作者：睿信咨詢 林景宇

1、 前言

公司的戰(zhàn)略管理體系是企業(yè)在激烈的競爭中致勝的關(guān)鍵管理手段，眾多企業(yè)通過戰(zhàn)略管理體系的建立和實施推動企業(yè)的發(fā)展, 幫助建立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并幫助實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，本文將簡要論述企業(yè)應該如何構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系。

2、 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理體系概念

企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系之前，需要明確戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理體系這三個不同層面的概念，這樣在構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系時不出現(xiàn)概念的模糊和混淆。

a)什么是戰(zhàn)略？睿信致成專家從廣義的戰(zhàn)略描述出發(fā)，戰(zhàn)略即面對復雜多變、激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，為獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在充分考慮企業(yè)內(nèi)部資源和能力的基礎(chǔ)上所確立的長期發(fā)展目標以及為實現(xiàn)這一目標所進行的總體性謀劃。

b)什么是戰(zhàn)略管理？是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，并針對目標的落實和實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，是一個全過程的管理。睿信咨詢專家認為通過戰(zhàn)略管理可以實現(xiàn)以下的目的：首先幫助企業(yè)制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略；其次保障企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和實施，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；最后，通過對戰(zhàn)略的制定、實施和成果進行評估和監(jiān)控，基于內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略及方案，以保證企業(yè)能夠持續(xù)地沿著科學的戰(zhàn)略方向發(fā)展前行。

c)什么是戰(zhàn)略管理體系？是企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略所進行的各種管理活動和相應的組織保證體系、工作流程、IT系統(tǒng)的統(tǒng)稱，它是企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的各種必備要素的集合。它回答了企業(yè)戰(zhàn)略管理應該做什么、誰來做和怎么做三個根本的問題。

3、 科學的戰(zhàn)略管理體系整體框架？

a)睿信致成專家認為戰(zhàn)略管理體系的建立需要匹配外部經(jīng)營環(huán)境要求和企業(yè)自身資源和能力的要求，需要和企業(yè)的組織體系相吻合，并且所建立的戰(zhàn)略管理體系能夠保證企業(yè)制定出適應環(huán)境變化和符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略并能有效推動戰(zhàn)略的執(zhí)行和調(diào)整。

b)科學的戰(zhàn)略管理體系應由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估三大關(guān)鍵戰(zhàn)略管理活動，以及組織保障、工作流程、IT系統(tǒng)三大戰(zhàn)略管理支撐手段組成

其中三大關(guān)鍵戰(zhàn)略管理活動包括以下內(nèi)容

i.戰(zhàn)略制定：基于上年度戰(zhàn)略執(zhí)行效果評估，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境的變化，制定公司的愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標以及戰(zhàn)略方案；

ii.戰(zhàn)略實施：將戰(zhàn)略措施進一步分解到主要工作和重要項目，并基于此編制戰(zhàn)略指導文檔為滾動規(guī)劃、年度工作計劃、年度績效管理和年度預算管理四大運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供輸入；

iii.戰(zhàn)略評估：對上一年度的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，包括公司KPIs完成情況、戰(zhàn)略舉措實施情況以及部門戰(zhàn)略執(zhí)行力的評估，分析需保持和需改進的方向，為戰(zhàn)略調(diào)整提供輸入。

三大戰(zhàn)略管理支撐手段則包括以下內(nèi)容：

i.組織保障：明確戰(zhàn)略管理相關(guān)職能的具體工作和責任部門，確保戰(zhàn)略管理活動的有效實施；

ii.工作流程：明晰各戰(zhàn)略管理活動的工作流程，保證其高效推進；

iii.IT系統(tǒng)：利用IT系統(tǒng)為戰(zhàn)略管理活動提供支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理活動的高效流轉(zhuǎn)；

以上內(nèi)容僅是對公司的戰(zhàn)略管理體系的整體概念和架構(gòu)體系做了初步的論述，這僅是企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系需要了解的基礎(chǔ)和前提條件，希望對廣大從事戰(zhàn)略管理方面工作的人士提供一些參考建議！

