目前看到大多的廠家都在一些電商平臺開設(shè)自己的旗艦店，包括一些零售店也在嘗試線上開店。也有越來越多的企業(yè)在逐步重視運用微信公眾號等一些新媒體方式，做企業(yè)推廣，并取得了很好的效果，有些企業(yè)公眾號的關(guān)注已經(jīng)達(dá)到幾百萬、甚至上千萬。

但目前企業(yè)線上的操作體系是相對獨立的，大多是獨立的電商部門，單獨運作線上的旗艦店。由此形成了獨立的經(jīng)營體系，獨立的顧客管理系統(tǒng)。并且目前看，大多企業(yè)對線上的定義也比較簡單，就是賣貨。

線上與線下基本沒有任何的關(guān)聯(lián)，線上店完全依賴于淘寶、天貓等電商平臺或者第三方的流量資源，對企業(yè)在線下體系產(chǎn)生的流量資源無法借用和轉(zhuǎn)化。這本身就是一個比較大的浪費。企業(yè)在線下體系鏈接到了更多的顧客，如何把線下的顧客資源與線上進(jìn)行更好的整合，可能對一些企業(yè)是非常重要的。

同時，目前的情況是線上的體系與線下的體系完全區(qū)隔，線上體系也無法有效支持到線下的體系，甚至在企業(yè)內(nèi)部線上部門還與線下部門產(chǎn)生了競爭關(guān)系。

如果只是簡單定義線上就是賣貨，可能只是發(fā)揮了線上渠道的一部分功用，是否可以借助線上連接到的顧客資源，通過有效的營銷手段，逐步轉(zhuǎn)化到線下，為企業(yè)的整體市場體系產(chǎn)生更大的價值，這可能是更多企業(yè)所期望的。

并且對大多快消品企業(yè)來講，特別是對一些高頻、沖動性購買、即時型購買的品類商品來講，主要的消費場景應(yīng)該在線下。如何借助更多的線上手段連接到顧客，并發(fā)揮好線上營銷顧客的價值與效率，將會帶來非常重要的作用。

目前分析看，電商平臺以其可以產(chǎn)生的大量購物流量價值，肯定未來還將是一個非常重要的流量平臺。品牌廠家、零售商如何有效借助線上電商平臺的流量，整合線上旗艦店可以更多的鏈接顧客、營銷顧客的功能，是非常重要的。

對一系列長尾、低頻，可以形成計劃性購買的品類廠家來講，如何借助線下市場體系，發(fā)揮線下體系的鏈接顧客、可以提升顧客體驗的場景價值，更多的集合線下的流量資源，提升線上店的線下獲客空間，也是非常重要的。

包括現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)通過微信公眾號獲取了很多的顧客關(guān)注，如何把你的這些顧客關(guān)注最大化的轉(zhuǎn)化到線下或者線上，更是非常重要。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須要高度重視運用依托于手機(jī)端的類似于公眾號這樣的新媒體，一方面這樣的新媒體可以在提升企業(yè)新環(huán)境下的傳播效率帶來重要價值。更重要的是他可以起到鏈接目標(biāo)顧客的重要價值。在新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)最需要的是與目標(biāo)顧客的鏈接。但是連接到了，如何轉(zhuǎn)化，如何產(chǎn)生直接的市場價值，才是最終的目的。

如何更好地發(fā)揮線上旗艦店的價值，能夠更好的在鏈接顧客、營銷顧客方面產(chǎn)生更多的作用，特別是為企業(yè)的線下體系、整體營銷體系發(fā)揮更大的價值；或者更好的發(fā)揮線下市場體系鏈接顧客，可以創(chuàng)造更好顧客體驗的功用，用線下鏈接顧客的方式，為企業(yè)的線上帶來更多的有價值的流量；更重要的是企業(yè)如何借助公眾號等各種新媒體手段已經(jīng)建立起來的與目標(biāo)顧客的鏈接，如何在已經(jīng)產(chǎn)生較好影響的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化。

