很多中小微企業(yè)，在日常的企業(yè)管理中心，缺乏系統的計劃管理體系的建設，日?；靵y如麻，沒有中心，如下：

由此帶來的企業(yè)管理問題比較多，主要變現在：

a.企業(yè)經營目標無定義、無分解、無貫徹；

b.部門相互之間的計劃不銜接，各自為戰(zhàn)，缺乏整體性；

c.由于員工計劃與目標不明確，企業(yè)無法評價、考核和約束，員工做任務不做結果的現象比比皆是；

d.企業(yè)無法全面、準確衡量員工是否優(yōu)秀，無法進行有效進行激勵，進而不能有效調動員工積極性。

中小微企業(yè)如何才能建立一個清晰的計劃管理體系？ 企業(yè)級管理專家認為一個企業(yè)的計劃管理體系的建立，主要包括企業(yè)計劃體系規(guī)劃與布局、計劃的制定與審批、計劃的監(jiān)控與預警、計劃的變更與調整、計劃的執(zhí)行與考核、計劃的改進與激勵六大模塊內容。今天以生產制造類企業(yè)為例，為大家分享企業(yè)計劃管理體系搭建的第一步：-企業(yè)計劃體系的規(guī)劃與布局。

1. 企業(yè)計劃管理的邏輯關系是什么？

1) 以銷售預測和銷售訂單為前導：通過銷售計劃倒推企業(yè)的生產主計劃；

2) 以生產計劃為主線：通過生產計劃帶動其他部門（研發(fā)設計、物料采購、人力資源等）的計劃；

3) 以職能管理為附線：所謂職能管理，例如質檢、人資、行政、財務等部門，充分發(fā)揮其“服務+監(jiān)督”的雙重管理角色，其總體目的和方向是為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展保駕護航。（很多企業(yè)的職能管理往往顧此失彼，有的偏重于監(jiān)督控制，剛性過強，服務不足，缺乏對業(yè)務部門的指導和保障；有的偏重于服務，害怕得罪人，置監(jiān)督控制于不顧）；

2. 企業(yè)計劃的不同分類：

1) 從時間角度分：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標[年度經營計劃[月度計劃[周計劃[日計劃

2) 從管理層級角度分：部門經理[主管[基層員工

不同層級計劃頻率不同，部門經理需要做年計劃、月計劃，主管做周計劃（例如車間主任），基層員工需要做日計劃（例如車間班組長）；承擔的任務及目標性質各有不同，中高層的計劃側重于目標結果型，周期長，基層側重于具體事項的達成，周期短。

3) 從計劃內容角度分：

a 業(yè)務管理類計劃：從企業(yè)的主業(yè)務流程鏈條角度進行劃分，例如銷售計劃[生產計劃[設計計劃、采購計劃、用人計劃……

b 職能管理類計劃：企業(yè)的職能部門例如質檢部、人資部、行政部、財務部、運營部等；

b1 質檢：其職責主要包括質量標準的制定與貫徹、質量問題的巡查與監(jiān)督；對應的目標與計劃：例如質量合格率、質量巡檢計劃、質量標準體系建立及完善計劃

b2 人資：其職責主要包括：招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系管理、人事手續(xù)、企業(yè)文化，相對應的職能計劃：例如招聘計劃、培訓計劃、企業(yè)文化工作計劃

b3 行政：其職責主要包括工商、法務、外聯、辦公與信息化、后勤（門衛(wèi)、食堂、宿舍、公車），其對應的計劃多為具體事項行計劃；

b4 財務：其職責主要包括報銷、付款、現金、賬務、稅務、成本數據、資產盤點等，其對應的職能計劃也多為例行性工作計劃，如賬務登記、納稅申報、資產盤點、財務分析報表等等；

b5 運營：作為企業(yè)的運營部門，其主要工作職責包括戰(zhàn)略、組織管控、計劃運營、會議管理、企業(yè)規(guī)范化（文件、制度、流程）等等，其職能計劃也多為例行性工作，例如每年年初年末戰(zhàn)略規(guī)劃、過程戰(zhàn)略實施總結反饋、每月或每周的計劃運營總結、每月的企業(yè)規(guī)范化建設工作（立新或優(yōu)化）。