本文為睿信咨詢原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請注明出處

業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略，與企業(yè)相對于競爭對手而言在行業(yè)中所處的位置相關(guān)。它是在總體戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。它的重點是怎樣在市場上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢或者是改進一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位。業(yè)務層戰(zhàn)略的制定需從以下幾方面入手：

1、業(yè)務布局

（1） 地理市場；是按地理特征細分市場，包括以下因素：地形，氣候，交通，城鄉(xiāng)，行政區(qū)等

（2） 產(chǎn)品市場；對市場規(guī)模、位置、性質(zhì)、特點、市場容量及吸引范圍等調(diào)查資料所進行的經(jīng)濟分析。主要目的是研究商品的潛在銷售量，開拓潛在市場，安排好商品地區(qū)之間的合理分配，以及企業(yè)經(jīng)營商品的地區(qū)市場占有率。

（3） 客戶需求；一般在業(yè)務層戰(zhàn)略規(guī)劃中，從多個維度、不同的權(quán)重來分析需求，聯(lián)系到細分市場，聯(lián)系到競爭對手，涉及到差異化分析和藍海的價值創(chuàng)新（減少，增加，剔除，創(chuàng)新）。

（4） 業(yè)務模型；需求分析有自己獨立的流程。業(yè)務建模的結(jié)果并不是需求（它只是需求的輸入），它反映了業(yè)務組織的靜態(tài)的和動態(tài)的本質(zhì)抽象特征。業(yè)務建模因而是對業(yè)務組織的靜態(tài)特征和動態(tài)特征進行抽象化的過程。靜態(tài)特征包括：業(yè)務目標、業(yè)務組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務角色、業(yè)務成果等。動態(tài)特征主要指：業(yè)務流程。

2、競爭策略

企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，進而贏得顧客，獲取競爭優(yōu)勢的一種手段。

1.根據(jù)自身在市場中的地位制定競爭策略

企業(yè)按其市場占有率的大小可以分市場領(lǐng)導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補缺者。處于不同的市場地位其所關(guān)注的方面肯定不同，所制定的競爭策略也是迥異。主要包括以下幾種：

（1）市場領(lǐng)導者

市場領(lǐng)導者必須注意保持優(yōu)勢和繼續(xù)擴大優(yōu)勢，同時還要應付來自各企業(yè)的挑戰(zhàn)與威脅。作為市場領(lǐng)導者，最好的策略應該是以攻為守，不斷地為產(chǎn)品尋找新的用戶，開拓新的用途，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，只有這樣，才能保證不被潛在的對手所超越，甚至擠垮

（2）市場挑戰(zhàn)者

市場挑戰(zhàn)者當然渴望能夠成為市場領(lǐng)導者，而且它本身又具有挑戰(zhàn)領(lǐng)導者的基礎(chǔ)，所以他的戰(zhàn)略往往更具有攻擊性。但進攻不是盲目的，市場挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)方式可能多種多樣，既可以正面進攻，與對手作一殊死搏斗；也可以是側(cè)翼攻擊，通過發(fā)現(xiàn)市場缺口迅速填補，發(fā)展成強大的細分市場；還可以是迂回攻擊，開展多元化經(jīng)營，在自己占優(yōu)勢的市場里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。

（3）市場追隨者

市場追隨者并不和它的名稱一樣，只是被動挨打或單純模仿，它往往被作為挑戰(zhàn)者進攻的主要目標，必須保持低成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務質(zhì)量，一旦有新市場則很快進入占有一席之地。追隨者市場策略隨其積極程度不同而各有差異。它們可以做完全模仿的寄生蟲，也可以進行有限模仿，保持一定差異?；蚋e極地學習，改進領(lǐng)導者產(chǎn)品并有所提高，成為將來的挑戰(zhàn)者。作為追隨者，收益較少，但卻不必支付任何技術(shù)革新的費用