在這當(dāng)中，有兩個方面是企業(yè)必須要特別看清的：

一是企業(yè)必須要構(gòu)建起線上線下一體化的市場體系，并且是要完整有機(jī)結(jié)合的市場體系。當(dāng)前的線上與線下分割的格局肯定是要被打破的。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，整個的市場已經(jīng)發(fā)展成為線上線下二維市場。兩個市場的有機(jī)結(jié)合才會構(gòu)成完整的市場結(jié)構(gòu)。目前，線上與線下的割裂只能是一個過程，最終必將走向整合與統(tǒng)一。

并且，在面對二維市場的環(huán)境下，對線上、線下要結(jié)合不同的品類實際，明確不同的定位。不會只是簡單的賣貨。定義線上賣貨，要打通線下的鏈接，提升線下的引流價值。定義線下賣貨，要打通線上的鏈接價值，提升線上的引流價值、營銷價值。

二是企業(yè)必須要建立線上線下全渠道引流的思想。在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，單純的線上、單純的線下都不能有效支持企業(yè)的流量需求。企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變?nèi)酪鞯乃枷?，?gòu)建全渠道引流的營銷模式。線下、線上雙向引流是一個重要選擇。線上市場單純依靠線上流量難以維持，線下市場單純依靠傳統(tǒng)的線下模式、到店模式也是難以維持。

必須要結(jié)合當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)市場環(huán)境，構(gòu)建線上、線下一體化的流量模式。線下市場能有效支持線上市場的流量需求，線上市場可以更多支持線下市場的顧客鏈接、營銷顧客的作用。

好實現(xiàn)兩個市場的打通、鏈接，互相發(fā)揮更好的價值，是當(dāng)前企業(yè)迫切需要整合的。但是傳統(tǒng)的電商模式?jīng)]有實現(xiàn)這一鏈接與打通，以往的企業(yè)信息系統(tǒng)也不能支持企業(yè)實現(xiàn)這一連接與打通。

我在研究當(dāng)中，也在探尋如何實現(xiàn)線上與線下連接與打通的方式。

近期，在杭州與企加云聯(lián)合創(chuàng)始人李軍先生就這一課題進(jìn)行了專題探討。了解了企業(yè)云模式如何幫助企業(yè)實現(xiàn)線上與線下鏈接，幫助企業(yè)構(gòu)建起完整的線下線上一體化的顧客管理體系，進(jìn)而構(gòu)建起線上線下一體化的營銷體系。使整個的企業(yè)營銷體系可以實現(xiàn)線上線下統(tǒng)一、同步、效率。

其實實現(xiàn)這種鏈接，技術(shù)的發(fā)雜性是一個方面，關(guān)鍵在于模式的構(gòu)建以及能夠打通各個資源方。從模式上需要幫助企業(yè)構(gòu)建起一整套完整的線上線下顧客會員管理體系，使企業(yè)形成一個完整的會員體系。還有關(guān)鍵的一點，就是能夠打通淘寶、天貓、微信等資源各方，能夠把線上的各種資源與線下的各種資源實現(xiàn)有機(jī)的整合，能夠站在企業(yè)的角度實現(xiàn)資源的最佳利用，發(fā)揮最大化的營銷價值。

總體感覺，企加云是用一套連接工具，幫助企業(yè)構(gòu)建了一個完整的顧客會員管理體系，特別重要的是通過線上的方式，幫助企業(yè)把線下的顧客實現(xiàn)鏈接，完成注冊。通過打通淘寶、天貓、微信等各方資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)了會員管理+營銷管理的價值體系，使更多的線上資源可以在線下發(fā)揮作用，更多的線下資源也可以在線上發(fā)揮出更大的作用。