一、計劃的制定與審批：

（一）計劃制定的依據：

1、目標計劃：年度、月度目標分配情況。

2、行動計劃：年度、月度重要舉措 部門職能、崗位職責 圍繞中心KPI指標及 目標上級臨時交辦重要工作常規(guī)例行類工作

（二）計劃制定的原則：

1、SMART原則：可考核、可量化、有時間、可操作

2、六要素：任務名稱、總時間、開始時間與結束時間、責任部門、關聯任務（尤其是前置任務）、階段成果標準。附件一：

3、配合其他部門的工作，作為本部門首要工作列入計劃。

4、目標計劃自上而下分解，行動計劃自下而上制定。

（三）計劃內容：

1、目標計劃：依據年度計劃、月度計劃進行分解

2、行動計劃：

a 為實現目標計劃而制定的重要舉措（業(yè)務類、重量級的）；

b 規(guī)范化管理工作，如：流程、管理辦法、業(yè)務標準的制定、完善、執(zhí)行等

c 企業(yè)文化管理工作；

d 年度重要舉措的分解情況。

（四）計劃審批：

1、計劃簽批必須在每個管理周期開始之前收齊，運營例會后第一時間簽批完成；

3、各部門計劃須經過運營例會，并由直接上級領導簽字后方生效。

二、計劃的監(jiān)控與預警：

（一）監(jiān)控及預警內容：

1、主要是對目標計劃及重要工作的監(jiān)控與預警：

2、由各部門自主提報計劃（周計劃或者月計劃）完成情況，由企業(yè)計劃運營部門負責匯總、核實報總經理，并于次日在運營例會上進行通報。

（二）監(jiān)控與預警的具體舉措：

1、運營報告：月報或者周報，根據企業(yè)運營管理周期而定。

2、運營報告內容主要包括：各部門目標計劃和行動計劃完成情況、各部門優(yōu)劣情況提報、各部門規(guī)范化管理情況等。

3、預警會議：對重要目標及工作的預警一旦提出，須由企業(yè)計劃運營部門組織召開預警協調會，分析當前情況，制定緊急措施，甚至是彌補措施。

三、計劃的變更管理：

1、計劃目標的嚴肅性：公司計劃一經確定，各部門不得隨意修改，計劃指標調整必須以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃考核。

2、可以申請變更的原因：

1) 國家政策調整、行業(yè)規(guī)定調整；

2) 公司決策調整；

3) 項目新增計劃；

4) 人力不可為因素：如地震、戰(zhàn)爭等；

5) 其他部門配合出現問題不得不整改的。

【注】：除以上原因情況外，不得變更已定的目標計劃。

3、計劃變更程序

如確因客觀原因影響，調整計劃指標必須辦理審批手續(xù)。調整年度總計劃指標，應第在一個季度結束前申請，調整月度計劃指標應在本月上旬進行申請。指標調整批復的時間為2個工作日。具體調整程序可單獨制定規(guī)定并制定《計劃調整審批表》。

四、計劃的執(zhí)行總結

1、對目標計劃與行動計劃的完成情況，通過《神州通報》進行點評總結；

2、對未完成的重要工作、目標計劃提出預警；

3、計劃制定過程中，對違背計劃管理規(guī)范化的行為，給予即時激勵管理，如制定及時性、結果定義不清晰、沒有全員計劃等等情況。

4、年度目標完成情況的另行規(guī)定激勵。

國際希爾頓（Hilton International）與希爾頓飯店集團（Hilton Hotels Corporation）在1997年就達成了合作聯盟，在酒店信息化和電子商務領域形成了戰(zhàn)略合作。希爾頓集團是全球較早開展酒店信息化和電子商務業(yè)務。希爾頓的信息化和電子商務變革經歷了兩個階段：利用互聯網，希爾頓成功推進了客房預訂業(yè)務；利用電子商務增強營銷能力、拓寬分銷渠道、提高預訂能力、購買能力和集團內部管理水平。