（4）市場補缺者

小企業(yè)較具有靈活性，它們不必與大企業(yè)在主要市場上一較高下，可以在較小細分市場上做領(lǐng)導者。雖然市場份額較小，仍可以通過靈活地查漏補缺獲得高額利潤，其策略調(diào)整的靈活性以及對需求的了解的深入性，是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.從企業(yè)競爭策略的側(cè)重點出發(fā)對策略進行區(qū)分

企業(yè)的競爭策略可以從成本、產(chǎn)品、市場開拓等方面著手。

（1）降低成本策略

降低成本能夠使企業(yè)獲得高于平均水平的利潤，因為成本最低在競爭中可使企業(yè)受到保護，處于有利地位：首先成本最低使企業(yè)轉(zhuǎn)換的余地較大，當其他企業(yè)在競爭中已失去利潤時，成本領(lǐng)先者仍然有利可圖；其次有利于企業(yè)在與買主進行談判時，即便在較低的價格水平下，企業(yè)仍然可以接受；成本低還可以使企業(yè)設(shè)立成本障礙，阻礙其他企業(yè)的進入。所以成本戰(zhàn)略不失為企業(yè)進行市場競爭的一種有力手段。

（2）產(chǎn)品競爭策略

產(chǎn)品策略可有多種，我們在產(chǎn)品策略相關(guān)章節(jié)中將會涉及到，諸如差異戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略等。

（3）市場開拓策略

市場戰(zhàn)略則有更多，如開拓目標市場，對市場細分從而確定目標顧客群等。

3、主要戰(zhàn)略舉措

（1） 市場擴張；

（2） 新客戶、渠道的建立；

（3） …

4、核心競爭力規(guī)劃

（1） 競爭對手核心競爭能力分析和評估；競爭分析主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術(shù)、財務等各方面作對比。

（2） 核心競爭力規(guī)劃；

……

業(yè)務B、事業(yè)單元B、產(chǎn)品B

業(yè)務C、事業(yè)單元C、產(chǎn)品C

5、業(yè)務組合策略：

業(yè)務組合，是指組成企業(yè)的業(yè)務和產(chǎn)品的集合。最佳業(yè)務組合(Optimal Business Portfolio)是指能使企業(yè)的強項和弱項最好地適應環(huán)境所提供的機會的業(yè)務組合。要合理地分配資源，就要先理解業(yè)務組合與業(yè)務周期。業(yè)務組合應該從以下三個角度思考：①業(yè)務的魅力度；②企業(yè)的競爭優(yōu)勢；③業(yè)務間的協(xié)同效應。市場通常會經(jīng)過四個階段：導入期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，需要注意每個階段的戰(zhàn)略課題都不一樣。業(yè)務組合要符合企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造更多價值、具備靈活性。

1、業(yè)務組合要符合企業(yè)戰(zhàn)略

更具優(yōu)勢的業(yè)務組合首要的也最重要的是符合企業(yè)戰(zhàn)略，能幫助企業(yè)樹立強大的競爭地位、支持多層次的創(chuàng)新、以及創(chuàng)造協(xié)同效應。

1. 有競爭力的市場定位

一個業(yè)務組合的市場定位是受五種力量影響：行業(yè)競爭對手，供應商和購買者的議價能力，潛在進入者以及替代品的威脅。一些行業(yè)或細分領(lǐng)域能夠讓企業(yè)在一段時間內(nèi)獲取較高的收益，但更重要的應是公司自身通過獲得更強大的競爭力，從而不斷挖掘該行業(yè)的潛在價值。

競爭力市場定位評估

2. 平衡創(chuàng)新

為更契合戰(zhàn)略要求，企業(yè)還應有機 組合不同種類的創(chuàng)新機遇。創(chuàng)新可分為核心創(chuàng)新、延伸創(chuàng)新和變革創(chuàng)新。其中，“核心創(chuàng)新”是以現(xiàn)有客戶為目標對現(xiàn)有產(chǎn)品進行的增量改進；而 “變革創(chuàng)新”是專注于為新客戶提供新產(chǎn)品或者服務于新興需求的首創(chuàng)行為。