并且通過這一完整的線上線下打通的會員管理+營銷管理的體系，可以有效提升企業(yè)會員的價值，把企業(yè)的單純線下會員體系與線上會員體系整合成一個整體，實現(xiàn)了企業(yè)的完整會員體系，并且借助線上各種營銷資源的高效率投放，在促進(jìn)會員的轉(zhuǎn)化，提升會員價值，增強(qiáng)活躍度等方面產(chǎn)生非常重要的作用。不僅解決了會員管理問題，更重要的是解決了會員的營銷體系問題。

總體看，企業(yè)需要借助企加云這樣的模式完成如下動作：

一是多向流量貫通：其實，目前大多企業(yè)已經(jīng)掌握了線上（旗艦店）、線下（線下店）以及公眾號等各種流量資源。最大的問題是各方資源無法貫通，導(dǎo)致形成了若干個流量閉環(huán)。如果各個系統(tǒng)的流量能夠?qū)崿F(xiàn)貫通將會發(fā)揮出很大的價值。

企加云模式幫助企業(yè)實現(xiàn)了線上資源（淘寶、天貓）與線下市場的整合。企業(yè)可以借用線上淘寶、天貓投入的營銷資源（卡券、紅包、積分）用于線下市場。并且在這個過程中，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)線下顧客線上注冊。

可以幫助企業(yè)用線下關(guān)注的方式，把線下顧客連接到線上店，實現(xiàn)為線上導(dǎo)流?？梢詭椭髽I(yè)把微信公眾號形成的后臺關(guān)注粉絲會員有效營銷到企業(yè)的線上、線下，借助有效營銷手段實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。實現(xiàn)這三個方面的打通、轉(zhuǎn)化，可以幫助企業(yè)把目前的各個流量閉環(huán)的資源較好的活化起來。使各種的資源可以更好的發(fā)揮出價值。

在這當(dāng)中，我認(rèn)為最大的價值是幫助企業(yè)實現(xiàn)了與消費者的直接連接。對比已經(jīng)連接了線上消費者來講，如何可以打通與線下的鏈接，使企業(yè)可以有效鏈接到更多的目標(biāo)消費者，對企業(yè)來講是非常重要的。

二是多向轉(zhuǎn)化線上的營銷資源：目前，廠家更需要看清線上投放營銷資源的效率與價值。對比線下傳統(tǒng)模式，線上的營銷資源投放的效率非常顯著?？梢灾苯佑|達(dá)消費者，有效避免了線下模式的環(huán)節(jié)多、層層截留、效率低的嚴(yán)重問題。再是當(dāng)前的線上投放營銷資源的效果更好，形式更多，更受到消費者的歡迎。

三是打造以顧客價值為中心的一體化的引流、轉(zhuǎn)化、顧客忠誠度、顧客營銷、社區(qū)營銷體系。當(dāng)前的企業(yè)營銷體系，已經(jīng)變成以顧客為中心的營銷體系，找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性、打造顧客價值是當(dāng)前企業(yè)營銷的主線。

在目前的環(huán)境下，企業(yè)找到顧客、影響顧客的有效手段就是互聯(lián)網(wǎng)的手段。企業(yè)必須要借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段實現(xiàn)與顧客的鏈接。

特別重要的是，企業(yè)通過有效率的互聯(lián)網(wǎng)連接手段，通過與顧客之間建立起來的鏈接，將會重構(gòu)一種新的企業(yè)與顧客之間的關(guān)系。用阿里總參謀長曾明的話講：鏈接產(chǎn)生交互、交互產(chǎn)生結(jié)網(wǎng)，最終將構(gòu)建起一種社群化的企業(yè)與顧客之間的新關(guān)系。

企加云借助阿里的會員管理基因，構(gòu)建了一套比較完整的引流、轉(zhuǎn)化、打造顧客忠誠度、以及構(gòu)建顧客主動營銷、最終構(gòu)建以企業(yè)為中心的社群營銷完整體系。

