最近接觸了一家企業(yè)，是做幼兒園教育的，在這家企業(yè)里面，老板就像個“救火隊長”，公司里面什么事情都找他，無論是大事還是小事，以致于老板每天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，沒有時間休息，沒有時間思考企業(yè)的戰(zhàn)略，更沒有時間陪伴自己的家人。做企業(yè)的您，是否也有同感呢？

鑒于此，老板很是苦惱，和我說當初創(chuàng)建這家企業(yè)的目的是因為受夠了給別人打工的憋屈，自己不再想給別人打工，想自己做點事情，為自己打工?？蛇@么多年下來之后，發(fā)現(xiàn)自己是不再給某個老板打工了，相反反而卻給公司的員工打工了。

這位老板，知道我是搞企業(yè)管理咨詢的，每天都在接觸各行各業(yè)的企業(yè)家朋友，問我有沒有好的方法可以幫助他擺脫這種困境？我?guī)退隽朔治觯悦刻旌苊苊Φ暮诵脑谟谄髽I(yè)內(nèi)部沒有一套標準化、系統(tǒng)化、流程化的管理體系，正因為沒有這套管理體系，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂不堪，企業(yè)里的功勞，大家爭破頭皮去搶；但當公司真正發(fā)生問題，除了這位老板挺身而出外，其他都跑得遠遠的。

那么如何構(gòu)建這套管理體系呢？數(shù)據(jù)化管理就顯得尤為重要了?。?！如果把管理方式分為兩種的話，很多企業(yè)做的管理都是語文化的管理，這里貼一張紙，那里貼一張紙，滿滿的全是文字，看似系統(tǒng)建設(shè)很完善，其實完全沒辦法量化，因為沒辦法量化，所以就沒辦法作為考核員工的依據(jù)，變成了一紙空文。成功的企業(yè)一定不是語文化的管理，相反而是數(shù)學(xué)化的管理。我給他的建議是2018年公司的管理一定從過去的那種沒有標準的管理，簡稱語文化管理過度到凡事看數(shù)據(jù)的管理，簡稱數(shù)據(jù)化管理。

要知道現(xiàn)如今的 數(shù)據(jù)化管理是解放老板、系統(tǒng)托管，同時給到人才成長的基石。那么如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理呢？ 賈長松老師曾說過：每家企業(yè)，要想做好數(shù)據(jù)化管理，公司需要使用這［5張表］：

《表一：工作分析表》 量化明確員工崗位權(quán)責，避免扯皮推諉；實現(xiàn)人人有事做，事事有人做。

《表二：績效考核表》 要什么考什么，考什么得到什么，驅(qū)動員工挑戰(zhàn)業(yè)績極限，實現(xiàn)業(yè)績目標的新突破。

《表三：薪酬激勵表》 激勵員工自動自發(fā)的工作與執(zhí)行，包括工資，績效，提成，獎金，分紅等；

《表四：晉升通道表》 讓員工充滿無限希望；在這家公司不僅可以獲得可觀的收入，還有成長發(fā)展的機會。

《表五：目標責任書》 讓高管時刻關(guān)注公司業(yè)績與經(jīng)營結(jié)果；實現(xiàn)利益共同體。

最后送給各位老板一句話：企業(yè)管理的本質(zhì)是［表單］ ， 處理問題的本質(zhì)是［標準］ ，團隊營銷的本質(zhì)是［流程］，老板要想解放，組織系統(tǒng)建設(shè)勢在必行；組織系統(tǒng)建設(shè)要想成功導(dǎo)入，數(shù)據(jù)化管理是基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要保證，是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性的安排。不管是人力資源管理還是集團內(nèi)部管理提升，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是必不可少的環(huán)節(jié)，只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理順一、二級公司、各部分之間的關(guān)系，全責明晰，才能為下一步的流程設(shè)計、績效考核激勵打下基礎(chǔ)。 一般的組織結(jié)構(gòu)分析的基本思路為：通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析，考察組織結(jié)構(gòu)和管理崗位的結(jié)構(gòu)、功能的完整性、合理性、清晰性；組織中結(jié)構(gòu)和崗位職務(wù)、職責、職權(quán)的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和順暢性。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面。