酒店主要功能可以分為大堂接待、客房、餐飲、公共活動和后勤服務管理五個主要部分。酒店計算機管理系統（Hotel Management Information System，HMIS）是酒店現代化管理的重要手段。HMIS是一個人機一體的管理系統，以人的操作為系統啟動端口，通過計算機存儲、計算功能處理業(yè)務流程。目前國內與國際酒店連鎖企業(yè)信息化管理的差距在于業(yè)務處理能力，國內信息化管理業(yè)務處理主要依附于描述統計方式，即數據的匯集、簡單計算、圖表結構等；而國際酒店連鎖企業(yè)信息化管理已跨越至描述統計的建模和推斷統計領域，可以直接形成管理問題的決策。

國際酒店業(yè)信息化管理主要涵蓋了企業(yè)資源管理計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）和電子商務的觀點。從ERP角度，旨在提高業(yè)務流程、組織結構的優(yōu)化；從SCM角度，旨在實現社會資源最優(yōu)配置、控制采購成本、保障原材料質量；從CRM角度，旨在形成以顧客為中心的企業(yè)運營管理環(huán)境，把企業(yè)的關注點緊密與市場接軌，通過深度挖掘客戶需求和認知，反向定位企業(yè)管理、產品研發(fā)和運營模式，形成以市場為出發(fā)點的經營管理思路。在整體信息化基礎上，ERP、CRM和SCM都是以其各屬領域的數據，通過算法和建模方式，形成標準化、數據化管理的核心。不同領域間的數據或算法結果，再通過模型建設，形成數據的多次重復運用，提高數據增值價值，形成更高端管理問題的數據決策，這是信息化管理對組織管理、業(yè)務流程改造和業(yè)務管理最大的貢獻，也是與傳統經驗管理最本質的區(qū)別。

企業(yè)信息化建設對酒店業(yè)務流程重組的沖擊是巨大的，現代企業(yè)職能部門的級別會大大壓縮，企業(yè)組織不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”，這種扁平化的形成，正是由于信息化建設優(yōu)化了業(yè)務流程、提高了信息分享的結果，以前餐廳從經理、主管、領班層層管理，在傳統管理模式下，餐廳每個區(qū)域的經營狀態(tài)需要管理者靠眼睛去實際觀測。信息化建設后，臺位狀態(tài)直接通過顯示屏顯示，管理者可以在固定區(qū)域掌握全局，從而大幅提高工作效率，造成管理者的管理幅度和深度都增強，從而減少了中間管理的過渡環(huán)節(jié)。

“扁平化”管理形成的另一個原因是基層員工的服務重心發(fā)生了根本偏移，由以前服務管理上級轉變?yōu)榉疹櫩?。這也讓我們有所反思，如果企業(yè)建立了線上信息化系統，但卻沒有形成實際的管理優(yōu)勢、業(yè)務流程優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，一個根本的原因可能是你的企業(yè)信息化建設沒有讓管理的業(yè)務導向“以顧客為中心”，還是以“組織架構為中心”。因為只有信息化實現以“顧客為中心”，部門之間的邊界才能大大淡化，部門經理的權限才能有效的以控制，一般只是制定戰(zhàn)略、培訓，員工的直接服務對象是顧客，而不是“上司”。以標準化、數據化管理而言，一般只需要作業(yè)層、管理層和決策層。

作業(yè)層主要從事日常的客人住店情況、客人資料、客房狀態(tài)以及餐飲娛樂消費等數據處理工作。管理層是對全酒店的銷售、客人及財務、庫存、人事等方面進行管理和控制。管理層處理來自作業(yè)層的數據，并將信息數據提供給決策層。決策層確定酒店發(fā)展的目標、戰(zhàn)略計劃。其數據來自兩方面：一方面是酒店內部作業(yè)層和管理層提供的信息；另一方面是酒店的外部環(huán)境提供的信息，如國內外的經濟和政治形勢、競爭對手的情況等。不但需要分析酒店當前的數據，也需要與歷史的數據進行比較。而計算機信息化可以幫助企業(yè)進行數據存儲、整理和分析，配合管理者的經驗對問題做出處理。