目前一些先知先覺的企業(yè)也在做這樣的嘗試。如東鵬特飲，創(chuàng)建了企業(yè)自己的鏈接顧客的平臺，并取得了不錯的效果。但是企業(yè)自建的問題是投入比較重，會適合于像東鵬特飲這樣比較有錢的企業(yè)。更多的企業(yè)還是比較適合選擇類似于企加云這樣的模式。并且目前看，這樣的平臺可能提供企業(yè)更多的解決方案。

更重要的是，企業(yè)要實現(xiàn)與顧客的鏈接，必須要借助于互聯(lián)網(wǎng)手段。線上的連接手段，線上的影響顧客的模式，將會是最有效率的模式。

在目前的環(huán)境下，企業(yè)需要重新定義：

重新定義互聯(lián)網(wǎng)：不能簡單的把互聯(lián)網(wǎng)理解成電商，就是賣貨?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的是連接，借助互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接手段、工具實現(xiàn)與消費者的直接鏈接，是企業(yè)當(dāng)前必須要高度重視的一項重大轉(zhuǎn)換。重新定義電商：電商不僅是賣貨。電商可以幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的資源投放。關(guān)鍵是要打通線上與線下的鏈接。能夠有效實現(xiàn)線上線下資源的轉(zhuǎn)化。重新定義營銷：營銷的重點已經(jīng)改變。營銷不僅是賣貨，營銷重點已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩凸芾?，顧客價值。找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響、打造顧客價值是當(dāng)前營銷的核心。重新定義顧客關(guān)系：互聯(lián)網(wǎng)的鏈接在改變企業(yè)與顧客之間的關(guān)系。由以往的沒有關(guān)系，頂多講是弱關(guān)系，要改變成強(qiáng)關(guān)系。變成為可鏈接、可互動、可有效影響、可數(shù)字化的企業(yè)資源。最終能夠借助互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，構(gòu)建起新的以企業(yè)為中心的社群關(guān)系。

企業(yè)務(wù)必要好度關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)手段鏈接顧客的新模式。

很多中小微企業(yè)，在日常的企業(yè)管理中心，缺乏系統(tǒng)的計劃管理體系的建設(shè)，日?；靵y如麻，沒有中心，如下：

由此帶來的企業(yè)管理問題比較多，主要變現(xiàn)在：

a.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)無定義、無分解、無貫徹；

b.部門相互之間的計劃不銜接，各自為戰(zhàn)，缺乏整體性；

c.由于員工計劃與目標(biāo)不明確，企業(yè)無法評價、考核和約束，員工做任務(wù)不做結(jié)果的現(xiàn)象比比皆是；

d.企業(yè)無法全面、準(zhǔn)確衡量員工是否優(yōu)秀，無法進(jìn)行有效進(jìn)行激勵，進(jìn)而不能有效調(diào)動員工積極性。

中小微企業(yè)如何才能建立一個清晰的計劃管理體系？ 企業(yè)級管理專家認(rèn)為一個企業(yè)的計劃管理體系的建立，主要包括企業(yè)計劃體系規(guī)劃與布局、計劃的制定與審批、計劃的監(jiān)控與預(yù)警、計劃的變更與調(diào)整、計劃的執(zhí)行與考核、計劃的改進(jìn)與激勵六大模塊內(nèi)容。今天以生產(chǎn)制造類企業(yè)為例，為大家分享企業(yè)計劃管理體系搭建的第一步：-企業(yè)計劃體系的規(guī)劃與布局。