1、職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。 　

2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。 　　

3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。 　　

從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進行分析?！　?/p>

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責關(guān)系是否對等。

其次，根據(jù)組織四大塊的考量維度，進行組織結(jié)構(gòu)診斷。將調(diào)查問卷、訪談、資料搜集中獲取的大量信息進行有目的的整理，將發(fā)現(xiàn)的問題一個個歸結(jié)到所屬的組織不同結(jié)構(gòu)中，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報告。經(jīng)過維度的劃分，可以理清思路，將混雜在一起的問題逐漸理順，就好比從一團麻中理出一條主線，然后再將支線理清。

1、組織結(jié)構(gòu)診斷：對各部門在目前的組織系統(tǒng)中的作用、各部門的分工、隸屬、合作關(guān)系是否明確等進行分析，判斷現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中各部門職能是否缺失、交叉、冗余、職能錯位等。可以結(jié)合企業(yè)價值鏈，對價值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進行逐個分析，這樣就不會出現(xiàn)職能遺漏和重復(fù)的現(xiàn)象，思路非常清晰。經(jīng)過詳細的診斷。就能確定主要職能改進領(lǐng)域與改進重點。

2、層次結(jié)構(gòu)診斷：包括現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置情況，高層領(lǐng)導(dǎo)管理層次、管理幅度、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務(wù)量與配備人員數(shù)量與素質(zhì)適應(yīng)狀況等分析。這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的狀況，一些管理不到位的企業(yè)，沒有現(xiàn)成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖，只有依靠我們的分析判斷，從現(xiàn)有的人員安排，職務(wù)分工等方向進行梳理，畫出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來。其實在做這部分工作時，我們就對組織層次方面存在的問題，了然于胸了。

3、部門組織結(jié)構(gòu)：在層次結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上，從組織橫向結(jié)構(gòu)分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權(quán)利指揮系統(tǒng)的完整性、合理性。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷：主要是對高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、職責、職權(quán)是否一致，部門職務(wù)、職責、職權(quán)是否一致，管理崗位職務(wù)，職責、職權(quán)一致性進行診斷。

通過對現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析診斷，找出主要問題，就能在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時做到心中有數(shù)，設(shè)計方案時也能夠做到有的放矢，達到真正為企業(yè)服務(wù)的宗旨。

企業(yè)建立組織管理系統(tǒng)可以有效：激活員工，解放老板，強大企業(yè)，后代傳承。

企業(yè)經(jīng)營核動力系統(tǒng)

組織管理系統(tǒng)建設(shè)為企業(yè)家族傳承提供保證。鐵打的營盤流水的兵，人可能會走，系統(tǒng)永遠會留下。崗位權(quán)責書，讓人人有事做，事事有人做，做事的標準清楚、明確。薪酬，分好錢最重要，老板必須掌握分錢的原理和技術(shù)?？冃Э己耸欠皱X的科學(xué)依據(jù)和標準。員工只愿意做兩件事：（自己喜歡的和公司要考核的）。沒有生涯規(guī)劃，員工感覺不到安全，感覺沒有未來.。招聘系統(tǒng)：選對人黃金萬兩，選錯人萬丈深淵。選、用、留人的機制很重要。培訓(xùn)系統(tǒng)是企業(yè)的造血機制，沒有經(jīng)過充分訓(xùn)練的員工是企業(yè)最大的成本，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工因為不專業(yè)得罪客戶給企業(yè)造成的損失遠遠大給他發(fā)的工資。企業(yè)至少拿出去年營業(yè)額的1%作為培訓(xùn)預(yù)算。