孵化，但是存在很多不可控因素。需要更多地突破底線的束縛，這也導(dǎo)致了這種市場(chǎng)化的操作方法無法實(shí)現(xiàn)一步到位。

部分圖片來源于網(wǎng)絡(luò)。

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在傳統(tǒng)的觀念里，企業(yè)老板就是使用的激勵(lì)員工的手段無非就是激發(fā)員工的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力，讓每一位員工可以再自己的職位上充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。但是現(xiàn)在90后成了職場(chǎng)中的中流砥柱，與以往年齡段的職業(yè)經(jīng)理人來講，他們所受的教育與成長(zhǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，這也就導(dǎo)致了他們的不同需求，這些90后就是想在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因此， 這就使老板好好關(guān)注一下這一代的經(jīng)理人的成長(zhǎng)需求，并進(jìn)行針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)措施。

下圖是小麥人才坊合伙人朱照華老師

現(xiàn)在對(duì)于大多數(shù)成長(zhǎng)快速發(fā)展的企業(yè)來講，各位老板不用擔(dān)心這些經(jīng)理人會(huì)離開自己創(chuàng)業(yè)，這就可以跟他們一定比例的股份或者鼓勵(lì)他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)就可以把他們繼續(xù)留在公司，會(huì)跟公司一起成長(zhǎng)。

下圖是小麥人才坊合伙人謝夢(mèng)華

鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)對(duì)企業(yè)和員工來講都是好事：這就是對(duì)企業(yè)留人，對(duì)個(gè)人更好地發(fā)展以及企業(yè)健康前進(jìn)都顯示出了他的優(yōu)勢(shì)。比如說現(xiàn)在很多中小企業(yè)都在這樣操作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人的菲尼克茲就是典型的成功案例，在其企業(yè)內(nèi)部裂變了很多公司。 下圖是小麥人才坊合伙人劉芳棟

對(duì)員工而言，在公司內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，可以充分利用公司積累的資源，提高創(chuàng)業(yè)成功的概率，這就是我們常掛在嘴邊的華為公司，這家企業(yè)不斷讓大多數(shù)員工成為內(nèi)部股東，而老板的股份非常小，這就凝聚了大多數(shù)的人才為企業(yè)進(jìn)行效勞。

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現(xiàn)在流行的有夢(mèng)想的經(jīng)理人都可以成為老板，因?yàn)樗麄儠?huì)從老板的角度來思考和做事情，相對(duì)其他員工來講，他們會(huì)更加積極且工作效率更高效，我們最為熟知的肯德基早期在中國(guó)推行的員工“圓夢(mèng)計(jì)劃”，進(jìn)入公司相應(yīng)的年限，可以優(yōu)先成為公司的“特許加盟者”，公司還會(huì)為他們提供各種資源、資金等方面的支持，幫助他們來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，具體做法請(qǐng)看相關(guān)官網(wǎng)。這也是小麥人才坊經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容也請(qǐng)各位關(guān)注小麥人才坊的相關(guān)《合伙人4.0》課程和書籍信息。

作者：合伙人4.0