1. 企業(yè)計劃管理的邏輯關(guān)系是什么？

1) 以銷售預(yù)測和銷售訂單為前導(dǎo)：通過銷售計劃倒推企業(yè)的生產(chǎn)主計劃；

2) 以生產(chǎn)計劃為主線：通過生產(chǎn)計劃帶動其他部門（研發(fā)設(shè)計、物料采購、人力資源等）的計劃；

3) 以職能管理為附線：所謂職能管理，例如質(zhì)檢、人資、行政、財務(wù)等部門，充分發(fā)揮其“服務(wù)+監(jiān)督”的雙重管理角色，其總體目的和方向是為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航。（很多企業(yè)的職能管理往往顧此失彼，有的偏重于監(jiān)督控制，剛性過強(qiáng)，服務(wù)不足，缺乏對業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)和保障；有的偏重于服務(wù)，害怕得罪人，置監(jiān)督控制于不顧）；

2. 企業(yè)計劃的不同分類：

1) 從時間角度分：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)[年度經(jīng)營計劃[月度計劃[周計劃[日計劃

2) 從管理層級角度分：部門經(jīng)理[主管[基層員工

不同層級計劃頻率不同，部門經(jīng)理需要做年計劃、月計劃，主管做周計劃（例如車間主任），基層員工需要做日計劃（例如車間班組長）；承擔(dān)的任務(wù)及目標(biāo)性質(zhì)各有不同，中高層的計劃側(cè)重于目標(biāo)結(jié)果型，周期長，基層側(cè)重于具體事項的達(dá)成，周期短。

3) 從計劃內(nèi)容角度分：

a 業(yè)務(wù)管理類計劃：從企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程鏈條角度進(jìn)行劃分，例如銷售計劃[生產(chǎn)計劃[設(shè)計計劃、采購計劃、用人計劃……

b 職能管理類計劃：企業(yè)的職能部門例如質(zhì)檢部、人資部、行政部、財務(wù)部、運營部等；

b1 質(zhì)檢：其職責(zé)主要包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定與貫徹、質(zhì)量問題的巡查與監(jiān)督；對應(yīng)的目標(biāo)與計劃：例如質(zhì)量合格率、質(zhì)量巡檢計劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系建立及完善計劃

b2 人資：其職責(zé)主要包括：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、員工關(guān)系管理、人事手續(xù)、企業(yè)文化，相對應(yīng)的職能計劃：例如招聘計劃、培訓(xùn)計劃、企業(yè)文化工作計劃

b3 行政：其職責(zé)主要包括工商、法務(wù)、外聯(lián)、辦公與信息化、后勤（門衛(wèi)、食堂、宿舍、公車），其對應(yīng)的計劃多為具體事項行計劃；

b4 財務(wù)：其職責(zé)主要包括報銷、付款、現(xiàn)金、賬務(wù)、稅務(wù)、成本數(shù)據(jù)、資產(chǎn)盤點等，其對應(yīng)的職能計劃也多為例行性工作計劃，如賬務(wù)登記、納稅申報、資產(chǎn)盤點、財務(wù)分析報表等等；

b5 運營：作為企業(yè)的運營部門，其主要工作職責(zé)包括戰(zhàn)略、組織管控、計劃運營、會議管理、企業(yè)規(guī)范化（文件、制度、流程）等等，其職能計劃也多為例行性工作，例如每年年初年末戰(zhàn)略規(guī)劃、過程戰(zhàn)略實施總結(jié)反饋、每月或每周的計劃運營總結(jié)、每月的企業(yè)規(guī)范化建設(shè)工作（立新或優(yōu)化）。

一、計劃的制定與審批：

（一）計劃制定的依據(jù)：

1、目標(biāo)計劃：年度、月度目標(biāo)分配情況。

2、行動計劃：年度、月度重要舉措 部門職能、崗位職責(zé) 圍繞中心KPI指標(biāo)及 目標(biāo)上級臨時交辦重要工作常規(guī)例行類工作

（二）計劃制定的原則：

1、SMART原則：可考核、可量化、有時間、可操作

2、六要素：任務(wù)名稱、總時間、開始時間與結(jié)束時間、責(zé)任部門、關(guān)聯(lián)任務(wù)（尤其是前置任務(wù)）、階段成果標(biāo)準(zhǔn)。附件一：