創(chuàng)新評估矩陣及創(chuàng)新投資回報

3.創(chuàng)造協(xié)同效應

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務組合，整體價值必須大于各部分價值之和，這也意味著其在以下四個維度中創(chuàng)造、支持或者強化了協(xié)同效應：

● 管理-監(jiān)督協(xié)同效應

是通過在公司總部強化管理流程和技能，提升總收入或降低總成本。比如高效的激勵設(shè)置、 示范性培訓/招聘以及有效的資產(chǎn)和資 本分配流程。

● 橫向協(xié)同效應產(chǎn)生方式有兩種： 將組合中一個業(yè)務的寶貴資產(chǎn)和能力用于其他業(yè)務，或?qū)⒉煌瑯I(yè)務中的資產(chǎn)和能力合并起來創(chuàng)造新的價值。比如聯(lián)合 采購、聯(lián)合研發(fā)、品牌延伸以及共享最佳實踐。

● 向下的協(xié)同效應來自充分利用母公司業(yè)務部門的資產(chǎn)。如擴大母公司品牌到業(yè)務單位以及獲得母公司的網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系。

● 業(yè)務組合體系的協(xié)同效應：是指當一個業(yè)務組合作為一個體系，各部分彼此進行交互所創(chuàng)造的價值。

2、創(chuàng)造更多價值

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務組合會創(chuàng)造更多的價值，主要體現(xiàn)在內(nèi)在價值、市場價值、以及對其他所有者的價值三個方面。

1. 最大化內(nèi)在價值

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務組合具有最大化的內(nèi)在價值，即貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)。 而且企業(yè)可通過提高資本回報率、投入新資金、或釋放非生產(chǎn)性資本等方式，持續(xù)性地提升其業(yè)務組合的DCF。

1. 關(guān)注市場價值

內(nèi)在價值（DCF）是衡量不同業(yè)務組合價值的重要指標。但市場價值同樣不容忽視。理論上來說，市場價值（由市場期望驅(qū)動）應該和內(nèi)在價值一致。但在實踐中，這兩種價值可能會出現(xiàn)分歧，從而促使公司改變其業(yè)務組合。

2. 找到合適的所有者

即使公司的業(yè)務組合體現(xiàn)出顯著的內(nèi)在價值，該業(yè)務仍然可能存在更合適的所有者。比如，金融買家可通過杠桿和金融工程在同樣的資產(chǎn)中獲取更多價值。

3、具備靈活性

一個更具優(yōu)勢的業(yè)務組合，不僅在戰(zhàn)略 上是合理的和創(chuàng)造價值的，而且也是有靈活性的。

1.分析不同情境

受經(jīng)濟、技術(shù)等各方面原因的影響，客戶需求、競爭態(tài)勢或行業(yè)界限可能會 不斷發(fā)生變化。評估和設(shè)計公司的業(yè)務組合時要充分考慮這些不確定性

2.建立選擇

企業(yè)所處的外部環(huán)境存在不確定性，企業(yè)可從以下幾個方面建立業(yè)務組合的選擇：

●情境管理：當不同的事件發(fā)生（或未發(fā)生）時，構(gòu)建公司將做出的戰(zhàn)略性選擇（“如果 / 那么”）；

●設(shè)計備選交易方案：針對公司收購行為的成敗，設(shè)計可替代的解決方案；

●識別衡量關(guān)鍵趨勢的指標：確定衡量關(guān)鍵發(fā)展趨勢的指標，以便公司據(jù)此 動態(tài)調(diào)整業(yè)務組合。

3. 一個更具優(yōu)勢的業(yè)務組合會綜合考慮公司的目標和風險偏好，在可行性和風險方面比其他業(yè)務組合更有吸引力。 在設(shè)計業(yè)務組合時，企業(yè)應該全面考慮 其可行性和風險類型，以免低估或高估建立新業(yè)務組合前后的風險。

