注重項目管理體系建設(shè)，提高項目績效

1 項目管理在組織中的應(yīng)用

項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使用的技術(shù)要求千差萬別，從工程浩大的三峽水利工程、到延續(xù)幾天的小型工程設(shè)備安裝項目，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經(jīng)歷項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行、項目監(jiān)控）和項目收尾過程。所涉及的管理技術(shù)都包括項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。組織有意或無意都會將管理理論用于所運作的項目中。這也就是項目管理在組織中的具體應(yīng)用。

1.1 項目管理的重要性

每個項目在組織活動中的重要性各不相同，對組織的影響有大有小，但有一點是相同的，這就是每個組織都希望所實施的項目能夠成功?？偟膩碚f，影響項目成功的因素歸納起來有以下五個方面的因素。

圖1 影響項目成功的因素

第一個因素是人員。人員是項目執(zhí)行的主體，項目人員的知識與技能對項目的成功起著至關(guān)重要的作用；

第二個因素是項目過程，即項目的過程管理，也就是項目管理，它是項目成功的重要保證；

第三個因素是項目產(chǎn)品，即項目本身的難易程度會直接影響項目的成功，同時也表明，有構(gòu)成項目產(chǎn)品零、部件（廣義的零、部件概念）構(gòu)成方面的儲備有利于項目的成功；

第四個因素是項目所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影響著項目的質(zhì)量、費用與效率，直接影響項目的成敗與績效；

第五個因素是項目領(lǐng)導，好的項目領(lǐng)導有助于項目團隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認可，有利于項目的成功；

對于一個將通過“過程”實現(xiàn)價值的“服務(wù)型組織”來說，項目管理體系的建設(shè)直接關(guān)系著其項目的績效與成敗。而對于“產(chǎn)品型組織”來說，產(chǎn)品開發(fā)的效率與成敗同樣影響組織的產(chǎn)品競爭與市場競爭?？梢灾v，項目管理已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

1.2 項目成功的含義

1997年美國的一項項目狀況調(diào)查表明，“每年有 31% 以上的項目失敗或取消，有 53% 的項目超過預(yù)計時間的一倍”。應(yīng)該說項目的成功率并不高，國內(nèi)雖然沒有這方面的統(tǒng)計數(shù)字，相信不會比這個調(diào)查結(jié)果好多少。我們在介紹項目管理體系之前簡要介紹一些有關(guān)“項目成功”的不同說法。

“項目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法：

（1）傳統(tǒng)定義：項目完成時，滿足預(yù)先確定的項目范圍、項目進度時間和項目質(zhì)量要求，即為項目成功。

（2）動態(tài)定義：主要的項目利益相關(guān)人（包括客戶、高層管理者、項目小組、及項目領(lǐng)導等）在該項目完成許久后，仍同意項目是成功的，即為項目成功。

（3）商業(yè)定義：一個項目的結(jié)果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造的價值足以支持此項目費用及運營開資，并產(chǎn)生利潤，即為項目成功。

（4）流行定義：項目滿足預(yù)先確定的項目范圍、項目進度時間和項目質(zhì)量要求，同時項目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項目成功（見圖1）。

圖2 項目成功的要素與條件

在當今這個全球經(jīng)濟一體化進程逐步深化，市場競爭進一步加劇的情況下，將客戶利益放在第一位，接受第四種項目成功定義對企業(yè)策略、組織與流程制定，以及企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該是有益的，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

1.3 組織項目管理中常見的問題

我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應(yīng)該講也是正?，F(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：

項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。

項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責權(quán)不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。

不重視項目領(lǐng)導技巧：項目經(jīng)理的領(lǐng)導技能較弱，項目團隊建設(shè)出現(xiàn)問題的例子也時常出現(xiàn)，如項目中途合作各方散伙、項目經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導及客戶的有效支持等，常常導致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

項目風險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟、技術(shù)、管理與運作中的風險分析；項目實施中不重視風險的監(jiān)控；因項目風險管理不當招致的項目失敗不在少數(shù)。

不注重項目經(jīng)驗總結(jié)：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結(jié)過程。導致項目管理原地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應(yīng)吸取的教訓，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提供的原動力

2 項目管理與組織類型

2.1 項目管理內(nèi)涵

理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物，如圖2所示。由于不同類型項目過程的差異性很大，通用的適合于所有項目的過程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的，在組織實際的項目管理體系建設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項目過程緊密結(jié)合，這樣的項目管理才具有指導意義。

圖3 項目管理中的項目過程與管理過程

因此，組織實際的項目運作過程中，學會項目管理技術(shù)本身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術(shù)運用于組織的項目過程中。同時，不同行業(yè)驅(qū)動組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的差異導致將項目管理控制與組織機構(gòu)相結(jié)合，建立一個合理項目管理驅(qū)動體系變得更為困難。

從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應(yīng)該如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術(shù)，更應(yīng)該注重組織項目管理體系的建設(shè)。

項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機構(gòu)設(shè)置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。