3、配合其他部門的工作，作為本部門首要工作列入計劃。

4、目標(biāo)計劃自上而下分解，行動計劃自下而上制定。

（三）計劃內(nèi)容：

1、目標(biāo)計劃：依據(jù)年度計劃、月度計劃進(jìn)行分解

2、行動計劃：

a 為實現(xiàn)目標(biāo)計劃而制定的重要舉措（業(yè)務(wù)類、重量級的）；

b 規(guī)范化管理工作，如：流程、管理辦法、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定、完善、執(zhí)行等

c 企業(yè)文化管理工作；

d 年度重要舉措的分解情況。

（四）計劃審批：

1、計劃簽批必須在每個管理周期開始之前收齊，運營例會后第一時間簽批完成；

3、各部門計劃須經(jīng)過運營例會，并由直接上級領(lǐng)導(dǎo)簽字后方生效。

二、計劃的監(jiān)控與預(yù)警：

（一）監(jiān)控及預(yù)警內(nèi)容：

1、主要是對目標(biāo)計劃及重要工作的監(jiān)控與預(yù)警：

2、由各部門自主提報計劃（周計劃或者月計劃）完成情況，由企業(yè)計劃運營部門負(fù)責(zé)匯總、核實報總經(jīng)理，并于次日在運營例會上進(jìn)行通報。

（二）監(jiān)控與預(yù)警的具體舉措：

1、運營報告：月報或者周報，根據(jù)企業(yè)運營管理周期而定。

2、運營報告內(nèi)容主要包括：各部門目標(biāo)計劃和行動計劃完成情況、各部門優(yōu)劣情況提報、各部門規(guī)范化管理情況等。

3、預(yù)警會議：對重要目標(biāo)及工作的預(yù)警一旦提出，須由企業(yè)計劃運營部門組織召開預(yù)警協(xié)調(diào)會，分析當(dāng)前情況，制定緊急措施，甚至是彌補措施。

三、計劃的變更管理：

1、計劃目標(biāo)的嚴(yán)肅性：公司計劃一經(jīng)確定，各部門不得隨意修改，計劃指標(biāo)調(diào)整必須以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃考核。

2、可以申請變更的原因：

1) 國家政策調(diào)整、行業(yè)規(guī)定調(diào)整；

2) 公司決策調(diào)整；

3) 項目新增計劃；

4) 人力不可為因素：如地震、戰(zhàn)爭等；

5) 其他部門配合出現(xiàn)問題不得不整改的。

【注】：除以上原因情況外，不得變更已定的目標(biāo)計劃。

3、計劃變更程序

如確因客觀原因影響，調(diào)整計劃指標(biāo)必須辦理審批手續(xù)。調(diào)整年度總計劃指標(biāo)，應(yīng)第在一個季度結(jié)束前申請，調(diào)整月度計劃指標(biāo)應(yīng)在本月上旬進(jìn)行申請。指標(biāo)調(diào)整批復(fù)的時間為2個工作日。具體調(diào)整程序可單獨制定規(guī)定并制定《計劃調(diào)整審批表》。

四、計劃的執(zhí)行總結(jié)

1、對目標(biāo)計劃與行動計劃的完成情況，通過《神州通報》進(jìn)行點評總結(jié)；

2、對未完成的重要工作、目標(biāo)計劃提出預(yù)警；

3、計劃制定過程中，對違背計劃管理規(guī)范化的行為，給予即時激勵管理，如制定及時性、結(jié)果定義不清晰、沒有全員計劃等等情況。

4、年度目標(biāo)完成情況的另行規(guī)定激勵。

公司治理結(jié)構(gòu)是一種對工商公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者。公司治理結(jié)構(gòu)目前已在全球各國

引起廣泛重視，許多國家都積極致力于公司治理問題的研究。公司治理已超越了國界，受到全球的普遍關(guān)注。公司治理結(jié)構(gòu)按照投資者行使權(quán)力的情況，可以分為外部人模式和內(nèi)部人模式。