根據酒店業(yè)務的管理模式，酒店管理信息系統可分為前臺和后臺，前臺是直接面向客人，進行業(yè)務處理；后臺是進行系統管理和控制，為決策提供輔助。（作者系美國歸來的酒店餐飲數控管理專家李穎）

文/李穎

很多中小微企業(yè)，在日常的企業(yè)管理中心，缺乏系統的計劃管理體系的建設，日?；靵y如麻，沒有中心，如下：

由此帶來的企業(yè)管理問題比較多，主要變現在：

a.企業(yè)經營目標無定義、無分解、無貫徹；

b.部門相互之間的計劃不銜接，各自為戰(zhàn)，缺乏整體性；

c.由于員工計劃與目標不明確，企業(yè)無法評價、考核和約束，員工做任務不做結果的現象比比皆是；

d.企業(yè)無法全面、準確衡量員工是否優(yōu)秀，無法進行有效進行激勵，進而不能有效調動員工積極性。

中小微企業(yè)如何才能建立一個清晰的計劃管理體系？ 企業(yè)級管理專家認為一個企業(yè)的計劃管理體系的建立，主要包括企業(yè)計劃體系規(guī)劃與布局、計劃的制定與審批、計劃的監(jiān)控與預警、計劃的變更與調整、計劃的執(zhí)行與考核、計劃的改進與激勵六大模塊內容。今天以生產制造類企業(yè)為例，為大家分享企業(yè)計劃管理體系搭建的第一步：-企業(yè)計劃體系的規(guī)劃與布局。

1. 企業(yè)計劃管理的邏輯關系是什么？

1) 以銷售預測和銷售訂單為前導：通過銷售計劃倒推企業(yè)的生產主計劃；

2) 以生產計劃為主線：通過生產計劃帶動其他部門（研發(fā)設計、物料采購、人力資源等）的計劃；

3) 以職能管理為附線：所謂職能管理，例如質檢、人資、行政、財務等部門，充分發(fā)揮其“服務+監(jiān)督”的雙重管理角色，其總體目的和方向是為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展保駕護航。（很多企業(yè)的職能管理往往顧此失彼，有的偏重于監(jiān)督控制，剛性過強，服務不足，缺乏對業(yè)務部門的指導和保障；有的偏重于服務，害怕得罪人，置監(jiān)督控制于不顧）；

2. 企業(yè)計劃的不同分類：

1) 從時間角度分：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標[年度經營計劃[月度計劃[周計劃[日計劃

2) 從管理層級角度分：部門經理[主管[基層員工

不同層級計劃頻率不同，部門經理需要做年計劃、月計劃，主管做周計劃（例如車間主任），基層員工需要做日計劃（例如車間班組長）；承擔的任務及目標性質各有不同，中高層的計劃側重于目標結果型，周期長，基層側重于具體事項的達成，周期短。

3) 從計劃內容角度分：

a 業(yè)務管理類計劃：從企業(yè)的主業(yè)務流程鏈條角度進行劃分，例如銷售計劃[生產計劃[設計計劃、采購計劃、用人計劃……

b 職能管理類計劃：企業(yè)的職能部門例如質檢部、人資部、行政部、財務部、運營部等；

b1 質檢：其職責主要包括質量標準的制定與貫徹、質量問題的巡查與監(jiān)督；對應的目標與計劃：例如質量合格率、質量巡檢計劃、質量標準體系建立及完善計劃

b2 人資：其職責主要包括：招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系管理、人事手續(xù)、企業(yè)文化，相對應的職能計劃：例如招聘計劃、培訓計劃、企業(yè)文化工作計劃

b3 行政：其職責主要包括工商、法務、外聯、辦公與信息化、后勤（門衛(wèi)、食堂、宿舍、公車），其對應的計劃多為具體事項行計劃；

b4 財務：其職責主要包括報銷、付款、現金、賬務、稅務、成本數據、資產盤點等，其對應的職能計劃也多為例行性工作計劃，如賬務登記、納稅申報、資產盤點、財務分析報表等等；