圖4 項目運做與管理模式

宏觀上講，項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、項目核心過程部分、項目質(zhì)量控制部分（包括質(zhì)量管理和文檔管理）和項目管理活動（項目評估、實施策略、過程監(jiān)控等），各部分關(guān)系見圖3。項目管理體系的建設(shè)就是要解決項目管理流程與組織機構(gòu)控制之間的關(guān)系。

2.2 組織價值

每個組織都有其自身存在的價值，從大的方面講，任何組織存在的價值在于要向它的客戶提供價值，這種價值的體現(xiàn)表現(xiàn)為二種形式：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(wù)（現(xiàn)在的概念服務(wù)也是產(chǎn)品）。產(chǎn)品與服務(wù)的差別主要在于：

“產(chǎn)品”在提供給客戶時其規(guī)格性能、質(zhì)量與價格（成本）已經(jīng)確定，客戶的滿意體現(xiàn)在是對看得見、摸得著的已有產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)控制過程是在工廠中完成，產(chǎn)品生產(chǎn)管理是一種運營管理，不是項目管理。但這類組織中的產(chǎn)品立項開發(fā)確是個典型的項目管理應(yīng)用。

“服務(wù)”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時，拿到的只是一紙協(xié)議，服務(wù)內(nèi)容的交付需要一個交付過程，而這個交付過程一般具有項目管理的特征，過程中會涉及服務(wù)內(nèi)容、進度與質(zhì)量的問題。很多“服務(wù)合同”具有項目的特征，因此很多組織的“服務(wù)”合同按項目模式進行管理，如建筑工程、IT行業(yè)的系統(tǒng)集成項目、定制應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，需要進行項目管理。

項目管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠，不同行業(yè)有不同的項目管理模式?？偟膩碚f，“產(chǎn)品型組織”一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中，但同時也應(yīng)兼顧類似產(chǎn)品開發(fā)這樣的項目管理?！胺?wù)型組織”應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、費用與質(zhì)量要求，應(yīng)特別注重服務(wù)過程的項目管理。

2.3 項目管理的驅(qū)動模式

“產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項目管理驅(qū)動模式。

“產(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提供產(chǎn)品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實力所進行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設(shè)項目中，項目的原始驅(qū)動來自于組織內(nèi)部的需求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制主要由組織內(nèi)部控制。典型項目的過程模型如下圖。

圖5 產(chǎn)品型組織典型的項目模式

項目階段2可以根據(jù)項目規(guī)模和項目風險等因素拆分為多個階段。不同類型項目可以有不同的階段劃分。

“服務(wù)型組織”的價值是通過向客戶提供服務(wù)來實現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項目管理體系的建設(shè)。服務(wù)項目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅(qū)動項目管理的動力。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。這類項目的過程模型基本可以表示為如下圖所示。

圖6 服務(wù)型組織典型的項目模式

“服務(wù)型組織”內(nèi)部也會存在為增加自身競爭實力而實施的內(nèi)部項目，這種內(nèi)部項目與“產(chǎn)品型組織”的驅(qū)動模式相同。

由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項目驅(qū)動來源的差異，其項目管理機構(gòu)的設(shè)置與責權(quán)會有一定的差異，組織在進行項目管理體系建設(shè)時應(yīng)有所重視。但項目管理的本質(zhì)是一致的

2.4 項目管理是組織行為

很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖6為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況（摘自PMBOK2000）?？梢钥闯?，不同組織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍或管理書籍）。

組織結(jié)構(gòu)

項目特點

職能型組織

矩陣型組織

項目型組織

弱

中等

強

項目經(jīng)理授權(quán)

少或沒有

有限

低到中

中到高

高或全部

人員時間分配到

項目中的百分比

實際沒有

0~25%

15~60%

50~95%

85~100%

項目經(jīng)理角色

部分時間

部分時間

全職

全職

全職

項目經(jīng)理稱謂

項目協(xié)調(diào)人

/項目領(lǐng)導

項目協(xié)調(diào)人

/項目領(lǐng)導

項目經(jīng)理

/項目官員

項目經(jīng)理

/項目管理官員

項目經(jīng)理

/項目管理官員

項目管理人員

部分時間

部分時間

部分時間

全職

全職

圖7 組織系統(tǒng)對項目的影響

3 建立項目管理的多級控制體系

項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進行。項目過程實際上就是具體項目細分任務(wù)沿時間坐標軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。

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圖8 軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型

而在項目推進過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應(yīng)完成的主要工作。項目管理就是將這些管理技術(shù)運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進展、質(zhì)量與費用進行監(jiān)控。而這些角色的責權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管理控制體系。

3.1 建立多級項目管理控制體系

3.1.1 項目管理的責權(quán)體系

項目管理的核心問題就是對項目范圍、進度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進度與費用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖9和圖10是項目控制體系的一個例子。

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圖9的項目多級監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個示意表示，不同組織中項目管理層（PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機構(gòu)，也可以是一個虛擬的機構(gòu)，根據(jù)需要隨時組成。同時，項目管理層（PMO）可以為多個不同的控制，細分控制職責。圖8中的項目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部客戶不一定處于項目控制的頂層）。

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圖10中所示的項目管理體系各層的權(quán)責可以根據(jù)具體...