1、外部人模式

英、美等國家采此種公司治理結(jié)構(gòu)模式。

此種模式的特征主要包括：

（1）投資者主要以個人和機(jī)構(gòu)投資者為主，股權(quán)分散

在這些國家里，個人持股成為時尚，同時出現(xiàn)了投資者朝著機(jī)構(gòu)化方向發(fā)展的趨勢。股權(quán)廣泛分布在個人和機(jī)構(gòu)投資者手中。目前，機(jī)構(gòu)投資者已成為美國最大的股權(quán)所有者，在英國工業(yè)部門中也是如此。機(jī)構(gòu)投資者不僅持股比例上升，而且積極參與公司管理，一改過去只關(guān)心短期投資回報的“消極投資者”的形象，開始致力于公司的治理。以CalPERS為例，近年來一些大型機(jī)構(gòu)投資者主動參與公司運作的屢見不鮮。

（2）以市場約束管理

在這些國家里，由于資本市場比較發(fā)達(dá)，流動性高，從資本市場直接融資成為企業(yè)融資的主要方式。來自資本市場的強(qiáng)大壓力，構(gòu)成對公司管理層強(qiáng)有力的約束，特別是通過資本市場對管理層進(jìn)行監(jiān)督，成為股東約束管理層的重要途徑。如果公司管理不善，股東就會選擇“用腳投票”，公司就將難以在資本市場上融到資金，甚至?xí)媾R被收購的危險。

（3）以完善的立法保護(hù)股東利益和保障信息披露，規(guī)范資本市場和公司運營。

美國和英國都較早地通過立法，來保護(hù)股東利益和保障信息披露。例如美國和英國分別制定了《示范公司法》和《示范公司章程》，通過規(guī)定董事會和董事的權(quán)利和義務(wù)，保護(hù)股東的利益。美國《1933年證券法》規(guī)定，上市公司保障股東能夠知道與上市證券有關(guān)的財務(wù)和其他重要信息，禁止證券交易中的操縱市場、內(nèi)幕交易等行為。

2、內(nèi)部人模式

經(jīng)合組織國家（OECD）和發(fā)展中國家大多采此種公司治理結(jié)構(gòu)模式。

此種模式的特征主要包括：

（1）投資者主要以內(nèi)部人集團(tuán)為主，股權(quán)高度集中。

在這些國家中，像美國、英國作為較大、較為活躍的股東階層的養(yǎng)老基金、共同基金以及保險公司等往往因受到法律的限制，難以成為主流投資者，投資機(jī)構(gòu)化程度比較低。投資者主要集中在家族、工業(yè)企業(yè)聯(lián)盟、銀行和控股公司等。由于內(nèi)部人集團(tuán)規(guī)模小，成員間彼此熟識，常常導(dǎo)致成員之間以及成員與公司之間關(guān)系錯綜復(fù)雜。除投資關(guān)系外，還摻雜著其它的關(guān)系。

（2）主要通過公司內(nèi)部嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)來制約公司的經(jīng)營者，由公司內(nèi)部的控制機(jī)制對管理層進(jìn)行直接監(jiān)控。

在這些國家里，由于資本市場不夠發(fā)達(dá)，通過銀行間接融資成為企業(yè)融資的主要方式。這一方面使公司管理層擺脫了來自資本市場的外部壓力，不受小投資者的約束；另一方面使公司與銀行保持著較為緊密的聯(lián)系。內(nèi)部人可以憑借持股多數(shù)或其他安排來控制公司，對公司管理層進(jìn)行監(jiān)督。

“公司治理結(jié)構(gòu)”這一概念在所有企業(yè)社會責(zé)任（CSR）或可持續(xù)發(fā)展（SD）報告中最為常見。希望本文對您理解公司治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念有所啟發(fā)。