風險評估框架示例

提起戰(zhàn)略管理，我們總是認為好大的一個概念，總是認為離我們很遠。其實我們作為公司組織的一個個體，戰(zhàn)略無時無刻不在我們身邊。與我們?nèi)粘Ｉ钪械娜魏涡∈乱粯樱镜膽?zhàn)略管理，也是經(jīng)歷一個分析、選擇、實施的循環(huán)過程。

戰(zhàn)略分析

分析的主要目的是確定對公司當前以及未來發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，從而進一步確定在選擇戰(zhàn)略時應面對的具體因素有哪些。

與其他事項分析一樣，戰(zhàn)略分析也可以分為兩大類：

一是外部環(huán)境分析。主要是通過了解外部所處的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展所面臨的機遇和挑戰(zhàn)、機會與威脅。

二是內(nèi)部環(huán)境分析。通過分析企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個方面，了解企業(yè)自身所具備的基本條件、所處的相對地位等。

戰(zhàn)略選擇

1、可選擇的戰(zhàn)略有哪些？

根據(jù)對戰(zhàn)略概念的了解，可選擇的戰(zhàn)略有總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個類型。

總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。

業(yè)務單位層面的競爭戰(zhàn)略，包括基本競爭戰(zhàn)略、中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略三個部分。

職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等多種。

2、如何選擇戰(zhàn)略

一是制定戰(zhàn)略選擇方案。一般意義上講，可供選擇的方案越多對企業(yè)越好。企業(yè)在制定戰(zhàn)略選擇方案時可以考慮對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度。制定戰(zhàn)略方案時可以采用自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方法。

二是評估戰(zhàn)略備選方案。對備選戰(zhàn)略方案進行評估時，通常會考慮以下三個原則：第一，適宜性標準。考慮選擇的方案是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否充分利用了外部環(huán)境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標。第二，可接受性標準。是指所選擇的方案能否被企業(yè)的利益相關(guān)者所接受。第三，可行性標準。對戰(zhàn)略方案的評估最終要落到對企業(yè)來講是否可行，企業(yè)是否有足夠的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。也就是考慮戰(zhàn)略收益、風險及可行性問題。

三是選擇戰(zhàn)略。即從多個備選戰(zhàn)略方案中選擇一個。選擇過程可以采用以下方式：第一，根據(jù)企業(yè)的目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因此從企業(yè)目標出發(fā)，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的方案。第二，提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略，提交上級部門審批，有利于選擇出更適合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的方案。第三，聘請外部機構(gòu)。通過聘請外部機構(gòu)、專家提供專業(yè)指導意見，能夠提供較為客觀的方案。

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略從方案轉(zhuǎn)化為行動，具體應用到企業(yè)的日?；顒又腥ァ?zhàn)略實施的過程，我們需要關(guān)注企業(yè)的下述事項：

1、組織結(jié)構(gòu)

確定一個合理的組織結(jié)構(gòu)類型，從而確定如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責范圍和決策權(quán)力。比如企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是高長型還是扁平型，決策權(quán)力是集中還是分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類似能否適應企業(yè)戰(zhàn)略定位等。

2、人力資源和管理制度

有效的人力資源政策和適合的企業(yè)管理制度，關(guān)系到戰(zhàn)略實施的成功與失敗。

3、公司政治關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部各團體有其不同的利益要求和目標，這種許多要求會有沖突，這些利益沖突會導致各種政治性的爭斗和結(jié)盟。在企業(yè)戰(zhàn)略實施中必須正確把握各種政治關(guān)系和活動。

4、組織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)

戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)內(nèi)各單位的集體行動和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標準評價各下屬單位的效益，控制他們的行動。

同時，還應該協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化等諸多方面的關(guān)系。

總之，戰(zhàn)略管理不是一個一次性工作，而是一個循環(huán)過程。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，不斷循環(huán)往復。