b5 運營：作為企業(yè)的運營部門，其主要工作職責包括戰(zhàn)略、組織管控、計劃運營、會議管理、企業(yè)規(guī)范化（文件、制度、流程）等等，其職能計劃也多為例行性工作，例如每年年初年末戰(zhàn)略規(guī)劃、過程戰(zhàn)略實施總結反饋、每月或每周的計劃運營總結、每月的企業(yè)規(guī)范化建設工作（立新或優(yōu)化）。

一、計劃的制定與審批：

（一）計劃制定的依據：

1、目標計劃：年度、月度目標分配情況。

2、行動計劃：年度、月度重要舉措 部門職能、崗位職責 圍繞中心KPI指標及 目標上級臨時交辦重要工作常規(guī)例行類工作

（二）計劃制定的原則：

1、SMART原則：可考核、可量化、有時間、可操作

2、六要素：任務名稱、總時間、開始時間與結束時間、責任部門、關聯任務（尤其是前置任務）、階段成果標準。附件一：

3、配合其他部門的工作，作為本部門首要工作列入計劃。

4、目標計劃自上而下分解，行動計劃自下而上制定。

（三）計劃內容：

1、目標計劃：依據年度計劃、月度計劃進行分解

2、行動計劃：

a 為實現目標計劃而制定的重要舉措（業(yè)務類、重量級的）；

b 規(guī)范化管理工作，如：流程、管理辦法、業(yè)務標準的制定、完善、執(zhí)行等

c 企業(yè)文化管理工作；

d 年度重要舉措的分解情況。

（四）計劃審批：

1、計劃簽批必須在每個管理周期開始之前收齊，運營例會后第一時間簽批完成；

3、各部門計劃須經過運營例會，并由直接上級領導簽字后方生效。

二、計劃的監(jiān)控與預警：

（一）監(jiān)控及預警內容：

1、主要是對目標計劃及重要工作的監(jiān)控與預警：

2、由各部門自主提報計劃（周計劃或者月計劃）完成情況，由企業(yè)計劃運營部門負責匯總、核實報總經理，并于次日在運營例會上進行通報。

（二）監(jiān)控與預警的具體舉措：

1、運營報告：月報或者周報，根據企業(yè)運營管理周期而定。

2、運營報告內容主要包括：各部門目標計劃和行動計劃完成情況、各部門優(yōu)劣情況提報、各部門規(guī)范化管理情況等。

3、預警會議：對重要目標及工作的預警一旦提出，須由企業(yè)計劃運營部門組織召開預警協調會，分析當前情況，制定緊急措施，甚至是彌補措施。

三、計劃的變更管理：

1、計劃目標的嚴肅性：公司計劃一經確定，各部門不得隨意修改，計劃指標調整必須以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃考核。

2、可以申請變更的原因：

1) 國家政策調整、行業(yè)規(guī)定調整；

2) 公司決策調整；

3) 項目新增計劃；

4) 人力不可為因素：如地震、戰(zhàn)爭等；

5) 其他部門配合出現問題不得不整改的。

【注】：除以上原因情況外，不得變更已定的目標計劃。

3、計劃變更程序

如確因客觀原因影響，調整計劃指標必須辦理審批手續(xù)。調整年度總計劃指標，應第在一個季度結束前申請，調整月度計劃指標應在本月上旬進行申請。指標調整批復的時間為2個工作日。具體調整程序可單獨制定規(guī)定并制定《計劃調整審批表》。

四、計劃的執(zhí)行總結

1、對目標計劃與行動計劃的完成情況，通過《神州通報》進行點評總結；

2、對未完成的重要工作、目標計劃提出預警；

3、計劃制定過程中，對違背計劃管理規(guī)范化的行為，給予即時激勵管理，如制定及時性、結果定義不清晰、沒有全員計劃等等情況。

4、年度目標完成情況的另行規(guī)定激勵。